Повышение операционной эффективности металлургического предприятия на примере ПАО «НЛМК»

Общеизвестно, что современный мир далек от экономической стабильности. Для компаний, которые постоянно реагируют на внешние воздействия, тема операционной эффективности всегда находится в центре особого внимания. Оптимизация процессов повышает управляемость компании, снижает затраты и может повлиять на различные аспекты бизнеса. Операционная эффективность является ключом к конкурентоспособности организации.

В настоящее время многие компании находятся в постоянном поиске точек роста, кроме основных статей доходности. Условно подходы к повышению прибыльности компании можно разделить на внутренние и внешние. Наиболее сложным и непонятным подходом, с точки зрения результативности, является поиск внутренних резервов.

В существующей на сегодняшний день практике промышленных компаний можно выделить проблему, связанную с тем, что руководство организаций зачастую не анализирует операции, происходящие в организации, на предмет эффективности [4].

Суть повышения операционной эффективности можно описать тремя «факторами роста»: применение современных технологий, организационные изменения, человеческий капитал [3].

Наиболее распространенным способом повышения операционной эффективности компаний без значительных финансовых вложений является создание и развитие производственной системы, основанной на принципах и технологиях бережливого производства. Хочется отметить, что в 3 квартале 2015 года рост прибыльности Группы НЛМК был, достигнут, благодаря успешной реализации программ операционной эффективности, основанных на инструментах Производственной системы НЛМК [1].

Производственная система НЛМК - это подход к управлению бизнесом, основанный на оптимизации бизнес-процессов и инструментов с целью максимального использования ресурсов и устранения потерь [1]. Для Производственной системы НЛМК были выбраны принципы и инструменты ведущих предприятий мира, наиболее подходящие для решения конкретных задач в той или иной ситуации, и адаптированы к условиям Группы компаний.

Важно отметить распространение Производственной системы НЛМК не только на основные производства, но и на функциональные направления предприятия, такие как логистика, энергоэффективность, охрана труда и промышленная безопасность охраны труда.

За достаточно короткий срок Группе НЛМК удалось пройти часть пути по созданию и развитию собственной Производственной системы: стратегические цели определены, набор эффективных инструментов, и система оптимизационных программ созданы.

Группа НЛМК приступила к созданию собственной Производственной системы в 2009 году. За этот период были сформированы принципы Производственной системы, определена ее техническая модель и система целеполагания. Кроме того, была создана система управления эффективностью на различных уровнях, а также разработан набор действенных инструментов повышения эффективности, на основе передовых практик ведущих мировых компаний.

В 2016 году был запущен новый этап развития Производственной системы НЛМК, целью которого являлось вовлечение персонала всех уровней в оптимизацию производственного процесса. Основной особенностью этого этапа развития являются так называемые «волны».

Специфика «волн» заключается в следующем: команда проекта отправляется на выбранную площадку, где работает в течение 9-10 месяцев. За этот период команда сотрудников обучает свободному владению инструментами ПС непосредственно на площадках, развивает навыки и компетенции, необходимые для работы в новых условиях. А также прививает новую идеологию и культуру производства. По окончании периода команда уходит на следующую «волну» – новую площадку, а проект «передается в линию», т. е. за дальнейшее его развитие отвечают уже подготовленные сотрудники площадки [2].

Производственная система НЛМК структурно меняет процессы и культуру компании. Татьяна Аверченкова, вице–президент НЛМК по операционной эффективности, уверена, что «важно получить не только финансовый результат, но и построить систему командной работы на площадках, а также выстроить партнёрские отношения производственной площадки с функцией операционной эффективности» [1].

Ядром Производственной системы НЛМК являются сотрудники, их установки, модели поведения, восприятие и вовлеченность в происходящие процессы. Создание уникальной информационной системы «Банк идей» для подачи инициатив позволило увеличить активность и вовлеченность сотрудников в непрерывных улучшениях. Система инициатив широко используется на всех российских предприятиях Группы. Сейчас к «Банку идей» подключены все сотрудники Группы НЛМК, и более 1 тыс. сотрудников ежедневно в него заходят.

Стратегия 2022 основана на развитии конкурентных преимуществ Группы НЛМК за счет повышения операционной эффективности производственной цепочки, роста низкозатратного производства стали, усиления вертикальной интеграции в ключевых видах сырья, роста продаж продукции с высокой добавленной стоимостью, а также продолжения программ в области защиты окружающей среды, промышленной безопасности и развития человеческого капитала. Ожидаемый целевой структурный эффект реализации Стратегии 2022 составляет $1,25 млрд к EBITDA [1].