Особенности формирования коллектива на предприятиях индустрии гостеприимства посредством применения идей представителей школы человеческих отношений и теории поколений

На предприятиях индустрии гостеприимства можно применять идеи учёных, которые выдвигали их относительно рационального применения концепции взаимоотношений между сотрудниками с точки зрения учёта основ психологии и теории поколений.

В штате любого предприятия существуют разные поколения и разные возрасты.

Взяв за основу теорию поколений, можно выделить следующие единицы:

• -    представители поколения Беби-бума привыкли к четкому формированию стратегии, часто не терпят критики и нареканий в свою сторону, а значит, линейным персоналом или персоналом среднего звена им лучше не становиться.

• -    представители поколения X прекрасно ладят с персоналом практически всех поколений. Им легче всего найти подход между всеми представителями поколений. Они чувствуют грани и разбираются хорошо в людях. Таким сотрудникам стоит быть лидерами на предприятии или коучами внутри компании.

• -    представители поколения Y в первую очередь заботятся о себе. При работе с таким поколением нужно чётко увидеть личные качества сотрудника и потом применять их в работе. Им важно, чтобы была ценность в компании и чтобы они ощущали себя на работе как неотъемлемый механизм. Очень ценят саморазвитие, индивидуализм, публичный успех, поэтому в работе с таким поколением им важен карьерный рост и ценность внутри компании.

• -    представители поколения Z интересуются модой, трендами и психологией. Они четко формулируют свои мысли, знают, чего хотят и что хотят от них другие, но из-за информационного потока и большого взаимодействия с социальными сетями, часто подвергаются депрессивным состояниям или эмоциональным всплескам. Для таких людей важна нематериальная мотивация и постановка чётких задач.

Для решения задач совершенствования деловых отношений наибольший интерес представляет со стороны оценки компетентности персонала и межличностных отношений описанные ниже методики [11, с. 15].

В данном случае стоит рассмотреть игровую концепцию повседневности теории И. Гофмана. Суть ее заключается в следующем: И. Гофман позиционировал теорию как представление благоприятного впечатления себя другим личностям, то есть её можно обозначить как теорию впечатлений.

И. Гофмана обратил внимание на то, что самопрезентация – это некий феномен превосходства своего внутреннего “Я” и самостоятельного позиционирования себя [9, с. 150].

Исходя из этой концепции, можно выделить в гостиничной среде следующие принципы взаимодействия персонала:

• 1.    Фасад, сцена (передний план), где происходит представление на публике, то есть сотрудники между собой горизонтального значения взаимодействуют между собой на благо общего дела;

• 2.    Закулисье (задний план), то есть скрытую от аудитории сторону, где происходит вертикальное взаимодействие сотрудников и вышестоящего руководства.

Фасад имеет собственные элементы:

• -    Декор - среди чего происходят события;

• -    Личный фасад - идентификация личности. Учитывается пол, возраст, особенности речи, внешность и т.д.

Все эти описания, как в актерской среде, играют значительную роль. При оценке своего коллеги на потенциальном уровне мы используем декор, что символизирует обстановку, где мы находимся и при каких обстоятельствах, в дальнейшем мы оцениваем личный фасад, то есть собеседника, кто с нами взаимодействует. Следует отметить, что это две неразрывные части декора и личного фасада, так как при внутренней атмосфере компании настрой самих коллег задают настроение для дальнейшей репродуктивной работы.

Рассмотрев данный вопрос, можно сделать вывод о том, что большинство сотрудников стараются выстраивать с руководством доверительные отношения. В данном случае сотрудник и руководитель имеют возможность обсудить как личностные, так и рабочие вопросы, решить ситуацию в зависимости от сложности вопросов.

Применяя теорию поколений в концепции И. Гофмана, стоит выделить следующие взаимодействия:

• 1.    Исполнение, это любое действие поведения сотрудника в данный момент, которое определённым образом влияет на других участников взаимодействия. В зависимости от количества взаимодействующих лиц можно определить его роль в компании и распределить так называемую позицию.

• 2.    Вторым действием во взаимодействии является зона и пространство. Зона комфортности формируется площадью и её качеством, где в какой-то степени имеются преграды для восприятия.

• 3.    Команда должна быть подобрана так, чтобы цели и задачи гостиничного предприятия стояли первоочередными.

• 4.    Противоречия роли на предприятии. Команда должна уметь хранить от всех свои секреты, иными словами, не мешать личное с рабочими моментами, из-за чего часто происходит недопонимание и конфликтные ситуации в рабочей обстановке.

• 5.    Коммуникация за пределами предприятия. Это тот случай, когда коллеги между собой ведут диалоги в нерабочей обстановке, это может происходить на корпоративах, в неформальной обстановке, например, во время игры в мафию и т.п.

• 6.    Управление впечатлением подразумевает формирование и адаптацию самостоятельного представления о себе, оценку себя со стороны как личности, а также формирование здорового отношения к себе путем проработки своих ошибок внутри

коллектива, отношений с руководством, понимания того, что иногда ошибки состоят не только по вине кого-то.

Помимо теории поколений и теории И. Гофмана, стоит обратить внимание на внедрение бихевиористской школы управления (школы поведенческих наук).

Бихевиористская школа управления (школа поведенческих наук) изучает теорию управления поведением человека. Основана на необходимости изучения поведения человека, его мотивов и стимулов. Правильно подобранный стимул или мотивация способствует продуктивной деятельности сотрудника.

Ключевыми моментами применения в гостиничном предприятии идей, выдвинутых представителями школы поведенческих наук, являются:

• -    повышение эффективности как отдельного работника, так и организации в целом;

• -    мотив как главный показатель отношения сотрудников к труду;

• -    побуждения менеджеров помогать в осознании собственных возможностей;

• -    руководители, придерживаясь взглядов этой школы, применяют концепцию гармонии труда и капитала.

Представителями бихевиористской школы управления являются Э. Мэйо, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакГрегор [10, с. 1115] (таблица 1).

Таблица 1 – Основатели школы поведенческого управления и их взгляды

Взгляды, которые выдвигались основателями школы поведенческого управления
Э. Мэйо	А. Маслоу	Ф. Герцберга	Д. МакГрегора
Наблюдение за сотрудниками влияет на их поведение. Изучение моделей поведения руководителями за своими сотрудниками дают возможность изучить их чувства, эмоции, сопереживания, что даёт возможность раскрыть сотрудника с другой стороны.	Иерархия потребностей от низших      к высшим (пища, вода          – самореализация)	Гигиенические факторы – условия работы труда, политика компании, отношение со стороны руководства. Мотивационные факторы – ответственность, достижения на работе, продвижение по карьерной лестнице, поощрения в виде премий и т.д.	Теория    X    жесткое контролирование сотрудников. Теория    Y    создание совместной            и поддерживающей  среды гостиничного предприятия.

В зависимости от целей гостиничного предприятия и его задач, можно применять любые методики из вышепредставленной таблицы. Также стоит учитывать сам состав сотрудников, который изначально набран и сформирован под цель и задачи предприятия. Внутренняя среда сотрудников – это некая атмосфера, созданная благодаря настрою и наставлению руководителя. Суть применения идей бихевиористской школы заключается в следующем: руководитель должен быть лидером, также на предприятии важна грамотно выстроенная коммуникация, значительную роль играет организационная структура предприятия (организационное поведение человека), аспекты социального взаимодействия, мотивация, качество трудовой жизни на предприятии.

Для того, чтобы настроить грамотные взаимоотношения между позициями «сотрудник – руководитель» или «сотрудник – коллега», необходимо учитывать следующее: 1) поэтапность деловых отношений (установление, поддержание, подъем, спад, прекращение и возможность возобновления) непосредственно связана с активностью коллег между собой; 2) эмпатия, проявленная в рабочей обстановке, обеспечивает проникновение в мир другого человека, контакт с опытом, поведением и чувствами коллеги по взаимодействию [11, c. 14].

В системе управления персоналом и взаимодействия между сотрудниками стоит обратить внимание на психологические взаимодействия, отмеченные Н.А. Витке (школа человеческих отношений). Она позиционируется на «демократическом стиле управления». Н.А. Витке отмечал, что «руководитель непосредственно должен уметь слушать, воспринимать чужое мнение, учиться постоянно всему новому и прогрессивному» [11, c. 16]. Предполагалось, что внимательное отношение со стороны руководителя к сотруднику благоприятно скажется на выполнении его функциональных обязанностей на рабочем месте.

Также предполагалось, что руководитель должен отличаться дисциплинированностью, умением настроить коллектив на позитивное настроение, а также отличаться умением держать порядок внутри коллектива.

Суть управленческой концепции заключалось в направлении человеческой энергии к определенной цели, то есть в разумном понимании и выполнении поставленных задач не должно было появляться у персонала страха наказания. Высоко ценятся в данной концепции правильное делегирование должностных полномочий, умение подбирать кадры, согласование действий. При правильном формировании коллектива будет организована команда для достижения творческих успехов [6, с. 82].

Изложенные выше идеи рассмотренных концепций следует применять на начальных этапах формирования коллектива.

Подбор персонала включает в себя ряд диагностических мероприятий, в ходе которых имеется возможность оценить потенциального сотрудника на вакантную должность. В данном случае за основу берется оценка личности СМИЛ – метод анализа психопатологических состояний и индивидуальных особенностей личности.

Также путем формирования коллектива и различия между сотрудниками можно использовать систему MBTI (Myers — Briggs Type Indicator, или индикатор типа Майерс – Бриггс). Методика создана в честь своих основателей Кэтрин Бриггс и дочери Изабель

Бриггс Майер. Суть её заключается в познании личности через тест-систему и формировании ключевых показателей к работе. Проверка в тесте заключается в выявлении сильных и слабых сторон личности человека, его мотивации и стиля поведения [1, c. 11].

Рассмотрим, какие типы личности включает система MBTI (рисунок 1).

Рисунок 1 – Типология личностей MBTI, 4 шкалы [6, с. 81]

Согласно типологии личностей, существуют следующие 16 подтипов кандидатов на вакантную должность (рисунок 2).

Рисунок 2 – Оценка типологий личностей MBTI (типология Майерс-Бриггс, 16 типов)

Процедура методики предполагает классификацию по двум полюсам одной из четырех шкал: экстраверсия (Е), – интроверсия (I), чувствование (S) – интуиция (К), мышление (T) – чувствование (F), суждение (J) – восприятие – (P). Сам процесс представлен в виде ответов на серию вопросов, впоследствии на основе ответов формируется тип личности. По результатам опроса тестируемый получает некоторое количество баллов по каждому из 8 предпочтений, из которых четыре наиболее выраженных идентифицируют его психологический тип.

Например, тестируемый, предпочтениям которого соответствуют показатели ENFP, характеризуется как интуитивный экстраверт, предпочитающий получать энергию извне, «заряжается» в общении с другими людьми и в деятельности, стремится свою энергию направить во внешний мир. Анализ полученных комбинаций становится основой принятий решений HR-специалистами о том, подойдет ли данный кандидат для выполнения конкретной деятельности или от сотрудничества с ним лучше сразу отказаться [8, c. 216].

В зависимости от данных ответов в тесте MBTI оцениваются результаты тестирования. От выбранных результатов идёт ориентация на типологию личности кандидата, а соответственно стоит учесть его личностные и профессиональные качества в дальнейшей работе.

В работе правильно подобранная команда умеет управлять рисками команды, при этом роли распределяются с четким понимание и грамотным построением процесса работы, гибкость и адаптация команды проходят значительно лучше при правильном делегировании полномочий в зависимости от типологии сотрудников. При подборе персонала анализ полученных данных после прохождения теста MBTI помогает распределить роли на предприятии. Такая расстановка в организации даёт сотруднику раскрыть свой потенциал, сделать для организации высокие показатели в своей специфике и найти ему место с его потенциальными возможностями. В будущем успех гостиничного предприятия будет зависеть от его способности адаптироваться к изменяющимся условиям, инвестировать в развитие своих сотрудников и создавать культуру, где каждый человек может раскрыть свой потенциал [2, с. 215].

Грамотно подобранная команда по типологии MBTI может структурировать процесс взаимодействия между сотрудниками подразделений, но руководителям своих структур стоит учитывать слабые и сильные стороны сотрудников [8, с. 215].

С учётом рассмотрения вышеперечисленных методик формирования и выявления потенциальных личностных основ подготовки специалистов и подбора кадров в структурные подразделения в гостиничном предприятии стоит предложить следующие мероприятия по повышению качества работы внутри отеля и взаимодействия сотрудников с внутренней и внешней средой гостиничного предприятия:

• 1.    Регулярное проведение тестов внутри организации на знания своих компетенций. Независимо от профессиональных навыков или приобретённых компетенций существует такое понятие, как обновление базы знаний, законов, нормативных актов или стандартов, как внутри предприятия, так и за его пределами. В этой связи возникает необходимость введения тестовой апробации с целью проверки сотрудников на наличие потенциальных возможностей.

• 2.    Работа с конфликтами. В большинстве предприятий на регулярной основе сотрудники между собой конфликтуют. Это связано с тем, что разные факторы восприятия различных рабочих процессов воспринимаются по-разному. Существует такое понятие, как разногласие во мнениях, поэтому в данном случае стоит внедрять различные тренинги, направленные на умение работать с конфликтными личностями, прорабатывать руководителям подразделений со своими подчинёнными умения работать с возражениями и давать высказываться своим сотрудникам по ситуации, произошедшей внутри организации.

• 3.    Введение в штат профессиональных психологов и социологов. В современном мире, помимо работы, существует ещё и внешняя сторона сотрудника, а именно: это его взаимоотношения с семьёй, с друзьями и т.д. Этот фактор может сказываться на рабочем процессе. Не все сотрудники способны разделять работу и личную жизнь. Зачастую сотруднику нужна психологическая помощь, а иногда даже помощь социального работника.

• 4.    Программа поддержки внутри компании для новых сотрудников. Для вновь пришедших сотрудников важна помощь со стороны коллектива. Не всегда коллеги могут помочь в связи с загруженностью на рабочем месте или уделить время новому сотруднику. В данном случае подключаются специалисты с других подразделений за сдельную плату в наставничестве или с других объектов размещения для помощи по любому вопросу.

• 5.    Дни психоэмоционального здоровья. Обучение и тестирование, позволяющее выявить психоэмоциональное состояние, готовы пройти не все сотрудники, так как приходится открыто говорить о своём психическом здоровье. В этой связи можно обратиться за консультацией к штатному психологу. Особое значение приобретает формирование культуры непрерывного обучения и адаптации, что позволит сотрудникам оставаться конкурентоспособными в быстро меняющемся мире. В условиях VUCA-ситуации (Volatility – нестабильность, Uncertainty – неопределённость, Complexity – сложность, Ambiguity world – неоднозначность) необходимо понимание общих проблем социально-экономического развития общества с целью построения в организации особого

• 6.    Создание банка специалистов, претендующих на карьерный рост. Очень часто происходит, что сотрудники вырастают из своих линейных позиций и зачастую, даже если сотрудник говорит о своих намерениях о повышении, не всегда в организации могут предоставить такую возможность или же вовсе предлагают карьерный рост тем сотрудникам, кто в этом не нуждается. В таком случае, чтобы не было текучести кадров и был учёт особенностей отношения сотрудников к рабочим процессам на предприятии, стоит внедрять систему банка специалистов, с помощью которой можно было бы ориентироваться на продвижение таких сотрудников по карьерной лестнице.

• 7.    Повышение адаптации в системе менеджмента в своих подразделениях. В процессе адаптационного периода иногда возникают случаи дезадаптации сотрудников, в таком случае вводятся такие меры, как:

психологического климата, «здоровых» взаимоотношений между сотрудниками [4, с. 28], учитывая «принципы устойчивого развития современного социума через самоорганизацию» [3, с. 20].

• -    самоактивация и самореализация в рабочем процессе;

• -    стимулирование творческой активности внутри предприятия, путем внедрения всеразличных конкурсных программ;

• -    создание оптимальных условий труда;

• -    создание санитарно-гигиенического и психологического климата [5, с. 41].

Таким образом, нужно учитывать следующие аспекты относительно внедрения мероприятий, позволяющих улучшить процесс взаимодействия сотрудников в организации. Уровень рабочего процесса повышается за счёт удовлетворенности внутренних и психоэмоциональных потребностей сотрудников. Если у персонала внутри коллектива отношения складываются с руководством неблагоприятные, то это приводят к низким показателям работоспособности, а что ещё хуже – к новому поиску работы сотрудником. В таком случае стоит внедрять в свои гостиничные предприятия мероприятия, которые были описаны выше. Отсутствие поддержки со стороны коллектива или руководства приводит сотрудников к прогулам, к частым опозданиям или невыполнению многих должностных обязанностей, к частым конфликтам на рабочем месте. Предложенные выше мероприятия позволят, на наш взгляд, улучшить ситуацию в организации относительно стабильности кадров, повысить производительность труда сотрудников гостиничного предприятия [7, c. 257].