Потери как объект аналитики в ресторанном сервисе

Потери характерны для любого предприятия, даже с эффективно налаженной системой планирования и внутреннего контроля, поскольку предпринимательская деятельность проходит в условиях риска, неопределенности рынка и динамичности внешних условий. В крупном промышленном бизнесе успешная практика борьбы с потерями эволюционировала в концепцию бережливого производства и стала философским аспектом современного предпринимательства [1]. Отрасль сервиса в целом и один из ее стратегически значимых секторов, туризм и гостеприимство, не исключение: на фоне динамичного экономического роста (таблица 1) в соответствии с целями и задачами одноименного национального проекта актуализируется задача сокращения упускаемых возможностей.

Таблица 1 – Показатели развития сектора общественного питания

Тип организации	2023 г.	2024 г.	2025 г.	Изменения
				Ед.	%
Количество заведений
Рестораны	143724	151711	158902	+15178	110,56
Кафе	28782	30327	32166	+3384	111,77
Бары	10164	10691	10902	+738	107,26
Всего	182670	192729	201970	+19300	110,57
Оборот рынка кафе и ресторанов и инвестиции в основной капитал
Оборот, млрд руб.	2265,7	2739,2	Нет данных	+473,5	120,90
Инвестиции, млн руб.	12533,9	20044,8		+7510,9	159,92
ВВП России, трлн. руб.	176,41.	201,15		+ 24,74	114,02

EDN LUKJVV

В нестабильном макроэкономическом пространстве на фоне сезонной и суточной динамики спроса естественная вовлеченность «человеческого фактора» в лице сотрудников, клиентов и партнеров значительно расширяет состав источников явных и скрытых, целевых управляемых и нецелевых слабо управляемых ресурсных потерь. Маламуд Д. Б. считает, что в составе операционного цикла формируются конкретные рабочие процессы и соответствующие им затраты, которые либо добавляют, либо не добавляют потребительскую ценность ресторанной услуге, поэтому управление нацелено на оптимизацию первых и устранение вторых [2, c. 54]. Управление потерями, в условиях нарастающей конкуренции становится главным преимуществом лидеров рынка. Разделяя точку зрения ученого об уникальности ресторанов, как весьма сложных систем производства и предоставления услуг, которые в процессе длительной эволюции превратились в эвристические механизмы успешной реализации многих бизнес-мо-делей [2, с. 58], определяем работу современных рестораторов «над потерями» драйвером востребованного творческого поиска.

В словаре синонимов русского языка потери сопоставлены с ущербом, убытком, утечкой; разором, убылью, невыгодой, уроном. В концепции бережливого производства они равнозначны затратам материальных и временных ресурсов, которые не привели к созданию ценности для потребителя (не улучшили качество, не ускорили процесс сервиса) [3]. В клиентоориентированном сервисе потери одновременно проявляются как:

• а)    расходы, которые следует избегать, т. к. фактически потребленные ресурсы приводят к утрате активов, не обеспечивая экономические выгоды [4];

• б)    действия, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности [5]);

• в)    «лишние» операции, которые добавляют стоимость, но не добавляют потребительскую ценность [6]).

Мизиковский И. Е указывает на необходимость повышения информационной осведомленности топ-менеджмента и достижения большей эффективности учетного процесса для принятия действенных решений о радикальном снижении существенных и незначительных потерь. [7, с. 26]. Появление незначительных потерь в виду их цикличности и слабой прогнозируемости возникновения может принять систематический характер и привести к заметным негативным последствиям, поэтому по аналогии с практикой производственного учета «место возникновения затрат» он рекомендует использовать новый объект учета «место возникновения потерь». В научном и экспертном сообществе, в интернет-блогах активно обсуждаются отдельные результаты и особенности адаптации техники бережливого производства в ресторанном деле.

Материалы и методы

Накопленная мировая и отечественная производственная практика, научные публикации, экспертные точки зрения ведущих рестораторов в интернет-блогах свидетельствуют о том, что многочисленные и многообразные действия и процессы, которые уменьшают ресурсы, увеличивают себестоимость, не добавляют ценности ресторанной услуги и, как правило, приводят к утрате части прибыли и конкурентных позиций должны рассматриваться как самостоятельный управленческий объект «Потери», предполагающий обязательный элемент детализированной профессиональной аналитики.

Гипотеза исследования: выбор решения по минимизации или обнулению потерь основывающиеся на мониторинге рабочих операций, четкой детализации источников, обосновании допустимого диапазона изменения принимаемых расходных нормативов, должен дополняться регулярным SNW-анализом в составе привлекаемых цифровых сервисов Veb-аналитики.

Цель исследования – обосновать применимость SNW-метода для детализации видов и причин непроизводственных расходов ресурсов, комплексного анализа негативных последствий от их потерь и выбора управленческих мер воздействия в ресторанном бизнесе. Для подтверждения гипотезы использовались литературный поиск, сравнительный, табличный, графический и логический анализ, систематизация и обобщение.

SNW-метод дает углубленный, наиболее полный и надежный анализ внутренней среды ресторана, как пространства, в котором формируются и воспроизводятся источники потерь ресурсов, закрепляются специфические предпосылки их появления, например схемы воровства, реализуются и проверяются меры минимизации и нейтрализации убытков, организуются обучение персонала эффективным техникам работы, процедуры контроля, аттестации и трудовой мотивации, оптимизируются форматы отношений с поставщиками.

В отношении объекта «Потери» принимаем следующие исходные условия:

• -    сильные стороны (S) – это приемы, техники, уникальные компетенции, приемы бережливого производства и эффективного управления, которые способствуют либо полному

устранению источников потерь, либо минимизации их стоимости, либо нейтрализации путем рециклинга отходов. Например, внедрение системы учёта FIFO (First In, First Out – «первым пришёл, первым ушёл»), «умные» системы управления кухонными операциями, контроль показателя ликвидности запасов и товарных остатков, автоматическое списание ингредиентов при продаже блюда. Оценка сильных сторон помогает выявить аспекты, которые могут стать драйверами роста: как основа для разработки конкурентных преимуществ в части техник управления затратами, как движущая сила мотивации персонала к бережливости на каждом рабочем месте, как направление цифровой модернизации учетно-контрольных процедур (блокчейна, Big Data для оперативного анализа динамики избыточной ликвидности товарных остатков на складах, инструментов SEO-продвижения);

• -    нейтральные стороны (N) – любые организационные элементы, находящиеся в среднем состоянии, не оказывающие значительного влияния на величину и периодичность потерь, не являющиеся ни преимуществами, ни существенными недостатками. Они могут превратиться в сильные или слабые стороны в зависимости от реализуемых изменений. Например, вид здания, технологические карты традиционных блюд, нормы естественной убыли овощей и фруктов, дизайн и размер посуды, столовых приборов. Оценка их состояния помогает выделить тех из них, которые можно быстро трансформировать в сильные;

• -    слабые стороны (W) – недостатки, ошибки, упускаемые возможности, отсутствие компетенций, которые способствуют появлению и сохранению источников потерь, препятствуют рациональному ресурсопользованию. Например, отсутствие событийного видеонаблюдения, устаревшие технологии приготовления блюд, нехватка квалифицированного персонала, слабый контроль, брак в работе. Оценка слабых сторон выявляет внутренние недоработки, которые могут препятствовать достижению коммерческих целей;

SNW-анализ позволяет максимально полно детализировать элементы внутренней среды с учетом фазы цикла развития ресторана, вводить эталонный объект сравнения и устанавливать диапазон допустимых отклонений, а также корректировать весовые коэффициенты значимости сильных, нейтральных и слабых сторон в разных фазах цикла экономической активности ресторана [8]. Метод нацеливает на максимальное использование сильных сторон, минимизацию влияния слабых посредством перевода нейтральных элементов в сильные, а слабых в нейтральные. Нейтральные стороны выполняют роль «дорожных переходов» от слабостей к силам внутренней среды ресторана. Как правило, многие слабости в прошлом были силами, которые в кризисные годы по разным причинам утратили свое прогрессивное наполнение и превратились в факторы, снижающие результативность и эффективность экономической деятельности.

Состояние сторон нами предлагается оценивать по 9-ти балльной шкале: слабость 13, нейтральность – 4-6, сила от 7-9 баллов (рис. 1).

Появляется возможность у каждой стороны обозначить глубину и устойчивость характеристики, более надежно выявить «пограничные» состояния, например, для перевода нейтральной или слабой стороны в сильную позицию. Высший балл (9) свидетельствует о появлении у ресторана некоторого конкурентного преимущества.

Каждая характеристика источника потерь и любая упускаемая коммерческая возможность сравниваются с некоторой меткой (маркером), в качестве которого можно принять установленные нормы, среднеотраслевые и среднерыночные показатели, достижения конкурента-лидера. Если обнаруживается, что позиций в сильной и нейтральной зонах значительно больше, чем в области слабых сил, то управление потерями можно оценивать, как успешное и даже эффективное, потому что менеджмент четко представляет слабые точки и возможности их улучшения.

Обсуждение результатов

На первом этапе исследования на основе анализа научной литературы и многочисленных экспертных мнений, опубликованных на сайтах, систематизированы традиционные для ресторанного бизнеса источники и виды потерь ресурсов в координации с целями управления (рис. 2 и табл. 2).

Появляется возможность у каждой стороны обозначить глубину и устойчивость характеристики, более надежно выявить «пограничные» состояния, например, для перевода нейтральной или слабой стороны в сильную позицию. Высший балл (9) свидетельствует о появлении у ресторана некоторого конкурентного преимущества.

Каждая характеристика источника потерь и любая упускаемая коммерческая возможность сравниваются с некоторой меткой (маркером), в качестве которого можно принять установленные нормы, среднеотраслевые и среднерыночные показатели, достижения конкурента-лидера. Если обнаруживается, что позиций в сильной и нейтральной зонах значительно больше, чем в области слабых сил, то управление потерями можно оценивать, как успешное и даже эффективное, потому что менеджмент четко представляет слабые точки и возможности их улучшения.

и о Ри о н и 5 И ч и	1	Уровень проявления показателя оценивается как кризисный и близкий к критическому, его значение более чем на 25 % ниже в худшую сторону среднеотраслевого по сегменту регионального рынка. Отсутствует возможность перехода в нейтральную позицию в кратко- и долгосрочной перспективе. Признается очень слабой стороной .
	2	Показатель ниже в худшую сторону норматива на 10-15 % рынка, но также отсутствует возможность его улучшения и перевода в нейтральную позицию в кратко- и среднесрочной перспективе. Это слабая сторона.
	3	Показатель ниже в худшую сторону норматива (менее 10%), реализуются меры по улучшению ситуации и переводу характеристики в нейтральные силы. Это слабость, переходящая в нейтральность .
5 и «< из И ч О *( Ри Ри О н Н >S U и	4	Характеристика внутренней среды соответствует норме, среднему значению по отрасли, региону, сегменту рынка, что не меняет конкурентные позиции ресторана. В кратко- и среднесрочной перспективе отсутствует возможность перевода ее в сильную сторону, но сохраняется риск обратного возвращения в слабую. Оценка - нейтральная сторона
	5	В отличии от предыдущей позиции отсутствует риск перехода в слабую сторону, напротив, есть возможность трансформации в силу. Оценка – позитивная нейтральность .
	6	Характеристика равна или немного выше (до 5 %) среднего значения принятой нормы, конкурентные позиции ресторана стабильны. В краткосрочном периоде есть возможность перехода в сильную сторону. Оценка – перспективная нейтральность .
5 < s£ и u	7	Величина характеристики заметно (5 – 10 %) превышает среднеотраслевого значения в лучшую сторону, но не является конкурентным преимуществом. Отсутствует возможность улучшения характеристики. Оценка – устойчивая сильная сторона.
	8	Характеристики значительно (более 10 %) превышает среднее значение по отрасли, региону, сегменту рынка. Имеется возможность создания конкурентного преимущества при внедрении инновационных решений Оценка – перспективная сильная сторона .
	9	Характеристика на уровне конкурентного преимущества или редкого, уникального и очень ценного актива, который не доступен конкурентам ресторана в среднесрочной перспективе. Оценка – лидирующая сила.

Рисунок 1 – Шкала оценки в ходе SNW-анализа

Нами выявлены следующие проблемы ресторанного сервиса:

• 1.    Логистический цикл . Закупка, погрузка, доставка, складирование, формирование запасов, отправка сырья на кухню, приготовление и продажа блюд остаются ключевым фактором, определяющим коммерческий результат. Сибатулина Д. Р. связывает получение прибыли с грамотной политикой снабжения, поскольку своевременное поступление качественных продуктов обеспечивает нормальную работу ресторана и наличие необходимых внеоборотных и оборотных активов [9]. Николенко П. Г. предлагает набор значимых критериев выбора поставщиков – весомость цены и надежности поставок (55 %), качество товара и условий платежа (30 %), возможность внеплановых поставок и финансовое состояние (15 %) [10, с. 163].

• 2.    Пищевые отходы. Ежегодно при хранении продуктов (45 %) и приготовлении блюд

  (34 %), а также из остатков с тарелок образуется более 18 млн т пищевых отходов, из которых утилизируется только 10-22 % [11-12]. Это обостряет экологическую проблему, обусловленную ростом объема отходов одноразовой пластиковой посуды и упаковки, сливом жиросодержащих стоков в канализацию, накоплением костей животных. Сокращению потерь способствуют полная инвентаризация и контроль пищевых остатков, маркировка продуктов по сроком годности, мотивация и обучение персонала бережливым техникам, правильное порционное распределение продуктов, выбор экологически чистых моющих средств, пожертвование остатков блюд благотворительным организациям. Есть позитивный опыт переработки стекла и бумаги с эффектом экономии более 12 тыс. л воды и 5000 кВт/ч электроэнергии, сокращением выброса более 700 кг CO 2 [13].

• 3.    Документирование расходования ресурсов . Своевременное информирование топ-менеджмента создает условия для успешной реализация самых радикальных подходов к снижению или полной ликвидации потерь и устойчивому «противодействию» их возникновению. Четкий цифровой учет, отчетность, качественные технологические карты помогают выявлять самые востребованные позиции меню и предпочтения посетителей, состав пересекающихся ингредиентов в разных блюдах, актуализировать меню по сезонам. Крупные рестораны документируют расходование ресурсов не только по факту их использования, но и «упреждающим» способом, отражая данные в базе нормированных затрат, в картах потоков создания ценности, нормативных калькуляциях, сметах производства, оперативно-финансовых планах [7 с. 63]).

• 4.    Ассортимент. На сайте «Клерк» ( www.klerk.ru , блог 13) обращено внимание на доступные и значимые приемы управления ассортиментом с целью уменьшения издержек -аналитика блюд, актуализация меню, контроль пересечения ингредиентов, ABC-оригинальность/ценность [11], улучшение дизайна и компоновки блюд, тщательный подбор размера и формы посуды, оптимизация объема ингредиентов на тарелке [14].

• 5.    Нормирование . Признается целесообразность нормирования:

Рисунок 2 – Цели управления потерями в ресторанном сервисе

политику ресторана: а) технологии снабжения – сбор заявок; система учета затрат; график материально-технического снабжения; б) процедуры контроля качества ресурсов на входе; в) выполнение договорных отношений; г) анализ результатов опроса и анкетирования клиентов ресторана.

• -    во-первых, состава «хозяйственных мелочей» (салфетки, моющие и дезинфицирующие средства, одноразовая посуда, пленка для упаковки, защитные маски, перчатки и иное), что оптимизирует затраты на обслуживание, достигающие 5% товарооборота;

• -    во-вторых, отклонений по фактам инвентаризации (списания из-за порчи продуктов, отходы, обрезки и т.д.), что позволяет откорректировать коэффициенты потерь, уточнить себестоимость блюд, улучшить контроль за расходами, повысить точность учёта остатков на складах, снизить стоимость списания путем соблюдения требований технологического регламента и приемов ресурсосбережения [15];

• -    в-третьих, ликвидности сырья с целью исключения «мёртвых» ненужных или излишних за-

• пасов, которые приводят к потере до 5 % выручки из-за недостаточной оборачиваемости сырья.

• 6.    Недостаточное использование ресурсов. В отдельные периоды наблюдается низкая загрузка технологического оборудования ресторанов (не более 40 %) и лишний товарный запас на складе. В этом случае актуален принцип нулевой ошибки в ходе планирования производственной программы: объективные сезонные колебания потребительского спроса на услуги ресторана следует рассматривать как допустимое явление и искать способы снижения негативных последствий, устраняя ошибки и выявляя внутренние резервы. Для этого управление потерями необходимо отнести к приоритетным рабочим процессам менеджмента.

• 7.    Воровство в ресторане. Потери могут достигать 30 % от общего объема потерь ресурсов, при этом воруют гости, системно и в 3–5 раз

Контролю и координации подлежат иСтрогие технологические и калькуляционные все элементы, опосредующие ассортиментную карты помогают выявить и убрать излишние запасы [16].

Таблица 2 - Виды потерь в ресторанах и вероятность их проявления

Вид потерь, вероятность	Природа и причины появления
Запасы продуктов Повышенная	Неэффективное планирование, нарушение требований организации и технологии доставки, учета, контроля, условий хранения, проблемы с поставщиками, излишки, воровство и хищение со стороны работников и невостребованность
Потери при кулинарной обработке сырья Высокая	-    потеря влаги при длительном хранении (до 10 - 15 %) -    потери веса при размораживании (до 12%) -    потеря массы при механической обработке (чистке и нарезке рыбы, мяса и овощей): рыба до 50%, мясо — до 34%, овощи — до 35% -    потеря массы при тепловой обработке
Лишние блюда, брак, дефекты, порча Повышенная	Результат непрофессиональных действий, ошибок, умысла, нарушения технологической дисциплины, малоэффективные контроль и координация действий.
Ожидание и простои Средняя и высокая в несезон	Потеря времени при отсутствии спроса, нарушении стандарта, временной технологической остановке, дефиците ресурсов, несогласованности действий служб и сотрудников
Плохой сервис и хаотичное перемещение Средняя	Необученность персонала, несогласованность действий, слабая координации, суета, отсутствие инструкций, нерациональная пространственная планировка
Перепроизводство Низкая	Отсутствие компетенций в анализе и планировании спроса, объема продаж, цены. Системное нарушение технологической и трудовой дисциплины. Отказы клиентов от бронирования.
Излишние технологические операции Низкая	Непрогрессивное или изношенное оборудование, отказ и поломка техники, энергоемкие операции приготовления блюд, сложные рецепты, отсутствие технологических карт, регламентов и требуемого специализированного оборудования, некомпетентность поваров и официантов
Воровство и иные противоправные действия Повышенная	Кражи о стороны сотрудников, воровство и грабежи, пожары и аварии, незаконные действия клиентов, проблемы с гостями, нарушение санитарных норм (штрафы, инциденты с алкоголем, воровство со стороны гостей), обман клиентов работниками
Дебиторская задолженность Низкая	Увеличение дебиторской задолженности одновременно есть свидетельство роста продаж, сигнал для усиления контроля за ее величиной и установления предельной нормы
Пищевые (бытовые) отходы Высокая	Порча продуктов - 21 %, приготовлении пищи (обрезки и очистки, бракованные продукты) - 45 %, остатки с тарелок посетителей -34 %, бытовой и строительный мусор, отходы
Штрафы, судебные иски (потеря имиджа)	Промахи, упущения, ошибки в обеспечении всех аспектов безопасности деятельности, конфликты с гостями
Нереализованный потенциал персонала Низкая	Малоэффективная система трудовой мотивации, подавление личной инициативы менеджментом, отсутствие проблемно-ориентированной программы обучения, высокий коэффициент нарушения трудовой и технологической дисциплины, высокая текучесть кадров, сезонные колебания деловой активности
Случайные потери Низкая	Нестандартное поведение клиентов: драки, порча имущества и воровство с стороны клиентов. Ошибки сотрудников в силу физической и эмоциональной усталости или неопытности

Нормирование дополняется обязательным контролем текущих затрат на начальном этапе технологического цикла на всех рабочих местах, сбором информации и оперативным анализом сезонной статистики, расчетом и сравнением динамики объема расходов в расчете на одного гостя и на одну ассортиментную группу блюд.

Высокая текучесть кадров в отрасли предполагает повышенное внимание к расходам на оплату труда, доля которых в выручке достигает 25-30%, а в премиальных ресторанах — до 40%. Избыточные действия по набору и увольнению, адаптации, обучению сотрудников, устранению ошибок и брака безвозвратно расходуют время и деньги. Контроль обеспечивает прозрачность и объективность, создает понятную и справедливую систему обратной связи, повышает лояльность персонала и снижает текучесть кадров.

чаще, чем гости ворует персонал, а центры воровства – кухня, зал, бар, бухгалтерия, склад, продукты (алкоголь, деньги, время и ресурсы, данные клиентов). Устойчивые схемы воровства в ресторане многообразны (рис. 3).

Эффективное управление потерями приводит к повышению коммерческой эффективности без использования дополнительных инвестиций, поэтому должно рассматриваться в качестве условия роста конкурентоспособности, т. е. «силы» ресторана. Чтобы определить, какие потери следует сокращать в первую очередь, а какие поддерживать на нормативном уровне необходимо предварительно рассчитать их величину, используя приемы «тайного гостя», хронометража, фотографии рабочего дня, контрольных наблюдений, видеофиксацию перемещений сотрудников, опроса и анкетирования клиентов и иные. Прогрессивные облачные сервисы становятся незаменимым инструментом управления потерями.

Рисунок 3 – Схемы воровства ресурсов в ресторанах

Возможные оценки качества управления потерями ресторана по взаимной координации уровней проявления трех сил внутренней среды, как факторов или источников потерь, иллюстрируются предлагаемой нами картой (рис. 4). Каждая сила, равно как и слабость и нейтральность, в текущий момент времени может иметь минимальный, средний или максимальный уровень проявления, что определяет цель, задачи и инструменты управления потерями.

Наиболее эффективное управление потерями формирует пространство, где устранены источники непроизводительных, случайных и превышающих нормативы потерь. Сильные стороны проявляются на высоком уровне 8 – 9 баллов, нейтральные – не менее 6 баллов, а слабые – отсутствуют. При средней эффективности управления могут присутствовать отдельные слабости на минимальном уровне с перспективой трансформации в нейтральные силы (3 балла).

Потери ресурсов формируются под воздействием многих взаимосвязанных факторов, но большинство из них может быть успешно устранено. SNW-анализ может служить инструментом для изучения уровня проявления конкретных элементов внутреннего потенциала ресторана, как источников потерь ресурсов. Проиллюстрируем это условным примером группы потерь, определяемых как «Воровство и хищения» (таблица 3). Этот вид потерь не истребим в ресторанном бизнесе, требует немалых управленческих усилий и сосредоточенности руководителя. В пик «сезонного спроса» в брендовых ресторанах гости на «память» уносят до 30 % от выручки (тарелки, бокалы, столовые приборы, салфетки, мыло).

	s	Наиболее эффективное управление потерями Уровень уникального конкурентного преимущества	Эффективное управление потерями Потери ниже установленных нормативов по многим позициям	Результативное управление потерями Потери ниже установленных нормативов по отдельным видам		й о о н и а
		Малоэффективное управление потерями Не превышение нормативов	Малорезультативное управление потерями Превышение нормативов по отдельным позициям	Слаборезультативное управление потерями Превышение нормативов по всем позициям	§
	i	Неэффективное управление потерями Превышение нормативов по отдельным видам потерь /источников	Нерезультативное управление потерями Превышение нормативов по большинству видов/ис-точников потерь	Недопустимое управление потерями Значительное неуправляемое превышение нормативов по всем видам и источникам
		Min	Midl	Max
		СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Рисунок 4 – Карта распределения возможных вариантов эффективности управления потерями ресурсов в ресторане

Как следует из примера, максимальная оценка слабых сторон при всех возможных сочетаниях оценок не может превысить 21 балл. Для идеальной модели управления потерями («эталона») сумма сильных сторон составляет 63 балла (все характеристики оценены в 9 баллов). В реальной практике допустимым уровнем качества управления потерями можно считать ситуацию, при которой отсутствуют слабые стороны, оцениваемые ниже 3 баллов, а общая доля слабостей, которые могут перейти в нейтральности (3 балла) не превышает пятой части (20%) совокупных потерь.

В соответствии с методикой SNW-анализа совокупность сильных и средних сторон должна заметно превышать сумму слабостей объекта исследования. Что касается потерь от воровства, то хищения и кражи со стороны сотрудников можно отнести к управляемым и контролируемым событиям, для которых рекомендуется устанавливать допустимую «разумную» норму от выручки. Воровство со стороны гостей – это трудно управляемый и практические не устранимый процесс. В примере совокупность сил и нейтральностей (24 балла) в три раза (8 баллов) превышает слабости, неустранимые потери оценены в 2 балла, устранимые – 6 баллов. Сильные стороны имеют перспективу улучшения, нейтральные – допустимы. Ситуация удовлетворительная. При наличии статистики потерь в условиях конкретного ресторана можно в представленной карте просчитать характерный интервал балльной оценки для сильной, нейтральной и слабой стороны по всем вариантам.

Таблица 3 – Фрагмент SNW-профиля « Воровство и хищения » объекта аналитики «ПОТЕРИ» в ресторанном бизнесе

Наименование источника потерь	Характеристика состояния	S - слабые стороны			N -нейтральные стороны			W – сильные стороны
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Подмена и недолив алкоголя, обсчет и продажа «неучтенных» напитков в баре, урезание порций, подмена блюд	Редкие и случайные проступки во время массовых неконтролируемых мероприятий. Предпринимаются организационные меры			3
2. Удаление отпечатанных позиций из заказов после их оплаты, не отпечатанные позиции в чеке, обман при доставке заказа на дом	Не обнаружены. Введены четкие регла-менты, регулярно проводятся аттестация персонала и внезапные проверки								8
3. Воровство со стороны персонала хищение продуктов на кухне и на складе, готовых блюд в залах ресторана, воровство посуды и столовых приборов, моющих средств и т.п.	Принята норма – 0,5 % от выручки. По факту – 0,8 %. Основные места – кухня и склад. Установлено видеонаблюдение и решено регулярно проводить аудит записей			3
4. Манипуляция технологическими картами, списание излишков сырья и материалов под видом испорченной продукции, махинации на кофе (подмена сорта кофе, перенастройка кофемашины, продажа без чека).	Принята норма – 0,75 % от выручки. Факт – 0,73 %, несмотря на обучение персонала и введение четких правил и регламентов поведения на рабочем мес. Частые увольнения привели к текучести кадров				4
5. Незакрытые столы и «потерянные» заказы, махинации с дисконтными картами	Отсутствие. Действует система аудита и отслеживания движения денежных средств								8
6. Воровство управляющего состава: откаты от поставщиков продуктов. В данный момент отсутствует возможность устранения	Проведение внеплановых инвентаризаций, личный контроль заключенных договоров, ротация специалистов. Менее 0,5%		2
7. Воровство гостей: уход без оплаты, кража посуды, столовых приборов, салфеток, мыла, еды, фальшивые купюры, подмена блюд, кража авторских рецептов, порча мебели	Норма – 3%, факт- 2,7%, несмотря на видеонаблюдение и постоянный контроль. Явление неизбежно, но можно сократить потери, например, досудебные иски				4
Итого

Выводы

Потери ресурсов в ресторанном цикле уменьшают коммерческие и финансовые выгоды, снижают качество обслуживания клиентов, уровень управления бизнес-процессами, деловую репутацию и даже конкурентоспособность предприятия. В условиях высокой конкуренции на рынке общественного питания и меняющейся макроэкономической и технологической среды грамотная и результативная бизнес-аналитика объекта «Потери» крайне актуальна и востребована менеджментом

SNW-метод дает возможность более углубленной и полной детализации и последующей диагностики внутренней среды ресторана, как пространства сосредоточения многообразных по силе влияния негативных последствий источников потерь, а также четкого обоснованного выбора первостепенных действий по их устранению или нейтрализации. Логика метода нацеливает на максимальное вовлечение в управление потерями сильных и устранение или минимизацию проявления слабых сторон посредством перевода нейтральных элементов в сильные, а слабых в нейтральные. Нейтральные, или средние, стороны выполняют роль первоочередных доступных «дорожных переходов» от слабостей к силам внутренней среды ресторана. Позиционировании средних сил как самостоятельного фактора, который влияет на появление потерь и формирование стоимости упускаемых возможностей, позволяет:

– во-первых, обеспечивать оперативность и точность аналитических операций, своевременно получать данные о полезном и бесполезном расходовании ресурсов в каждом подразделении и на каждом рабочем месте;

– во-вторых, создать информационную базу для разработки эффективной тактики управления потерями ресурсами, сформировать представление о состоянии ресурсного потенциала ресторана и путях мобилизации его резервов;

– в-третьих, улучшить качество планирования и контроля расходования ресурсов, определить инструменты мотивации персонала к освоению техник бережливого потребления ресурсов в ресторане.