Предпосылки осуществления и развития стратегического управления на наукоемких предприятиях

Предполагаемые прогнозы, тенденции и направления развития инновационной стратегии России все более подтверждают актуальность развития российских наукоемких предприятий в настоящее время. Поддержка инновационного развития основана на технологическом планировании перспективных направлений развития технологий, разработки общих программ исследований, распространения технологий и распределения рисков.

Развитие наукоемких отраслей в 2007–2020 гг. в соответствии с государственной программой будет тесно связано с национальными приоритетами в развитии страны, приоритетами развития науки и техники, продолжением процессов структурной перестройки оборонной промышленности и конъюнктурой мирового рынка.

Тенденции настоящего времени, характерные и для долгосрочного развития наукоемких предпри- ятий, как в мире так и в России, связаны в первую очередь с существенными структурными перестройками, глобализацией мирового рынка, повышением роли инновационных знаний и управленческих умений.

Это вызвано рядом причин:

• –    разнообразием и усложнением внешней среды;

• –    ростом сложности и капиталоемкости технологического оснащения;

• –    резким ростом конкуренции в наукоемких отраслях мирового рынка;

• –    разрывом в навыках и ресурсах отдельных предприятий;

• –    финансовыми трудностями;

• –    поиском путей вхождения на рынки;

• –    развитием информационных технологий и др. [1].

Рынки и компании становятся все более и более глобальными по своей природе. В результате – значи- тельное усиление конкуренции по всему миру, причем конца этой тенденции в обозримом будущем не видно. Поэтому возрастает значение стратегического управления предприятиями наукоемких высокотехнологичных отраслей отечественной промышленности.

Все это поставило наукоемкие предприятия перед стратегическими проблемами резкой переориентации деятельности в областях, где еще недавно они получали высокие прибыли. Появилась острая необходимость принимать оперативные решения, исходя не только из возможных ближайших последствий, но и с учетом будущих изменений.

Например, наши отечественные предприятия ОПК, лишившиеся государственных заказов на вооружение и не имеющие возможности самостоятельно реализовывать свою профильную продукцию на внешние рынки, вынуждены были заниматься конверсией.

В условиях нестабильного окружения эффективность предприятия оценивается как его способность к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий и факторов. Эффективность предприятия и его стратегия в значительной степени будут определяться его адаптивными возможностями.

В настоящее время системы управления на наукоемких предприятиях, как правило, не справляются с неожиданными, внеплановыми событиями, которые появляются в результате политических, социальных, экономических изменений, а также технического прогресса, действий отечественных и международных конкурентов, трансформации хозяйственных связей и т. д. Такие быстроменяющиеся задачи внешней и внутренней среды и определяют требования к системам управления предприятием как способность адекватно реагировать на потребности рынка в условиях быстрых изменений бизнес-среды.

Внешняя среда стала более сложной, изменения в ней происходят значительно чаще, быстро происходит смена технологий и насыщение спроса.

Актуальность сохранения и перспективного развития наукоемких производств России, а также предпосылки осуществления стратегического управления на наукоемких предприятиях показали ряд значимых воздействий внешней и внутренней среды.

К основным направлениям воздействий внешней среды, подтверждающим необходимость разработки и реализации стратегического управления наукоемкого предприятия, можно отнести:

• -    ускорение научно-технического прогресса;

• -    развитие принципиально новых видов техники и технологии;

• -    изменение в жизненном цикле продуктов/услуг;

• -    создание новых материалов, особенно в наукоемких отраслях, определяющих современный этап научно-технического развития;

• -    обострение проблемы конкурентоспособности и технологического соперничества промышленных предприятий;

• -    повышение доли услуг во всех видах деятельности;

• -    усиление внимания к долгосрочному прогнозированию тенденций развития отдельных отраслей;

• - повышение значения доступа к информационным ресурсам.

К конкретным формам систем управления, позволяющим обеспечить эффективную работу предприятия в условиях неопределенности, относятся самоорганизация, адаптация, гибкость и инновации [2].

Самоорганизация - процесс, в ходе которого создается, воспроизводится или совершенствуется организация сложной динамической системы управления. Эти процессы, протекающие при взаимодействии системы управления с окружающей средой, в той или иной мере автономны, относительно независимы от среды. Процессы самоорганизации основаны на самообразовании (самообучении) и подразумевают получение сотрудниками знаний, умений и навыков, необходимых для принятия решений в производственнохозяйственной деятельности. Адаптация здесь выступает как приспособление обучающихся руководителей и сотрудников к новым условиям управления, новым целям, задачам, функциям, новой технике и технологиям, а также усвоению новых приемов формирования и принятия решений.

Основой самоорганизации являются гибкость, адаптивность и инновационность.

Гибкость систем управления - это способность реагировать на внешние воздействия без структурных изменений. Например, переориентация производственных возможностей предприятия без коренного изменения материально-технической базы, переход из одного действующего состояния в другое с минимальными потерями и затратами при выполнении производственной продукции/услуги.

Чтобы справиться с быстроменяющимися задачами, предприятия стали использовать принцип своевременных решений или так называемое адаптивное управление.

Адаптивность системы управления - это свойство, отражающее ее способность быстро и гибко реагировать на любые изменения и вырабатывать адекватные управленческие воздействия, позволяющие минимизировать действие возмущающих систему факторов. Это одно из основных свойств системы управления, обеспечивающее устойчивость ее деятельности. Адаптивность характеризует реакцию субъекта управления на изменения бизнес-среды.

Развитие объекта управления в современных наукоемких предприятиях подразумевает, что изменяются масштаб и структура производства, технологии и производственные мощности, ассортимент, качество продукции/услуг, требования к квалификации персонала. Это, в свою очередь, требует адекватного изменения субъекта управления. Меняются структуры, системы управления, информационные технологии и техническая вооруженность управленческого труда, меняется профессиональный уровень менеджеров, повышаются требования к управлению предприятием [1].

При этом необходимо четко понимать, что именно следует изменить в системе управления наукоемким предприятием для достижения его устойчивости, как перестроить существующую систему управления, чтобы она соответствовала изменившимся требованиям внешней и внутренней среды.

Адаптивность также зависит от того, насколько точно оцениваются возможности системы управления предприятия и насколько адекватными в каждый момент времени будут принимаемые решения, опирающиеся на использование этих возможностей для проведения необходимых преобразований системы управления. Адаптивность зависит и от способностей каждого менеджера мыслить самостоятельно, творчески, без стереотипов, принимать оптимальные решения в нестандартных ситуациях.

Примерами применения эффективных стратегий, основанных на быстрой реакции на технические и технологические изменения, могут служить такие международные высокотехнологичные компании, как Apple, Microsoft, IBM, General Motors, Toyota Motor Corp, Nissan, Bayer и др. Грамотное стратегическое управление позволило этим компаниям стать международными корпорациями, объединяющими национальные компании ряда государств на производственной и научно-технической основе.

Инновационность является основой реакции адаптации, т. е. направленным изменением управленческой и производственно-хозяйственной деятельности предприятия вследствие освоения новых знаний, технологий, продуктов.

Высокий уровень инновационности субъекта управления характеризуется организацией системы поиска новшеств как в бизнес-среде, так и внутри предприятия, включающей оценку их освоения, эффективный мотивационный механизм изменения поведения сотрудников, способность менеджеров добиваться запланированного результата, внутрифирменный трансферт знаний, накопление интеллектуального потенциала.

Инновации – это стратегия, которая позволяет компаниям не только получить определенный доход и сохранять приоритетные позиции на рынке, но и в условиях конкурентной среды находить определенные способы выживания.

Результатом деятельности наукоемкой производственной системы является преимущественно наукоемкая продукция или услуга, созданная в результате научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) и изготовленная (оказанная) на современном оборудовании по новым наукоемким технологиям с применением труда высококвалифицированного персонала.

Поэтому особую роль в структуре производственной системы наукоемких предприятий играют такие ресурсы, как нематериальные активы в форме научных и опытно-конструкторских разработок инновационных продуктов (услуг), высокоинтеллектуальные ресурсы сотрудников и их творческий потенциал.

Сильное научно-исследовательское подразделение в компании способно обеспечить опережающее превращение результатов научных исследований или изобретений в инновации и таким образом создать основы долгосрочной конкурентоспособности.

В отечественных наукоемких высокотехнологичных отраслях, благодаря произошедшим за последние годы изменениям, сложилась благоприятная ситуация, которая способствует внедрению стратегического управления.

К основным предпосылкам использования стратегического менеджмента наукоемкими российскими промышленными предприятиями можно отнести следующие:

– в настоящее время появился новый организационный аспект на предприятиях России – возвращение к власти на предприятиях менеджеров, прошедших школу частного бизнеса. Новая команда приносит с собой опыт рыночного менеджмента, свои капиталы, накопленные в частном бизнесе, а также наработанные связи, контакты с банками. Возрастной состав команд (30–40 лет) позволяет говорить о постепенном приходе другой генерации менеджеров, не имевших опыта руководства предприятиями в экономике советского типа. Новые молодые управленческие кадры связывают с руководимыми ими предприятиями свои долгосрочные интересы. Они принимают управление предприятиями как ориентацию на достижение финансовых результатов, и именно такие предприятия составляют костяк группы фирм, применяющих сегодня стратегию активного выживания в авиационной и радиоэлектронной промышленности;

– вхождение промышленных предприятий в вертикальные структуры (корпоративные группы), преобразованные из отраслевых структур управления или создаваемые заново. Они обычно помогают в снабжении и сбыте, установлении хозяйственных связей. Такие объединения создают собственные финансовые институты, инновационные подразделения, оказывают лоббистское давление;

– создание горизонтальных объединений предприятий – акционерных обществ, товариществ под совместные инвестиционные и производственные проекты. Встречаются и объединения типа картелей – соглашения между предприятиями об условиях производственно-хозяйственной деятельности;

– внедрение методов управления разработкой и производством новых продуктов путем использования временных венчурных групп, внутрифирменного кредитования, способных дать значительный эффект в ближайшей перспективе [1].

Разработка основных целей и стратегий наукоемкого предприятия тесно связана с общегосударственной программой развития наукоемких отраслей, предусматривающей приоритетные направления и их поддержку на государственном уровне.

Реализация стратегических программ (проектов) национальной значимости, совершенствование системы государственных научных центров, направленное на повышение эффективности и конкурентоспособности российских разработок, включая поддержку обновления материальной базы опытных и исследовательских работ, поддержка на государственном уров- не инновационного бизнеса и расширение спроса на инновации в экономике призваны стимулировать развитие наукоемких отраслей.

Процесс стратегического управления в наукоемких отраслях укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рисунке.

Основы государственной программы развития наукоемких отраслей были заложены в Концепции социально-экономического развития РФ до 2020 г. (далее – Концепция). В ней, в частности, отмечено, что в настоящее время сформировались высокотехнологичные сектора экономики (авиационная и ракетнокосмическая промышленность, судостроение, радиоэлектронная промышленность, атомный энергопромышленный комплекс, энергетическое машиностроение, информационно-коммуникационные технологии), в которых Россия обладает серьезными конкурентными преимуществами или претендует на их создание в среднесрочной перспективе. На развитие этих секторов направлен ряд стратегий, долгосрочных федеральных государственных программ и комплексов мер, подкрепленных необходимыми финансовыми и организационными ресурсами [3].

Как констатируется в Концепции, «новая технологическая волна, на основе нано- и биотехнологий, и динамичный рост мирового рынка высокотехнологичных товаров и услуг открывают перед Россией и новые возможности для технологического прорыва, и создают новые вызовы… Российский экспорт этой продукции должен расти на 15–20 % в год и выйти на рубеже 2020 г. на уровень не ниже 80–100 млрд долл. США (около 1 % мирового рынка по сравнению с 0,2 % в настоящее время)» [3].

Наибольшими потенциальными конкурентными преимуществами в высоко- и среднетехнологичных секторах Россия обладает в сфере оборонного производства (авиационной, судостроительной, ракетнокосмической промышленности и т. д.). Однако отставание гражданских высоко- и среднетехнологичных отраслей (электроники, гражданского авиастроения, автомобилестроения и др.) не только лишает россий- скую промышленность перспективы прорыва на мировых рынках и эффективного импортозамещения, но и создает в долгосрочной перспективе угрозу утраты имеющихся заделов в оборонном производстве.

Особенность сложившейся ситуации в наукоемких предприятиях России настоящего времени состоит в том, что при наличии в стране значительных фундаментальных и технологических заделов, высококвалифицированных кадров, уникальной научно-производственной базы промышленных предприятий су-щеествует очень низкая ориентация на реализацию научных достижений и потенциала внутри страны и за рубежом.

Причины такого положения заключаются в следующем:

– нехватка собственных средств у предприятий;

– ограниченность в бюджетных источниках финансирования и заемных средств;

– однако главной причиной является спад инновационной активности.

Для создания эффективной национальной инновационной системы необходимо:

– повысить спрос на инновации со стороны большей части отраслей экономики, поскольку в настоящее время инновационная активность сконцентрирована в узком числе секторов, а технологическое обновление производства опирается преимущественно на импорт технологий, а не на российские разработки;

– повысить эффективность сектора генерации знаний (фундаментальной и прикладной науки), так как происходит постепенная утрата созданных в предыдущие годы заделов, старение кадров, имеет место снижение уровня исследований, слабая интеграция в мировую науку и мировой рынок инноваций и отсутствует ориентация на потребности экономики;

– преодолеть фрагментарность созданной инновационной инфраструктуры, поскольку многие ее элементы созданы, но не поддерживают инновационный процесс на протяжении всего процесса генерации, коммерциализации и внедрения инноваций [3].

Укрупненный процесс стратегического управления в наукоемких отраслях

Следующим этапом процесса стратегического управления в наукоемких отраслях является системный анализ и оценка начального состояния наукоемкой промышленности, которые позволяют определить величину разрыва между конечным (желаемым) и начальным состоянием. Результаты анализа формируют также переход к возможным вариантам конечного состояния и выбору из них наиболее эффективных.

Затем осуществляется стратегическое прогнозирование, которое основывается на моделировании вероятного или желаемого будущего отрасли и отдельных предприятий, а также обобщенного сценария развития и желаемых будущих состояний корпоративных отраслевых структур.

Оценка будущего состояния и реализация этого состояния в стратегических планах наукоемкого предприятия проводится с учетом того, как лучше использовать ресурсы, потенциал, информацию, возможности, чтобы оптимизировать перспективу развития. Долгосрочная ориентация стратегических проблем означает, что должно рассматриваться большое количество факторов, включая большую степень неопределенности и риска. Кроме того, они требуют оценки ситуаций, с которыми предприятие не сталкивалось прежде и которые требуют творческого размышления и новых действий. Высокие требования предъявляются также к информационному обеспечению лиц, принимающих решения. Должны быть известны не только имеющиеся альтернативы, но и последствия с учетом прогнозируемых изменений во внешней среде.

Последовательный повтор этих действий, т. е. переход от долгосрочных к среднесрочным и краткосрочным стратегиям развития, снижает предпринимательский риск и усиливает достижимость поставленных целей.

Разработка целей и стратегий развития наукоемких предприятий является заключительным этапом стратегического планирования. Разработанная стратегия развития (долгосрочная, среднесрочная) изучается и используется подразделениями наукоемкого предприятия как база (основа) для формирования тактических и оперативных планов развития конкретного подразделения.

Далее следует этап реализации стратегии предприятия , который корректируется по мере того, как изменяются экономико-технологические условия внешней и внутренней среды.

Обратная связь в процессе стратегического управления стимулирует поиск новых возможностей развития на следующем этапе. Выявление новых благоприятных возможностей и угроз позволяют в итоге выбрать эффективные направления, способствующие достижению поставленных целей.

Итак, итеративный процесс стратегического управления на предприятиях наукоемких отраслей максимально сближает вероятностный итог деятельности, основанной на избранных текущих действиях, стратегиях, взаимосвязях с внешней средой, и жела- тельную перспективу развития. Определение перспективы развития предприятий, в свою очередь, сопровождается поиском новых действий и политик промышленных предприятий наукоемких отраслей. При этом определяющими в системном управлении и планировании является взаимодействие с непрерывно изменяющейся внешней средой [1].

Классический (общепринятый) подход к стратегическому управлению, который является основой практически всех концепций консалтинговых (консультационных) фирм по вопросам стратегии, включает следующие шаги.

• 1.    Определение образа предприятия в будущем (vision) и формирование его главной цели, определяемой назначением деятельности предприятия (mission). Миссия в планировании – основная общая цель или задача организации, где выражена причина ее существования. Выработанные цели являются критериями для последующего процесса принятия решений и представляют собой результат позиционирования предприятия (корпорации) среди других участников рынка. При формулировании миссии основываются на трех принципах: стратегическая направленность, философия корпорации; ключевая (уникальная) компетенция предприятия и ее реализация на рынке; потребности рынка.

• 2.    С учетом целей предприятия формирование стратегической проблемы и потребности в стратегических действиях на основе стратегического анализа окружающей среды, а также оценки средств и компетенцией предприятия.

• 3.    Для решения стратегической проблемы исследование и анализ реальности выполнения системы стратегических альтернатив. Стратегическая проблема – это условие или давление на деятельность предприятия, вызываемые внутренними или внешними событиями и имеющие стратегические последствия.

• 4.    Проведение выбора стратегии, в наибольшей степени отвечающей целевым критериям оценки.

• 5.    Формирование стратегического плана, включающего разработку стратегических программ, краткосрочных планов, бюджетов и контрольных мероприятий.

• 6.    Разработка организационных мероприятий по реализации стратегий (по принципу «стратегия – структура»). Проведение стратегических изменений (реструктуризации) на предприятии и организация контроля выполнения. Реструктуризация (реформирование) – совокупность мероприятий по комплексному изменению методов функционирования предприятия в соответствии с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией развития. Способ, которым выполняется стратегия, должен соответствовать положению организации, учитывать сущность стратегии и количество изменений, затронутых стратегией.

• 7.    Стратегический мониторинг и контроль, которые направлены на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению стратегических целей организации. Это принципиально отличает стратегический контроль от оперативного

контроля, так как в функции последнего не входит контроль выполнения стратегического плана, осуществления стратегии. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации.

Уровень реализации стратегии и контроль над ней в большой степени зависят от используемых в управленческой культуре предприятия этических норм, ценностей, согласованности и др.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что внедрение стратегического менеджмента в систему управления наукоемких предприятий связано, в первую очередь, с ускорением изменений во внешней среде, появлением новых запросов потребителей, возрастанием конкурентной борьбы за ресурсы, интернационализацией бизнеса, вторжением новых конкурентов в сложившиеся международные рынки, крупнейшими технологическими прорывами. Все это поставило наукоемкие предприятия перед стратегическими проблемами, которые невозможно решать без применения инструментов, процедур и методов стратегического управления.

Динамичность изменений внешней среды является основой менеджмента в области системы стратегического управления. В стратегическом управлении в этих условиях упор делается на гибкость, искусство импровизации, умение быстро реагировать на новую ситуацию и находить нетрадиционные решения на действия конкурентов.

Управление наукоемкими производственными системами (предприятиями) может только в том случае отвечать современным требованиям, если в системе управления заложены механизмы готовности к изменениям и будущему развитию. Эти механизмы могут проявляться в различных свойствах менеджмента: его принципах, методах, моделях, методологии и т. д.

Готовность к будущему проявляется, в первую очередь, в понимании топ-менеджерами и персоналом управления тех тенденций, которые определяются объективными факторами развития наукоемких предприятий и отражают закономерные тенденции развития, вызванные состоянием и перспективным развитием отрасли, экономической политикой государства, социальными изменениями, научно-техническим прогрессом.

В настоящее время для будущего российских наукоемких промышленных предприятий исключительно важной проблемой является разработка концептуального подхода к системе стратегического управления в условиях адаптации к динамичным изменениям внешней среды, которая позволит обеспечить последовательное устойчивое развитие предприятий и их выживание. С высокими технологиями связано не только и не столько лидерство, сколько принципиально полноценное, независимое существование страны уже в ближайшем будущем. Россия может быть высокотехнологичной либо не быть вовсе. И главное сейчас не лишиться возможности достижения лидерства в высоких технологиях.