Построение эффективной системы обучения и развития команды проекта

Введение .

Актуальность связана с необходимостью поиска возможности повышения результативности управленческих кадров при использовании имеющихся ресурсов, особенно времени. Высокая динамика рынка в большинстве своём определяет сложности учёта столь различных условий и факторов, которые оказывают значительное влияние на деятельность организации и непосредственно проектной команды. Как правильно, формирование команды связано с конкретными стратегическими целями и задачами и нередко существование команды проекта носит временный характер. Иными словами, по завершению исполнения проекта команда может прекратить своё существование или быть перенаправлена для дальнейшей реализации других начинаний. Стоит также отметить сложность формирования команды проекта как такового, так как исполнение конкретных задач требует нередко профильных специалистов, а в условиях кадрового де-

фицита найти стоящего сотрудника довольно непросто.

Обсуждение .

На сегодняшний день, в России сложилась довольно парадоксальная ситуация, когда в условиях отсутствия явной безработицы, работодатели испытывают существенные сложности с подбором кадров, особенно специалистов среднего звена, которые в большинстве своём, привлекаются для реализации рядовых задач в ходе исполнения конкретного проекта. Проблема с подборов существуют и на административные должности, что определяется не столько недостаточной квалификацией, сколько отсутствием необходимого опыта работы. Говоря о квалификации, можно заметить, что это также в зависимости от специфики проекта может быть весьма деликатным вопросом в части привлечения нужного специалиста. В результате. возникает актуальная проблема поиска кадров, прежде всего, нужного профиля, с опытом работы и соответствующими компетенциями в соответствии со спецификой конкретного проекта [4, c. 41].

Обозначенные проблемы говорят о необходимости поиска нужного варианта решения для формирования эффективной системы обучения и развития команды проекта для достижения поставленных целей и задач. Команда проекта является довольно сложной структурой, так как включает в себя множество профильных специалистов. Иными словами, команда проекта является группой, ориентированной на достижение целей и задач в соответствии со спецификой конкретного проекта.

Вся деятельность команды проекта направлена на запуск конкретного продукта или его обновление до нового версии в зависимости от того, над чем работают сотрудники. Успешность реализации проекта зависит от того, насколько слаженно и продуктивно взаимодействует специалисты команды проекта.

Одним из важных аспектов в этой области является мотивация участников проекта и одним из ключевых моментов можно отметить материальные стимулирование [5, c. 77]. Сбалансированным подходом можно считать материальное вознаграждение в соответствии со сложностью решаемых задач и уровнем ответственности. Мотивация зависит и от признания рядовых сотрудников как руководителем, так и коллективом в целом. На это воздействует непосредственно обратная связь, и в этой связи коммуникация играет очень многое в работе коллектива, а в условиях высокой динамики рынка требуется оперативный ответ на поставленные задачи и слаженность команды проекта позволяет решить множество вопросов и обеспечить эффективность деятельности [3, c. 180].

Результативность коммуникации зависит от используемых инструментов. В этом плане представляется значимым применение современных технологий, которые определяют широкие возможности взаимодействия при решении тех или иных задач между сотрудниками. В частности, корпоративные системы, интегрированные платформы, специализированные социальные сети, мессенджеры, сервисы видеосвязи открывают широкое поле коммуникации между специалистами самого разного плана. Это крайне важно в части обеспечения решения задач в соответствии с этапом реализации проекта и в этом смысле эффективная коммуникация даёт возможность наилучшим образом обеспечить реализацию конкретной роли и обязанностей члена команды [2, c. 30].

С учётом обозначенного аспекта коммуникации, рекомендуется выстраивать систему обучения с учетом существующей системы взаимодействия в коллективе. Система развития команды проекта должна учитывать возможности организации в части реализации корпоративного обучения и обеспечения приемлемых условий совершенствования кадрового потенциала. Осуществление команды может производиться как во время реализации проекта, так и по достижению конкретных результатов. Оба варианта можно считать вполне допустимыми. При подготовке команды в ходе реализации проекта сотрудник получает возможность приобрести опыт, а в случае корпоративного обучения развитие обеспечивается путем построения стратегии действий на основе не только полученного опыта, но и конкретных результатов деятельности. В первом случае, команда проекта обучается в полевых условиях, а во втором случае речь идёт уже об осознанном опыте, который может быть переработан, осмыслен и с учетом достигнутых результатов могут быть внесены необходимые коррективы [8, c. 197].

Руководитель команды проекта может выбирать различные подходы к построению системы обучения и развития команды, но важным аспектом стоит считать учёт стратегических ориентиров компании. Реализация подготовки персонала должна носить узкоспециализированный характер с учетом текущих задач. В этом смысле можно говорить о возможности решения проблем адресным путем при профильной подготовке специалистов [7, c. 153]. Крайне важно учитывать специализацию, так как деятельность сотрудника при формировании команды проекта имеет узкоспециализированную направленность. Такой подход даёт возможность достичь эффективности относительно конкретного сотрудника. Как уже было замечено, продуктивная коммуникация и слаженные действия персонала существенно облегчают процесс обучения и решения в дальнейшем возникающих проблем при реализации проекта [10, c. 131].

На субъективный взгляд, подготовку команды лучше осуществлять по уже достигнутым результатам, изучению конкретного опыта, характерных кейсов для той или иной ситуации и, на основании этого, в дальнейшем выстраивает необходимые действия. Если говорить объективно, то можно придерживаться различных подходов в зависимости от ситуации и, в целом, обеспечить формирование гибкой системы подготовки, когда предыдущий опыт может быть использован при реализации текущего проекта.

Рисунок 1 – Методы управления командой

Формирование эффективной команды не представляется возможным без совершенствования деятельности сотрудников, повышения кадрового потенциала, улучшения системы коммуникации, взаимодействия между менеджером проекта и заказчиком, заказчиком и членами команды проекта.

Построение системы подготовки зависит в существенной степени от количества участников, которое задействовано в ходе управления проектов. К примеру, такая система может включать в себя куратора, бизнес-аналитика, заказчика, менеджера, членов команды, а может основываться на взаимодействии менеджера и членов команды; менеджер является и куратором, и руководителем, который непосредственно контактирует с заказчиком. Это не только разные системы управления проектом, но и различные условия для формирования системы обучения и развития команды проекта. В этом смысле чем большее количество участников будет вовлечено, тем более ценной с точки зрения получения опыта можно считать такую систему [6, с. 51].

Несмотря на наличие столь разных подходов и условий для организации системы развития команды проекта, существует ряд методов управления, которые являются ключевыми в обеспечении эффективности взаимодействия и, как следствие, определяющих результативность деятельности при работе над проектом.

Расстановка приоритетов (приоретизация) основывается на выявлении наиболее значимых аспектов реализуемого проекта. Здесь необходимо исходить из стратегических целей и задач, поставленных перед коллективом, командой проекта и конечных ожидаемых результатов, кото- рых требуется достичь. Определение приоритетов выстраивается в соответствии с затрачиваемыми ресурсами, установленной стратегией, запросами заказчика, временными издержками и кадровым потенциалом, который используется в конкретном проекте. Последнее является одним из проблемных аспектов, связанным с поиском нужных специалистов в зависимости от исполняемой функции, что особенно проблематично в условиях узкой специализации и дефицита кадров в конкретной области. Это особенно заметно в условиях регионального рынка [4, с. 41].

Результаты.

При построении системы обучения команды проектов особое внимание необходимо обратить на делегирование, то есть процесс распределения полномочий и обязанностей в соответствии с поставленными задачами. В рамках проекта, это достаточно важно с точки зрения обеспечения эффективности коммуникации и оперативности действий. Данный подход позволяет существенно разгрузить персонал и определить его работу в рамках конкретной области деятельности. Правда, заметим, что, в этом случае, каждый член команды зависит друг от друга и слаженность действий, согласованность работы играет большую роль. В этом отношении, велика роль руководителя, менеджера проекта, определяющего действия участников. Кроме того, куратор, руководитель или менеджер проекта непосредственно взаимодействует с заказчиком и, в существенной степени, ещё ориентируется и на потребительский запрос, конкретные установки, определяемые заказчиком. Поэтому система подготовки команды проекта должна включать в себя культуру взаимодействия с потребителем, заказчиком проекта. Существенное внимание

–– СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ –– при управлении необходимо уделить конкретным кейсам и опыту работы с заказчиками, разбору сложных, спорных случаев. Практические задачи и проблемные вопросы имеют весомое значение в части приобретения опыта командой проекта и необходимо основываться не только на соб- ственном опыте, но и на примерах других организаций со схожей спецификацией деятельности. Расширение границ обучения и поиск новых форм взаимодействия отвечают ориентиру построения эффективной системы развития команды проекта.

Особое внимание стоит уделить практике наставничества или привлечения наиболее опытных специалистов в части организации управления проектами и их реализацией. Это непосредственно относится к возможности использования как собственного опыта, так и опыта сторонних организаций. Синергия взаимодействия, если речь идет о формировании гибкой и эффективной системы обучения, определяет широкие возможности подготовки специалистов. Привлечение опытных сотрудников не только из собственных кадровых ресурсов, но и в целом на рынке в перспективе определяет конкурентные преимущества организации. Такой подход формирует обстоятельное отношение к системе подготовки команды проекта и обеспечения конкурентоспособности на рынке труда и непосредственно определяет привлекательность с точки зрения возможности увеличения эффективности и результативности деятельности.

В результате, можно говорить о необходимости реализации делегирования полномочий

в соот-

Рисунок 2 – Составляющие системы подготовки и развития команды проекта

ветствии с поставленными целями и задачами и активном использовании опыта, как собственных специалистов, так и опыта сторонних организаций. Синергия взаимодействия и широкие возможности коммуникации определяют перспективы улучшения сотрудничества между членами команды проекта и совершенствования их деятельности в целом.

Как уже было сказано выше, формирование команды проекта в большинстве своём носит временный характер и поэтому реализация системы обучения подготовки участников проекта существенно зависит от специфики реализуемой деятельности. Необходимо исходить из конкретных целей и задач, которые стоят перед руководителем или менеджером проекта. В данном случае, речь идёт о так называемом ситуативном управлении проектом. Ситуативность предполагает случайность. В связи с этим, задачи и цели реализуемого проекта могут изменяться в зависимости от конкретной ситуации и в этом отношении участникам проекта необходимо быть достаточно гибкими, чтобы оперативно на это реагировать.

Гибкость является одним из значимых принципов в построении эффективной команды проекта. Как отмечает А.Н. Конев, гибкость является конкурентным преимуществом команды проекта при неустойчивости и динамичности рыночных условий [5, c. 74]. В этом смысле. команда проекта учится оперативно реагировать на возникающие изменения и принимать гибкие управленческие решения.

Крайне важно донести до профильных специалистов, необходимую информацию дать конкретные инструкции и убедиться, что они имеют представление о том, какие задачи им необходимо решать. Кроме того, ситуативное управление является гибким и динамичным по своей природе и такой подход должен быть заложен в системе подготовки и развития команды проекта. Сложность реализации такого подхода видится в невозможности учета всех факторов и условий, определяющих работу команды проекта. Заметим, что необходимо принимать во внимание и зачастую непредсказуемость рыночных условий, форс-мажорные обстоятельства. Однако использование ситуативного управления и непосредственно учет опыта и конкретных кейсов видятся как некоторое решение обозначенной проблемы в части достижения эффективности подготовки команды проекта.

Тем самым, при построении системы подготовки и развитии команды проекта необходимо исходить из существующих условий и целевых ориентиров организации при реализации проекта или осуществления комплекса проектов. В этом отношении, возможно формирование единого подхода, создание методики, определяющей некий стандарт подготовки проектов для команды в случае наличия однотипных операций. Между тем, при наличии множества нестандартных действий требуется напротив развитие творческого подхода и креативность, оригинальность являются в этом случае отражением качества формируемого проекта и определяют в конечном итоге успешность работы команды.