Основы функционирования гостиничного предприятия в кризисной ситуации

Введение. Экономический кризис затрагивает все направления бизнеса, в том числе и гостиничное дело. Разработка оптимизированного плана развития - основной путь выживания гостиничного предприятия в условиях неблагоприятной экономической конъюнктуры. Проблема развития гостиничного бизнеса в период экономического кризиса стала актуальной задачей для собственников гостиничных предприятий на международном рынке. Таким образом, целью данного исследования является попытка сформировать модель функционирования гостиничным предприятием, которая может иметь место на международном рынке туризма в период кризиса. Обзор литературы по данному вопросу показывает, что в подавляющем большинстве авторы рассматривают проблемы антикризисного управления и эффективного управления предприятия в целом [19]. К примеру, проблемы антикризисного управления рассматривались в исследованиях западных и отечественных ученых.

Одно из определений кризисного управления, о котором говорит Дарлинг: «Управление кризисом определяется как ряд функций или процессов для выявления, изучения и прогнозирования кризисных проблем и излагает конкретные способы, которые позволили бы организации предотвратить кризис или справиться с ним».

P. Lagadec считает, «чтобы избежать или уменьшить такое непредвиденное воздействие, необходима эффективная практика управления кризисом». К тому времени, когда окружающая среда растет по сложности и неопределенности, она не только требует значительных усилий для обучения со стороны организаций, но также способствует тому, чтобы организации изучали определяющий фактор в своей способности выжить или адаптироваться [13, 15].

Если говорить об отдельной отрасли - в данном случае гостиничном бизнесе, то многие современные исследователи, рассматривая управление гостиничным предприятием в период кризиса, в частности, российские исследователи А.М. Бабич, Н.А. Зайцева убеждены, что, прежде всего, «следует остановиться на условиях функционирования предприятий гостиничного бизнеса. Во-первых, это меры по увеличению объема продаж за счет формирования новых гостиничных продуктов и изменения ценовых предложений, во-вторых, меры по оптимизации затрат», поскольку эти положения взяты из передового опыта успешных предприятий в отрасли гостеприимства [1]. Данное мнение является, несомненно, актуальным в современном мире, однако стоит отметить, что основной задачей при функционировании гостиничного предприятия в период кризиса является сохранение конкурентоспособности.

По мнению П.А. Туктаровой. важным аспектом, напрямую связанным с возникновением кризисной ситуации внутри гостиничного бизнеса, является «недостаточный уровень профессиональной квалификации работников, который влечет за собой безответственность перед собственниками за последствия управленческих решений и финансовый результат деятельности» [8, с.9].

На наш взгляд, эффективность функционирования гостиничного предприятия в кризисной ситуации заключается в совокупности бизнес-процессов, учета внутренних и внешних факторов воздействия на кризисную ситуацию, а также постоянной оценке эффективности существующей стратегии на уровне организационной структуры, маркетинга, системы управления предприятия в целом.

В настоящий момент формируются новые условия и тенденции, которые во многом определяют эффективность и конкурентоспособность гостиниц в условиях кризиса (табл. 1) [18, с.22; 10; 2, с.56].

Гостиничный бизнес, как и любой другой, зависит от внешних факторов, глобализационных процессов, а научно-технический прогресс, новейшие современные технологии в корне меняют модель поведения потребителей, их предпочтения, а также условия функционирования предприятий. Стоит отметить, что в парадигме взаимодействия гостиничного предприятия, как с внешними, так и внутренними факторами, возникает кризисная ситуация, причинами которой могут быть:

– качество предоставляемых услуг;

– состояние рыночного спроса;

– цена на услугу;

– материальная база гостиничного предприятия.

– внешние факторы, не зависящие от гостиничного сектора (военные действия, стихийные бедствия и др.).

Таблица 1 – Тенденции развития гостиничного бизнеса

Тенденция	Описание
Сервисизация экономики	Побуждает представителей гостиничного бизнеса предлагать расширенное содержание предлагаемых гостиничных услуг, усиливать сервисную составляющую в своей работе
Глобализация и интеграция гостиничного бизнеса	Создание туристских корпораций и гостиничных цепей. На российском рынке существуют самые известные международные гостиничные бренды («Sheraton», «Marriott», «Hilton», «FourSeasons», отели сети «Accor», «Kempiski» и другие)
Учет особенностей туристского потока	Учет с точки зрения неоднородности потока и факторов, его формирующих, позволяет предлагать рынку требуемые по качеству, объему и количеству услуги и бороться с фактором «сезонного спроса» [10]
Глубокая персонификация обслуживания и полная концентрация на запросах и потребностях клиентов	Проявляется в наличии широкого ассортимента дополнительных услуг, использовании технологии радиочастотной идентификации RFID, идентифицирующей гостя отеля еще до оказания услуг («TouchPoint» от «OneLabSolutions»), биометрической идентификации, системы электронных замков, использование принципа экологизации при автоматизации систем жизнеобеспечения здания и др.
Усиление долевой экономики	По экспертной оценке в будущем гостиницы будут обслуживать, в основном, рынок «люкс» и групповой рынок, в то время как фокус сферы организации частных и бизнес-путешествий устремится на сервисы аренды жилья
Развитие новых форм гостиниц	Ярким примером проявления данной тенденции является создание капсульных отелей, впервые открытых в Японии в 1979 году и уже представленных на российском рынке гостиничных услуг в Москве («Воздушный экспресс» «Sleepbox») и Санкт-Петербурге («SimpleHostel»)
Развитие роботизированной техники и внедрение инфракрасных датчиков	Например, отель AloftCopertino предлагает гостям услуги робота-посыльного. Общение робота с гостями осуществляется с помощью роботизированного механизма «A.L.O. Botlr» оснащенного поддержкой 4G-связи, WI-FI-модулем и 7дюймовым планшетом. Использование инфракрасных датчиков помогает персоналу принять решение, например, по необходимости уборки номера
Внедрение инновационных программных продуктов	Продукты для гостиничных предприятий – SAAS-технологии («облачные»). Главным преимуществом таких технологий является отсутствие требований к закупке дорогостоящего оборудования и программного обеспечения. Доступ к системе осуществляется при помощи Интернет-браузера из любой точки мира [2, c.56]
Развитие мобильного маркетинга и ориентированность на поколение «миллениум»	Мобильные приложения успешно используются для оптимизации взаимодействия как с гостями отеля (бронирование, самостоятельная регистрация, заказ питание, такси, другое), так и для внутреннего взаимодействия сотрудников отеля (например, задание на уборку освободившегося номера, а после окончания уборки горничная посылает уведомление о готовности номера к проверке и к заселению гостей)

Анализ состояния гостиничного бизнеса в России и Сирии

Существует оптимистичная статистика, говорящая о том, что в России с каждым годом становится на 10% больше внутренних туристов. Граждане больше путешествуют внутри страны. По другим данным, за счёт сокращения турпотока заграницу на 40%, внутренний туризм вырос на 30%.

Прошедший год показал загрузку столичных гостиниц на 72%. При этом, ситуация в провинции намного хуже: всего 25% номерного фонда востребованы. Так, большинство постояльцев отелей категории четыре и три звезды города Тюмени (80% и 70% соответственно) - это люди, приехавшие сюда в командировку. Во Владивостоке основные клиенты гостиниц предприниматели из различных регионов. Доля въездного туризма в этом городе составляет всего 1,3%, поэтому о больших доходах с туристов говорить не приходится.

По информации компании JLL, цена за номер в Московских отелях категории три звезды снизилась почти на 9% (до 4300 рублей за одни сутки). При этом загруженность номеров осталась практически на уровне прошлого года. Стоимость номера в среднем упала на 8-10%, наполняемость 70% считается сегодня для отельного бизнеса очень прилич- ным показателем.

Только некоторые отели смогли поднять цены на свои номера. Так, люксовые отели Москвы смогли увеличить свои цены в среднем на 10% (до 15 200 руб.). При этом они смоги не только сохранить уровень загрузки, но даже его увеличить на 8%. Такое произошло из-за скачков курсов доллара и евро по отношению к рублю. Из-за падения рубля, стоимость люксовых номеров в иностранной валюте значительно сократилась (примерно на 40% в долларовом выражении), в связи с чем, многие иностранные туристы стали выбирать отели более высокого ценового сегмента.

В настоящее время в России действует около 3000 гостиниц категории 5 звёзд. В больших городах их доля составляет примерно 15% от общего числа.

'Высший" сегмент (Upper UpScale) г. Санкт-Петербург (5 звезд)

Рис. 1 - Аналитика гостиничного рынка Санкт-Петербурга в сегменте 5 звезд [3]

Самыми востребованными направлениями внутреннего туризма кроме Москвы и Санкт-Петербурга являются города-курорты Сочи, Симферополь и город Калининград. Это объясняется относительной невысокой стоимостью авиа и ж/д. билетов по сравнению с более удалёнными от центра регионами.

Если говорить о Сирии, которая является одним из самых красивых туристических стран, то можно отметить, что за последние десять лет прирост туристских прибытий в данной стране составил 241,5 млн. человек, а ежегодные темпы роста приблизились к 4,9%. Важнейшим регионом, показавшим самый большой прирост туристских прибытий, был Ближний Восток, рост составил 10,7%, Европа -4,5%, Восточная Азия и Африка - 6,6% и Западная Азия - 8,8%.

Индустрия гостеприимства обеспечивает более 10% занятости населения в Сирии, в отрасли заняты примерно 310 тыс. человек.

В 2015 г. доходы гостиниц и ресторанов составил 1.760 млрд. сирийских фунтов, в 2010 году этот доход составлял 142 млрд. фунтов стерлингов. С начала кризиса в Сирии в марте 2011 года гостиницы стали терять клиентов и большую часть своих доходов. Многие средства размещения снизили цены на проживание на 60%. Тем не менее, на данный момент загрузка гостиниц не превышает 38% с начала войны. Гостиничный сектор потерял 90% клиентов. Основными проблемами является военные действия, активно продолжающиеся с 2011 года. В период 2010-2016 гг. наблюдается изменение количества гостиничных предприятий в Сирии (табл. 2).

Данные таблицы показывают серьезное падение количества гостиничных предприятий в 2016 году. В результате военных действий, сирийский туризм потерял более 4000 новых рабочих мест. В отличие от этого показателя, количество безработных из сектора оценивается в 38 тысяч человек, которые работали в ресторанах и гостиницах, и 114 тысяч – сотрудники в секторов и предприятий, связанных с туризмом [20].

Таблица 2 – Изменение количества гостиничных предприятий Сирии (2010–2016 гг.) [14]

Год / Показатели	Кол-во гостиничных предприятий (ед).	в % к 2010 г. (довоенный период)
2010	721	100
2013	413	57
2016	350	49

Таким образом, осложнения на международной арене достаточно сильно сказались на работе как Российских, так и Сирийских гостиниц. Заметно уменьшилось количество клиентов, приезжающих в деловых целях на переговоры, конференции, выставки и т. д. В частности, резко снизилась активность интуристов из стран Западной Европы и Северной Америки, обеспечивавших существенную часть прибыли в высших ценовых сегментах.

Методы управления гостиничным предприятием в условиях кризиса

Для решения проблем, связанных с проблемами функционирования гостиничных предприятий в условиях кризиса были предложены следующие методы, представленные в табл. 3.

Таблица 3 – Методы управления гостиничным предприятием в условиях кризисной ситуации [12, c. 51-52]

Тактические методы	Стратегические методы
1.Перестройка 2.    Сокращение 3.    Банкротство	1.    Объединение 2.    Инновации 3.    Регуляризация 4.    Реструктуризация 5.    Сокращение

Первая группа методов включает тактические методы. В свою очередь, тактические методы включают реорганизацию (перестройку), сокращение и банкротство. Данные методы направлены на быстрое улучшение финансовых показателей предприятия, то есть преодоления кризисных последствий. Однако использование этих методов не всегда достаточно, чтобы устранить причины кризиса.

Другая группа методов – стратегические.

Как правило, руководители гостиничных предприятий не сразу смогут увидеть результаты от этих методов, но их использование меняет качественные характеристики, такие как конкурентоспособность, инвестиционная привлекательность, ориентация на клиента и инновации.

К основным методам можно отнести объединение в рамках одной сети предприятий на разных стадиях развития и распределения и диверсификации видов деятельности. Этот метод может быть рационален, если интеграция приводит к существенной экономии или возможным сокращениям, например, транспортных расходов.

Инновации представляют собой внедрение современных подходов стратегического управления в кризис. Регуляция же, в свою очередь, включает в себя формирование стратегического планирования и управленческой отчетности, создание комбинированной системы финансового контроля и планирования, автоматизированных систем учета и формирование эффективной маркетинговой деятельности. Эти подходы позволяют решить множество проблем, связанных с конъюнктурой рынка и поиском новых клиентов и партнеров на международном рынке.

Реструктуризация – это сложный метод антикризисного стратегического управления, которая стала распространенной в последнее время. Этот способ связан с изменением организационной структуры и системы стратегического управления.

Метод реструктуризации бизнес-процессов ведет к сокращению лишних звеньев и лишних затрат времени и денег, обеспечивает скачкообразный рост эффективности деятельности, таких как эффективность работы, переработка по времени, затраты на производство и т.п.

Сокращение – еще один способ, который может сразу же улучшить показатели деятельности гостиничной отрасли. Это снижение избыточных мощностей и сокращение занятости в ряде служебного персонала в соот- ветствие с реальным спросом на рынке. Этот метод приводит к значительному сокращению затрат и снижение производственных цен. Например, гостиничный и ресторанный сектор Великобритании насчитывает около 98,3% предприятий, которые имеют меньше чем 50 работников.

Эффективное стратегического управления во время кризиса предусматривает сочетание следующих элементов: профессиональных знаний работников организации, осуществляющей стратегическое управление; опыт антикризисной деятельности [11, c.46].

Успех стратегического антикризисного управления зависит от своевременного выявления кризиса и применение наиболее эффективных методов для его преодоления. Эффективное функционирование в период кризиса осуществляется с применением ряда стратегических и тактических методов стратегического управления в совокупности.

Модель функционирования гостиничного предприятия в кризисной ситуации

Период, когда гостиничный бизнес испытывает определенный «застой» – идеальное время для того, чтобы поработать над его оптимизацией. Большинство ведущих экспертов считает, что главной целью подобной процедуры должно стать снижение общих расходов при сохранении прежнего качества обслуживания [7,c.135].

Рассмотрим поэтапный процесс анализа состояния дел при кризисном управлении (рис. 2).

В результате можно выделить следующие этапы:

• –    анализ данных (включая финансовый, коммерческий и сервисный аудит);

  – возможные последствия кризиса для гостиничного предприятия;

• –    возможные действия для выхода из кризиса;

• –    потенциальные факторы риска этих действий;

  – сроки осуществления «оздоровительных» мер.

Этапы анализа руководителей гостиничного предприятия в условиях кризисной ситуации

Анализ данных

Анализ последствий кризиса для гостиничного предприятия

ф

Анализ действий выхода из кризисной ситуации

Анализ возможных рисков

Анализ сроков предотвращения кризиса в условиях гостиничного предприятия

Рис. 2 – Этапы анализа состояния гостиничного предприятия в условиях кризиса [4]

Также анализ состояния текущих дел гостиничного предприятия можно произво-

дить с помощью оценочной матрицы (табл. 4), в которой представлены основные «сферы» исследуемого бизнеса, определена исходная степень значимости (удельный вес), где руководитель гостиничного предприятия должен оценить по 10-бальной шкале каждую сферу. «Итог» вычисляется как произведение оценки по шкале и удельного веса. Представим основные критерии с помощью оценочной матрицы.

Таким образом, следует отметить, что «удельный вес» управления является наиболее значимым фактором в период кризиса, который решает проблемы предприятия посредством кризис-менеджмента.

Кризис-менеджментом в бизнесе называют некий комплекс управленческих решений, которые направлены на предупреждение и преодоление негативных явлений предприятия. В кризисное время фактически речь идет об адаптации всей деятельности отеля к новым экономическим условиям.

Таблица 4 – Пример оценочной матрицы для каждой альтернативы [6, c.54]

Потенциал	Удельный вес	Шкала											Итог
		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Финансы	0,2			+									0,4
Управление	0,3					+							1,2
Закупка	0,1	+											0,1
Сбыт услуг (продукции)	0,2					+							0,8
Маркетинг	0,1							+					0,6
Кадры	0,1				+								0,3
	1												3,4

По нашему мнению, реализацию кризис-менеджмента, который составляет основу функционирования в гостиничном бизнесе в период кризиса, следует разделить на несколько этапов (рис. 3).

Рассмотрим поэтапное проведение мероприятий кризис-менеджмента.

• I.    Диагностика. Диагностирование состояния дел в гостиничном предприятии производится по четырем группам характеристик. Первое – это базовые элементы ведения биз-

• неса: персонал, уровень технологичности, инновационности бизнеса и уровень управления. Например, если говорить о команде отеля, интерес должны представлять: организационная структура, ее эффективность, отсутствие дублирующих функций. В частности, руководитель должен знать, сколько человек у него работает в расчете на один номер. Обычно в гостиницах категории «3 звезды» это не более одного человека, а в отелях уровня «5 звезд» показатель может состав-
• СЕТЕВОЙ НАУЧНЫЙ

ЖУРНАЛ

лять от 1,5 до 2,5 человек в гостиницах delux [17, c.477]. Сравнивая свой показатель со среднерыночным, предприятие понимает, эффективно оно, или нет. Кроме статистиче- ских данных, руководству необходимо анали зировать и уровень компетенции персонала степень удовлетворенности людей своей ра ботой, мотивационные меры.

Рис. 3 – Модель функционирования гостиничного предприятия в период кризиса1

• II.    Программа выхода из кризиса. ¹ Вторая ниша, в которой необходимо проводить диагностику в период кризиса, – это эффективность бизнес-процессов в гостиничном предприятии. Существует ряд параметров, по которым можно проанализировать операционную деятельность. Например, насколько издержки, которые несет операционная деятельность, сопоставимы с доходом, который получает отель; в какой мере число людей, занятых на определенном участке, соответствует необходимости; насколько эффективно продаются услуги тех или иных служб гостиничного предприятия [16, c.375]. Приведем следующий пример: стоит проанализировать, правильно ли работают сотрудники в ресторане, предлагают ли гостю вовремя вино и десерт; насколько конфигурация столиков в ресторане соответствует формату тех компа-

• ний (индивидуальные гости, пары, компании из нескольких человек), которые его посещают, и т.п. Здесь речь идет о дополнительных доходах и рентабельности всего бизнеса. Нужно понимать, что неэффективность биз-нес-процессов влияет на качество обслуживания, а значит – на удовлетворенность гостей и взаимоотношения с крупными корпоративными партнерами. Само собой разумеется, что гостиничная отрасль порождает солидные инвестиции, которые необходимы для развития, особенно в период кризисной ситуации как внутри страны, так и самого предприятия.

• III.    PR-компания. Третий уровень диагностики — это рыночные показатели функционирования гостиничного предприятия, удовлетворенность клиентов качеством обслуживания, степень их лояльности к отелю, конкурентоспособность предлагаемых услуг. Исправить ситуацию на этом уровне, если были упущены возможности двух других, значительно сложнее, так как гостиничное предприятие может уже терять свою долю рынка,

что, несомненно, будет сказываться на показателях доходности.

Если негативные явления затрагивают финансовую эффективность гостиничного предприятия, он теряет прибыль, а значит и рентабельность, имеет неадекватные показатели ликвидности. Мероприятия по санации бизнеса направлены на восстановление платежеспособности гостиничного бизнеса. Это и реструктуризация долгов, если есть трудности с возвратом кредитов, повышение ликвидности ресурсов отеля, ликвидация кассовых разрывов, оптимизация затрат.

К PR-компании относят также эффективную маркетинговую стратегию привлечения клиентов с минимальными вложениями и максимальной прибылью. В данном случае при рекламировании гостиничных предприятий имеют место следующие каналы продвижения:

– скидки и акции для постоянных и вновь прибывших клиентов (покупка комплекса услуг с существенной скидкой для клиента) с целью повторных продаж;

• – реклама в СМИ;

  – сотрудничество с аэропортами, авиакомпаниями, крупными торговыми центрами;

  – раздача листовок, флешмоб в людных местах;

  – интернет-маркетинг (статейный маркетинг, e-mail-рассылка, ведение деятельности в социальных сетях, контекстная реклама гостиничного предприятия).

Стоит отметить, что ситуация в гостиничной отрасли Сирии, усложненная существующими военными действиями и терроризмом, вынуждает руководителей отслеживать тенденции и внедрять новшества, с тем чтобы привлечь туристов любой ценой. При осуществлении предпринимательской деятельности роль играет бизнес-аналитика и видение, позволяющие интегрировать целенаправленно сформированные услуги и дизайн гостиниц в окружающую среду, в которой они расположены, сочетаясь с культурными, историческими и природными ресурсами места назначения.

Рассмотрим некоторые тенденции, которые внедряют руководители Сирийского государства в гостиничном секторе в период кризиса, связанный с военными действиями [9]:

• –    обеспечение бесперебойного электропитания в гостиницах;

• –    уделение повышенного внимания здоровью и благополучию посетителей;

• –    эффективный контроль сотрудников в режиме реального времени;

• –    активное продвижение по службе талантливых сотрудников.

Таким образом, приведенная функциональная модель позволит иметь представление о необходимости мер в период кризиса гостиничных предприятий, базовый набор действий, где каждый отдельный гостиничный бизнес будет, несомненно, иметь свои особенности в зависимости от причин кризиса.

Заключение. Гостиничная отрасль является важным бизнесом в глобальных рамках, а современные тенденции развития и туристический спрос влияют на его модификацию. Многочисленные тенденции подчеркивают важность современного гостиничного бизнеса, поскольку современный турист не удовлетворен только основным предложением в гостиничном обслуживании, но требует дифференцированной и персональной службы, которая становится основным мотивом для поездок. В результате существующего и постоянно растущего разнообразия гостиничных комплексов возрастает конкуренция, в которой необходимо «выживать» предприятиям. К тому же кризисные ситуации вызывают положения экономики страны в целом и внешних международных отношений. В результате функционирование гостиничных предприятий в период кризиса – является основополагающей целью для сохранения ценности отрасли гостеприимства. В рамках данной публикации была попытка сформировать модель управления предприятием гостиничной отрасли в период кризиса, обладающая базовым набором действий, необходимым для улучшения кризисной ситуации. Применимо к Сирийской Арабской республике, были рассмотрены некоторые тенденции для полноценного осу- ществления стратегической модели функционирования в период военных конфликтов внутри страны.