Особенности моделей мотивации и стимулирования труда работников за рубежом

Сегодня одним из важнейших ресурсов каждой организации является ее персонал. От эффективности его работы зависит прибыль организации, ее жизнеспособность, конкурентоспособность, возможности ее развития и даже само удержание и существование на рынке. Следовательно, актуальной становится проблема повышения заинтересованности сотрудников в результатах их труда. Именно поэтому все большее внимание уделяется вопросам мотивации и стимулирования труда.

Следует отметить, что теоретические подходы к организации системы мотивации и стимулирования труда работников в России и за рубежом заметно отличаются.

Из всего многообразия моделей, характерно различающихся, применяемых в других странах, в итоге можно ярко выделить три модели мотивации и стимулирования труда: японскую, американскую и западноевропейскую.

Рассмотрим их подробнее.

Японская модель является наиболее действенной и заметной. Но само ее существование основывается на менталитете японцев. Она требует от них высокого самосознания, понимания приоритета общественных интересов, готовности пойти на жертвы ради общего блага. Действительно, сегодня отличительной характеристикой японского работника является приверженность, преданность своей компании, порой даже жертвенность в ущерб своим собственным потребностям. Известно, это качество японцы приобрели еще во времена феодальной Японии. «Во-первых, ты служишь императору, во-вторых, - своему работодателю, в-третьих - своей семье» [1]. Именно так формулируется главный принцип мотивации японцев со времен феодализма и до наших дней. И лишь потом можешь подумать о себе. В связи с этим в Японии так незначительно число пропущенных рабочих дней, больничных. Более того, японцы зачастую задерживаются на работе, а взять положенный полноценный отпуск и вовсе знак плохо тона и признак ненадежности.

Как известно, в Японии распространена практика «пожизненного найма» работников. Данная практика является гарантией занятости работников, предоставляет ряд льгот. К примеру, работники компании получают надбавку к своей заработной плате за каждый отработанный год, полное медицинское страхование. Компании частично оплачивают их расходы на дорогу, обучение в вузах, повышение квалификации. Премии и бонусы же, которые выплачиваются дважды в год, в сумме могут достигнуть заработка за полгода. Так же следует отметить, прямую зависимость стажа работника в данной компании от его заработной платы и занимаемой должности. Все эти преференции делают маловероятной смену работником места работы, ведь на новом предприятии самоутверждение придется начать с начала [2].

Как нам представляется, японская модель мотивации и стимулирования труда характеризуется развитой системой корпоративного общения. Компаниями для сплочения трудового коллектива проводятся различные спортивные мероприятия, празднование национальных праздников, поездки. Все сотрудники работают, как правило, в одном помещении, плотно общаясь друг с другом.

Для японской модели характерно превышение роста производительности труда над ростом заработной платы.

По нашему мнению, эта специфическая модель мотивации и стимулирования труда, обусловленная менталитетом, осознанием своей принадлежности к компании, воспитанием будущих работников и пр. Добросовестное отношение к своим трудовым обязанностям, неуемная трудоспособность впитывается у японцев с «молоком матери».

Американская модель основана на стремлении работников достичь личного успеха и повысить собственное экономическое благосостояние. Американские работодатели активно используют методы нематериального поощрения: оплачивают медицинскую страховку работников, курсы повышения квалификации, организуют корпоративные праздники и поездки.

Материальное стимулирование в американских компаниях обычно представлены разными модификациями повременной оплаты труда с нормированными заданиями, дополненными разными формами премирования. Одной из самых распространенных является модель оплаты труда, которая сочетает элементы сдельной и повременной систем. Она предполагает, что заработок работника за день определяется произведением тарифной ставки на количество отработанных часов. Если же работник не успел выполнить дневную норму в натуральном выражении, то он будет обязан продолжить работу до выполнения этой нормы. Такая система не предусматривает премии, но зато отличается простотой. Однако, по нашему мнению, модель вызывает некоторые вопросы: если работник будет продолжать работу до выполнения нормы, то, во-первых, у него будет переработка часов (что, видимо противоречит трудовому законодательству), и, во-вторых, если он в конце концов выполнит норму, то почему не выплатить ему премию? Для российской практики эта система неприемлема.

Также, существует такая модель оплаты труда, при которой повышение заработной платы зависит от количества профессий, освоенных работником; а также от уровня и роста его квалификации. Таким образом, когда работник приобретает новые навыки ему начисляются баллы. Повышение оплаты труда происходит при достижении определенного количества баллов. Такая система повышает мобильность работников внутри предприятия, устраняет промежуточные уровни управления, сокращает численность персонала, а также вызывает рост выработки и удовлетворенности трудом [3].

Следует отметить существование системы грейдов, которая подразумевает, что каждой должности в компании соответствует определенный размер заработной платы и возможность получить некоторое число акций или же прав на льготных условиях [4].

В США распространены периодические аттестации работников, по итогам которых определяется размер заработной платы на следующий период, что повышает гибкость американских систем оплаты труда. Пересмотр зарплаты обычно происходит каждые три месяца в первый год работы, а впоследствии раз в полгода или раз в год.

В американских компаниях также используются различные формы коллективных систем премирования, среди которых можно отметить систему «Скэнлон» и систему «Раккера». Система «Скэнлон» под- разумевает учет доли заработной платы по плану в стоимости объема продукции. Если доля заработной платы по факту окажется меньше, то экономия распределяется между компанией и работниками в пропорции 1 к 4. Часть предназначенной сотрудникам суммы определяется в резервный фонд, оставшееся распределяется между работниками в зависимости от их вклада. Система «Раккера» подразумевает получение работниками премии за рост объема чистой продукции в пересчете на один доллар зарплаты.

Для западноевропейских компаний характерно три модели мотивации и стимулирования труда: беспремиальная; премиальная с выплатами, зависящими от дохода или прибыли компании; премиальная с выплатами, зависящими от индивидуальных результатов труда [5].

Премиальная модель используется на некоторых предприятиях Германии, где работники получают возможность самим распоряжаться своим рабочим временем, обязуясь максимально использовать свой потенциал, наметить показатели результативности. В результате растет мотивация, так как работник не только выполняет поставленные задачи, но также привлекается к участию в управлении своей деятельностью. Безусловно, как нам представляется, это прогрессивная модель мотивации, основанная на осознании своей высокой роли и значимости самого работника для производства.

В Германии применяется комбинация стимулирования труда и социальных гарантий, что в равной степени обеспечивает как экономическое благосостояние, так и социальную защищенность. Данная модель ориентируется на человека, его интересы. В данной системе каждый работник считается свободным человеком, придерживающимся своих интересов, но, тем не менее, несущим ответственность перед обществом. Не каждый имеет возможность работать в соответствии с требованиями рынка, поэтому создаются условия для всех граждан государства.

Как нам представляется, такая модель оригинальна и может быть применима на наших предприятиях с учетом адаптации.

В таких странах как Англия, Франция и в некоторых других странах распространены гибкая система оплаты труда. В ее основе лежит учет заслуг и результатов работника, его индивидуальных качеств с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов.

На французских предприятиях система оплаты труда базируется на двух основных принципах: индивидуализация оплаты труда с учетом уровня квалификации и мобильности работника, качества его работы и внесенных им предложений по рационализации; индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни. Также распространена балльная методика оценки эффективности труда работников, которая подразумевает начисление каждому работнику организации некоторого количества баллов от 0 до 120 по шести критериям: профессиональные знания, качество работы, производительность труда, инициативность, этика производства, соблюдение техники безопасности. В результате работники предприятия по количеству набранных баллов делятся на 5 категорий, в рамках которых предоставляется определенная надбавка к заработной плате. Несомненно, такая модель интересна, эффективна и вполне может быть использована как передовой опыт на некоторых российских предприятиях.

В Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная, в которой заработная плата зависит от прибыли предприятия, но также содержит обязательную норму, обязательную к выплате части прибыли организации; и акционерная, которая предполагает частичную оплату акциями предприятия. В свое время они увеличили число рабочих мест на 13%. Также распространена «колеблющаяся» заработная плата, зависящая от прибыли компании. Данная система улучшает отношение работников к своей работе, повышает эффективность труда, в результате чего растет производительность.

В Швеции главную роль играет солидарная система оплаты труда. Главной задачей является внедрение инноваций, обновление оборудования, соблюдение принципа равенства заработных плат, который подразумевает равную зарплату работников равной должности и квалификации в разных фирмах. В стране поддерживается здоровая конкуренция, обеспечиваются социальной поддержкой разные слои населения.

По нашему мнению, эта система оплаты труда требует пристального изучения и использования ее на наших российских предприятиях, хотя бы частично.

Таким образом, изучение зарубежного опыта мотивации и стимулирования труда позволяет нам сделать вывод, что проблемы в данной области исследования всегда интересовали руководство предприятий. В итоге специалистами выделяется всего три теоретических подхода к мотивации и стимулирования труда за рубежом: японский, американский и западноевропейский. Все они имеет определенные отличительные черты, обусловленные национальными особенностями стран, в которых они распространены. Рациональное использование систем мотивации и стимулирования труда позволит повысить эффективность работы компании, ее конкурентоспособность. Именно поэтому так важно рассматривать и анализировать мировой опыт в этой области, использовать эффективные модели мотивации и стимулирования труда, адаптируя их к современным условиям и требованиям экономики нашей страны.