Повышение эффективности управления проектами в транспортной сфере: методы и параметры контроля

Благодаря развитой инфраструктуре увеличивается доступность товаров для потребителей, сокращается время доставки пассажиров и товаров, улучшается качество услуг. Для успешного роста региональной экономики важным аспектом является эффективность развития транспортной инфраструктуры, от которой зависит уровень безопасности и устойчивости транспортной сферы, привлекательность инвестиций в инфраструктурные проекты и другое (Кисляков, Малов, 2024).

Вопросы эффективного управления транспортной инфраструктурой, в том числе инфраструктурными транспортными проектами (беспилотный городской транспорт, электроавтобусы и другое) как потенциальными объектами региональной транспортной сферы, в условиях урбанизации приобретают особую актуальность. Это обусловлено повышением уровня автомобилизации (каждый третий россиянин является автовладельцем) и тем, что во многих городах, несмотря на попытки властей стимулировать использование общественного транспорта, личные автомобили остаются основным средством передвижения. В результате обостряется проблема загруженности транспортной сети города, увеличения количества аварий и, как следствие, снижения качества жизни населения соответствующей территории (Гагарина и др., 2020). Так, например, в Москве 9–10-балльные пробки возникают, когда на улицы города выезжает около 600 тыс. машин из общего их количества в 5 млн1.

Актуальность темы исследования обусловлена важностью поднятых вопросов. Это позволяет не только провести сравнительный анализ методов эффективного управления, но и рассмотреть возможность их применяемости, выявить параметры, в том числе экономические, влияющие на эффективность их комплексного использования в транспортной сфере.

Целью работы является исследование вопросов эффективного управления инфраструктурными проектами в транспортной сфере, включая методы и параметры контроля.

Ожидается, что результаты проведенных изысканий послужат основой при разработке модели управления параметрами эффективности инфраструктурных проектов, что положительно скажется на качестве принимаемых управленческих решений в рамках проектов, скоординирует логистику ресурсов и обеспечит достижение запланированного эффекта (Вагапова и др., 2014).

Проекты, в том числе в транспортной сфере, представляют собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений2. Достижение данного результата свидетельствует о том, насколько успешно завершился проект. В рыночных условиях успех проекта связывают в первую очередь с его эффективностью.

Следовательно, с учетом выше сказанного, автор предлагает ввести дополнительное понятие «комплексная эффективность инфраструктурного транспортного проекта» и его определение.

Комплексная эффективность инфраструктурного транспортного проекта – это многоаспектное экономическое понятие, представляющее результат (эффект), который получают все заинтересованные стороны (разработчик, заказчик, инвесторы, потребители, общество), на единицу использованных (или примененных) ресурсов (авторская трактовка).

Комплексная эффективность закладывается на этапе формирования бюджета проекта, в том числе, когда формируют перечень и рассчитывают величину затрат (материальные ресурсы, затраты по оплате труда, расходы на проведение конкретных работ в рамках проектной деятельности и другое). Следует помнить, что инфраструктурным проектам в транспортной сфере присущи базовые признаки проектов, которые отличают их от программ и планов: достижение конкретной цели, возможность изменений, координация выполняемых действий, уникальность проекта, ограниченность ресурсов, комплексность и четкие временные границы проекта, уникальность организационной структуры проекта.

Это ведет к тому, что инфраструктурные проекты подчиняются общим правилам управления параметрами в рамках треугольника ограничений (времени, бюджета, ресурсов). Треугольник показывает, как эти три ограничения (элемента) связаны между собой: если изменить один, то придется менять и два других, чтобы треугольник сошелся. Треугольник управления проектом наглядно отображает так называемую проблему тройственной ограниченности, связанную с необходимостью сбалансировать объем (масштабность) проекта, его стоимость и время на реализацию без ущерба качеству конечного продукта (рис. 1).

ВРЕМЯ

СТОИМОСТЬ

ОБЪЕМ

Рисунок 1 ‒ Треугольник управления проектом ¹

Figure 1 ‒ Project Management Triangle

Например, нельзя увеличить объем без увеличения стоимости и времени. Если нарушить целостность треугольника, то есть изменить один из элементов, не изменив при этом другие, качество проекта может пострадать. Это позволяет определить границы и приоритеты проекта по трем составляющим (объем, стоимость, время) как для заказчика2, так и, соответственно, для разработчика и других заинтересованных сторон (инвесторы, подрядчики, поставщики и др.).

Следовательно, показатели эффективности помогают управлять проектом, оптимизировать процессы, повышать производительность.

Треугольник ограничений сопровождает проект на всех этапах его жизненного цикла, начиная от концептуальной фазы и заканчивая фазой завершения проекта, регламентируя постановку и реализацию задач (табл. 1).

Таблица 1 ‒ Перечень задач проекта в разрезе фаз жизненного цикла проекта³

Table 1 ‒ List of Tasks of Project by Phases of the Project Life Cycle

№	Название фазы	Задачи фазы жизненного цикла проекта
1	Концептуальная	‒ сформулировать цели проекта; ‒ проанализировать инвестиционные возможности; ‒ сделать технико-экономическое обоснование проекта
2	Разработка проекта	‒    определить структуру работ; ‒    подобрать исполнителей и участников проекта; ‒    построить календарный график выполняемых работ; ‒    рассчитать бюджет проекта; ‒    разработать проектно-сметную документацию; ‒    провести переговоры и заключить договора о сотрудничестве с подрядчиками и поставщиками
3	Выполнение проекта	‒ провести обучение сотрудников; ‒ провести маркетинговые исследования; ‒ выполнить запланированные работы по реализации проекта и др.
4	Завершение проекта	‒ провести приемочные испытания; ‒ запустить опытную эксплуатацию объекта проекта; ‒ подготовить и провести сдачу объекта проекта в эксплуатацию

Если рассматривать треугольник ограничений проекта, то, с авторской точки зрения, управляемые параметры эффективности проекта в натуральных и стоимостных единицах целесообразно представить в разрезе перечисленных ограничений (табл. 2).

Таблица 2 – Управляемые параметры эффективности проекта в разрезе ограничений¹

Table 2 ‒ Controllable Parameters of Project Efficiency in the Context of Constraints

№	Название ограничений	Параметры экономической эффективности проекта
1	Объем (размер)	а) объем и виды работ; б) другие
2	Стоимость	а)    чистый дисконтированный доход; б)    внутренняя норма рентабельности; в)    индекс доходности; г)    срок окупаемости; ж) другие
3	Время	а)    количество выполненных задач в единицу времени командой-разработчиком, поставщиками, подрядными организациями; б)    количество затраченного времени командой-разработчиком, поставщиками, подрядными организациями; в)    срок выполнения проекта; г)    другие
4	Качество	а)    количество возвратов, доработок, исправлений в единицу времени командой-разработчиком, поставщиками, подрядными организациями; б)    планируемый индекс соблюдения уровня качества результатов проекта в целом и на отдельных этапах разработки; в)    темпы привлечения клиентов, %; г)    другое

Управляемые параметры эффективности проекта также можно разбить на четыре взаимодействующие друг с другом группы (табл. 3).

Таблица 3 – Группы параметров эффективности инфраструктурных транспортных проектов

Table 3 ‒ Groups of Parameters of Efficiency of Infrastructure Transportation Projects

№	Название группы параметров	Примечание
1	Работы	Трудовые процессы, требующие необходимых затрат времени и ресурсов, которые направлены на достижение результатов
2	Ресурсы	Совокупность объектов, которые необходимы для выполнения работ. Включают материальные, информационные, человеческие ресурсы
3	Результаты	Продукты деятельности, которые воплощают в себе ранее поставленные цели
4	Риски	События или условия, требующие непредвиденных расходов

Таким образом, эффективное управление инфраструктурными проектами – это процесс, направленный на достижение поставленной цели, в условиях ограничений по времени, ресурсам, стоимости без ущерба качеству результатов проекта. При этом следует учесть, что ресурсы – это величина ограниченная, следовательно, надо стремиться к их снижению на единицу результата.

Экономический успех проекта зависит от успешности индивидуального подбора методов управления, применяемых для его реализации. Это позволяет создать индивидуальную методику, которая будет соответствовать особенностям того или иного инфраструктурного проекта (Артамошкина и др., 2023).

Среди всего разнообразия методик можно выделить ряд наиболее распространенных и популярных среди организаций-разработчиков в разных отраслях экономики. Данные модели в зависимости от области управления следует подразделить на два вида.

• А. Подходы к выстраиванию фаз жизненного цикла проекта.

• 1.    Waterfall (водопадный). Относится к классическим эффективным методам управления проектами. Главная особенность модели состоит в строгой последовательности выполнения каждого этапа проекта (без пропуска предыдущих или последующих стадий процесса).

• 2.    Agile . Это гибкое управление проектами, сравнительно новая и очень популярная методология. Главное отличие Agile от Waterfall заключается в том, что процесс строится по принципу коротких циклов (итераций), которые повторяются 4–6 раз в неделю. В рамках каждой итерации создается самостоятельная часть проекта, прошедшая автоматическое тестирование на качество и безопасность, способная решать блок пользовательских задач (Артамошкина и др., 2023).

Waterfall следует использовать в проектах с четко прописанным техническим заданием, имеющих строгие требования к результатам проекта, срокам его выполнения и другое.

Сравнительную характеристику преимуществ и недостатков Waterfall можно увидеть в таблице 4.

Таблица 4 ‒ Сравнительная характеристика преимуществ и недостатков Waterfall

Table 4 ‒ Comparative Characterization of Advantages and Disadvantages of Waterfall

№	Перечень преимуществ	Перечень недостатков
1	Простота и доступность для понимания заказчиками	Сбои роста затрат при возврате на одну или две фазы назад
2	Удобство в использовании	Высокая стоимость циклических ошибок
3	Независимость исполнения стадий проекта	Сбой сроков сдачи готового проекта

1 Таблицы 2‒4 составлены автором.

К сильным сторонам Agile относятся: оперативность реагирования на изменения требований к параметрам проекта, скорость выполнения проекта и сдачи его заказчику; низкий риск ошибок и, как следствие, минимальные расходы и потери времени на переделки; тесное взаимодействие разработчиков проекта с заказчиком, что обеспечивает высокую работоспособность при ограниченных ресурсах (Актуальные проблемы экономики и управления…, 2022).

Сравнительную характеристику преимуществ и недостатков группы гибких методов Agile можно увидеть в таблице 5.

Таблица 5 ‒ Сравнительная характеристика преимуществ и недостатков группы гибких методов¹

Table 5 ‒ Comparative Characterization of Advantages and Disadvantages of a Group of Flexible Methods

№	Перечень преимуществ	Перечень недостатков
1	Максимальная гибкость	Повышенные риски, невозможность прогнозирования сроков и бюджета проекта
2	Максимизация соответствия автоматизируемого процесса и функций	Ограниченность членов команды проекта (7 ± 2 чел.)
3	Возможность прекращения проекта после любой фазы	Необходимость взаимодействия членов команды проекта и заказчика
4	Относительно невысокая компетенция менеджера проекта	Необходимость в активных коммуникациях сторон проекта и высокой скорости принятия решений заказчиком
5	Возможность сократить затраты и сроки разработки2	Высокие требования к профессиональным компетенциям членов команды проекта3

Данную группу методов управления целесообразно использовать в инфраструктурных транспортных проектах только на этапе компьютерного моделирования объекта проекта (например, при создании беспилотного городского общественного транспорта).

Б. Подходы к выполнению самих работ внутри проекта .

• 1.    Lean или «бережливое производство». Этот подход был разработан американскими автомобилестроителями в результате поиска причин успеха японских конкурентов. Как считают сторонники данной философии, основная ценность результата производства (проекта) может быть определена только клиентом (заказчиком или потребителем), что ставит его в центр внимания Lean-подхода (Анализ лучших практик внедрения технологий бережливого управления проектами и программами в России…, 2021).

• 2.    Kanban. Данная модель управления похожа на процессную модель промышленного производства, в результате которой получается готовое изделие. Она менее строгая по сравнению с Agile, в том числе в части контроля занятости сотрудников, участвующих в данном проекте, и организации их рабочего времени. Однако Kanban имеет четыре основных столпа, на которых держится вся система: (1) карточки; (2) ограничение на количество задач на этапе; (3) непрерывный поток; (4) постоянное улучшение («кайзен» (kaizen)) (Устойчивое проектное управление как инструмент повышения экономического эффекта от технологических инноваций…, 2021).

Сравнительную характеристику преимуществ и недостатков Lean можно увидеть в таблице 6.

Таблица 6 ‒ Сравнительная характеристика преимуществ и недостатков Lean-модели⁴

Table 6 ‒ Comparative Characterization of Advantages and Disadvantages of Lean-Model

№	Перечень преимуществ	Перечень недостатков
1	Гибкость и структурированность	Не каждая часть проекта требует одинаковой детальной проработки и внимания
2	Качество и четкость исполнения	Отсутствует четкость в организации операционной работы, что ведет к срыву сроков окончания проекта

Приоритетом Lean является выявление подлинной ценности результатов проекта и, как следствие, выстраивание проектной деятельности с учетом достижения данного приоритета.

Поскольку Lean относится к ресурсосберегающим методам, то он может подойти для инвестиционных инфраструктурных бизнес-проектов в транспортной сфере.

Данная модель важна и целесообразна для крупных инвестиционных проектов, где в качестве инвестора-заказчика выступает государство. В данном случае на первый план выходит решение задач государственного (федерального, регионального) уровня в установленных временных рамках (например, создание беспилотного городского общественного транспорта).

Таким образом, обзор методов показывает многообразие современных подходов к управлению инфраструктурными проектами в транспортной отрасли. Каждый из них обладает своим набором особенностей, а также сильными и слабыми сторонами.

Выбор метода зависит от поставленных целей, задач, отраслевой специфики инфраструктурного объекта. Так, например, Waterfall следует использовать в проектах с четко прописанным техническим заданием, имеющих определенные требования к результатам проекта, срокам выполнения и другое. Гибкие методы Agile предпочтительно использовать в проектах, имеющих инновационный результат и требующих оперативного реагирования на меняющиеся требования.

Кроме того, с авторской точки зрения, следует отметить, что разнообразие методов эффективного управления инфраструктурными проектами позволяет с учетом выявленной приоритетности параметров проекта (стоимость или время) классифицировать методы эффективного управления по данному признаку:

• 1.    К ресурсосберегающим методам относят Waterfall («Водопад» или «Каскад») и Lean («Бережливое производство»). Данные методы подходят к проектам с бюджетными ограничениями и большей лояльностью по времени.

• 2.    Времясберегающими методами являются Agile и Kanban. Перечисленные методы подходят к проектам с более жесткими временными рамками и большей лояльностью бюджета.

Следовательно, для повышения эффективности отраслевых инфраструктурных проектов, в том числе в транспортной отрасли, необходим индивидуальный подбор методов управления, которые настроены на приоритетную оптимизацию тех или иных параметров, включая экономические. Более того, применение методов эффективного управления отдельно либо в сочетании друг с другом позволяет выстраивать процессы в приоритетной последовательности их выполнения, назначать сроки и ответственных лиц за результаты каждого процесса, определять результаты и взаимосвязи экономических показателей между собой, проводить оценку эффективности выполнения каждого процесса в рамках определенного проекта и другое.

Все вышеперечисленные преимущества индивидуального подбора и применения методов эффективного управления в инфраструктурных проектах транспортной сферы позволяют повысить эффективность проектов, использовать предложенный классификационный подход к выбору методов для разных отраслевых проектов.

Таким образом, в результате проведенных изысканий получен ряд результатов, которые обладают научной новизной, а именно:

• 1.    Предложено введение понятия «комплексная эффективность инфраструктурного транспортного проекта» и дано его определение.

• 2.    Выявлены управляемые параметры эффективности проекта в разрезе ограничений.

• 3.    Определены группы параметров эффективности инфраструктурных транспортных проектов.

• 4.    Проанализированы сильные и слабые стороны методов эффективного управления проектами и их применяемость к инфраструктурным транспортным проектам.

Результаты исследований носят прикладной характер и могут использоваться организациями для управления инфраструктурными транспортными проектами. Они также содержат элементы научной новизны, что позволяет обогатить теоретические основы в области управления эффективностью транспортных проектов.