Применение HR-аналитики для принятия эффективных управленческих решений

Для принятия эффективных управленческих решений ключевую роль играет наличие полной и достоверной информации. С точки зрения управленческих решений – это информация о человеческих ресурсах. Эти данные могут быть связаны с количественным и качественным составом персонала, с анализом текучести кадров в организации, с эффективностью использования персонала и т.д. Большинство организаций российского рынка акцентируют внимание на традиционных методах анализа данных в сфере управления персоналом. Это позволяет им определить текущие проблемы и найти пути их решения, например, как повысить производительность труда работников, какие методы помогут снизить текучесть кадров и др. При этом не делается акцент на анализ внешней среды организации, не производится прогноз на ближайшее будущее. То есть основное внимание уделяется оперативным задачам, а стратегические решения остаются нереализованными.

Но на сегодняшний день в условиях нестабильной экономической ситуации перед службами управления персоналом ставятся новые задачи, ориентированные на решение стратегических задач. Это является причиной переноса внимания с оперативных задач, на стратегические планы развития организации [2].

Максимова Ксения Алексеевна – студент Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

K. Maksimova. – student of the St. Petersburg State Economic University.

Все это обуславливает необходимость использования не только традиционных статистических методов анализа информации, но и учет неформальных аспектов. Например, анализ отношений (организационная культура, межличностное общение персонала, увлечения и интересы сотрудников и пр.), знаний, перспектив сотрудников. Также внимание следует уделить внешним факторам, например, потенциалу компаний-конкурентов, их стратегиям развития на ближайшее будущее и т.д. Все это в совокупности позволит организации не просто устранять текущие проблемы, но и создавать модели развития организации в целом, учитывая инновации и изменения в обществе.

Для анализа такого объема информации службе управления персоналом требуется обратиться к такому инструменту управления как HR-аналитика.

За последние несколько лет в научной литературе появилось немало исследований, посвященных HR-аналитике. Так, изучением возможностей применения HR-аналитики занимались такие специалисты, как: В.Г Коновалова., А.И. Тихонов, Н.К. Яворский и другие.

В.Г. Коновалова определяет HR-аналитику как выявление наиболее ценных ключевых индикаторов индивидуальной и организационной эффективности, которые являются движущей силой реализации бизнес-стратегий [3, c. 48].

А.И. Тихонов считает, что HR-аналитика – это одно из самых актуальных и стремительно развивающихся направлений в сфере управления персоналом [5, c. 541].

Н.К. Яворский отмечает, что HR-аналитика состоит из двух основных элементов:

• 1.    сбор, обработка, нормализация и анализ данных с помощью математических моделей;

• 2.    определение основных причин кадровых проблем и поиск путей для их решения [7, c. 262].

В своем исследовании «Международные тенденции в сфере управления персоналом — 2020» компания Deloitte выделяет HR-аналитику в качестве одной из глобальных тенденций в управлении персоналом. При этом утверждается, что HR-аналитика перешла от выявления рисков, связанных с персоналом к управлению планированием персонала. В связи с этим требуется выявить особенности современной HR-аналитики, чем она отличается от традиционных статистических методов анализа информации.

Теоретической и методологической основой работы являются труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные вопросам HR-аналитики и ее связи с принятием управленческих решений в компании. Анализ теоретической базы предполагает применение таких методов, как анализ источников литературы, сравнение, обобщение, методы группировки и другие.

На сегодняшний день HR-аналитика призвана решать не только задачи, стоящие перед кадровой службой, но и достигать бизнес-задач предприятия в целом.

Еще одним отличием является расширение объема анализируемых данных. Анализу подвергается не только корпоративная информация, но и социальные сети, внешняя среда предприятия, государственные и муниципальные источники и др. В процессе анализа все больше применяются новые технологии, такие как искусственный интеллект, предиктивная аналитика, цифровизация и пр. И, наконец, аналитика используется для составления прогнозов влияния принимаемых управленческих решений на реализацию бизнес-стратегии организации (прогнозная аналитика).

В исследовании компании KPMG «Будущее HR 2019», в котором приняло участие 1200 руководителей HR-подразделений компаний со всего мира, отмечается, что дальновидные HR-директора вовлекают HR-аналитику в достижение стратегических целей. По данным исследования 60% респондентов планируют в ближайшие 1-2 года увеличить свои инвестиции в сферу аналитики данных [1].

Так, в российских компаниях уже есть опыт успешного применения HR-аналитики. Основные отрасли, которые прибегают к применению HR-аналитики – услуги для бизнеса, IT- сфера, строительство, продукты питания, ритейл. В основном для анализа используются такие метрики, как: текучесть персонала; фонд оплаты труда; среднее время закрытия вакансий; соотношение уровня оплаты труда с показателями на рынке [6, c. 44].

Например, ПАО «Газпром нефть» внедрило корпоративную платформу управления данными (RHD – Reporting HelpDesk). Данный проект в перспективе ориентирован на трансформацию ПАО «Газпром нефть» в компанию, которая осуществляет свою деятельность на основе данных и цифровых двойников. Проект RHD позволит обеспечить быстрый доступ в Big Data, гарантировать прозрачность данных для всей сотрудников, организовать data linage (движение данных от источника по всем остальным каналам), использовать методы self-service BI (практичные инструменты для самостоятельного проведения анализа данных). Таким образом, компания ожидает от проекта облегчение получения доступа к базам данных, повышение качества получаемой информации, что в совокупности позволит эффективно решать управленческие задачи.

ПАО «МегаФон» на основе метода анализа данных запустило программу «Цифровой подбор линейного персонала». Благодаря применению HR-аналитики личностных и профессиональных качеств кандидатом был составлен портрет «идеального» сотрудника компании. Это позволило укомплектовать штат компании на 98%. Существенно сократились затраты на подбор и обучение персонала.

В Xerox остро стояла проблема увольнения сотрудников в call-центрах. Благодаря анализу больших объемов данных удалось снизить уровень текучести персонала на 20%, а также уменьшить инвестиции в сотрудников, которые не планируют «задерживаться» в компании. Как оказалось основной причиной увольнения сотрудников стала самая банальная проблема – удаленность офиса от дома. Выявить такую проблема в целом не сложно, но только не в том случае, если штат насчитывает 24700 сотрудников. Так, аналитика данных позволила существенно сократить затраты компании на найм персонала и его обучение.

Компания Deloitte разработала собственный аналитический аппарат для решения проблемы текучести кадров. Он способен анализировать не только показатели текучести на предприятии по отдельным профессиям, но и выявлять первопричины оттока сотрудников, а также спрогнозировать вероятность текучести кадров за определенный период времени. В процессе такого анализа применяются методы машинного обучения, проводятся статистические тесты, а также реализуется концепция deep learning (глубокое обучение). Благодаря такому аналитическому аппарату корректируется деятельность кадрового отдела организаций, в связи с прогнозом увольнения сотрудников в конкретный промежуток времени можно планировать деятельность по удержанию персонала, так как определяется степень влияния текучести кадров на стратегические цели компании, то снижаются затраты на разработку мер по удержанию персонала [10].

Стоит уделить внимание еще одному исследованию KPMG – «HR 2H14 COE Pulse Survey» (см. рис. 1) [8].

На основе проведенного исследования можно отметить, что HR-аналитика оказывает влияние не только на технологию управления персоналом, но и на реструктуризацию деятельности кадрового отдела организаций.

Сервис Работа.ру, предоставляющий услуги по подбору персонала и поиска работы, провел исследование, в котором приняли участие 300 представителей различных российских компаний. В результате данного исследования были выявлены основные потребители результатов HR-аналитики: директор по персоналу/начальник отдела персонала; топ-менеджмент компании; первое лицо; сотрудники HR-подразделения; акционеры/учредители; все сотрудники компании; органы государственной статистики (см. рис. 2). При этом руководители компаний и топ-менеджеры используют показатели HR-анализа для принятия управленческих решений в вопросах бюджетирования и реструктуризации компании.

В настоящее время  HR-аналитика  применяется для принятия эффективных управленческих решений в различных направлениях развития компаний.

В качестве преимуществ использования HR-аналитики при принятии управленческих решений можно выделить:

• —    планирование развития бизнес-стратегий, прогнозирование рисков и влияния факторов внешней среды за счет реализации методов предиктивной аналитики;

• —    повышение объективности принятия управленческих решений благодаря полученным в результате анализа статистическим данным;

• —    оценка соответствия методов и инструментов управления персоналом с помощью проведения оценки показателей имеющихся и разрабатываемых программ управления;

• —    увеличение скорости принятия управленческих решений благодаря автоматизации процесса анализа данных, которая сокращает время на сбор и подготовку необходимой информации;

• —    благодаря аналитике сокращается число ошибок и, как следствие, повышается качество принимаемых управленческих решений.

Так, компанией PwC был разработан кейс «Разработка системы кластеризации городов для повышения прозрачности оплаты труда» [9]. Необходимо было принять конкретные управленческие решения по созданию системы оплаты труда и формирования фонда оплаты труда. Данные задачи необходимо было решить посредством анализа бизнес-показателей и данных рынка труда. Был проведен структурный анализ по нескольким категориям:

– организационная структура;

– финансы; персонал;

– клиенты и склады;

– демография;

– интенсивность рынка труда;

– экономика;

– уровень конкуренции за труд.

В ходе решения проекта компания пришла к следующим результатам:

• —    был разработан план использования фонда оплаты труда (решения принимаются полностью на основе статистических данных без субъективного мнения менеджеров и руководителей);

• —    сформирована система грейдов и вилка оплаты труда сотрудников в новых филиалах; — реальная экономия временных и денежных ресурсов.

Следует обратить внимание на то, что как в зарубежных, так и в отечественных компаниях HR-аналитика может применяться на разных уровнях в зависимости от степени развития.

Так, компания «АСУ-аналитика» (поставщик программных продуктов и решений в области анализа данных) разработала пирамиду уровней HR-аналитики:

• 1.    уровень отчетности (описательный анализ) – данный уровень характеризуется низким значением результатов анализа для всей компании, но в то же время данная информация всегда актуальна и доступна;

• 2.    оперативный уровень (работа с метриками и коэффициентами) – на данном уровне происходит оценка эффективности и результативности HR-процессов в компании. В основном на данной уровне развития для проведения анализа используют такие показатели, как: стоимость процедур найма персонала; время, потраченное на закрытие вакансий; время, потраченное на обучение персонала;

• 3.    тактический уровень (инсайт) – данный уровень отличается тем, что здесь происходит ориентация на бизнес-планы и бизнес-стратегии организации в целом. Управленческие

• 4.    стратегический уровень – на данном уровне происходи слияние человеческих ресурсов и бизнес-показателей. В рамках аналитики на данном уровне происходит активное взаимодействие разными подразделениями компании в рамках проектов. Происходит сравнительный анализ показателей компаний-конкурентов и перенятие лучших решений с учетом имеющихся прогнозов – бенчмаркинг.

решения принимаются на основе метрик, позволяющих проводить прогнозирование, таких как выявление особенностей успешного найма, определение рисков, связанных с оттоком сотрудников, выявление потенциальных сотрудников с высокой/низкой производительностью труда;

Несмотря на стремительную цифровизацию и диджитализацию общества, большинство российских компаний все еще находится на первом уровне развития HR-аналитики.

Можно выделить несколько основных причин неразвитости HR-аналитики в практике управления персоналом отечественных компаний:

— неготовность компаний инвестировать денежные, трудовые и временные ресурсы в развитие HR-аналитики и, как следствие, недоверие управленческим решениям, принятым на основе анализа.

— отсутствие единого аналитического аппарата, который был бы направлен и на хранение, и на анализ данных. В связи с этим появляются объективные сложности с проведением анализа больших объемов данных (Big Data);

— следствием второй причины выступает несвязанность баз хранения данных в различных отделах и структурах компании. Это могут быть ERP-системы, информационные HR-системы и т.д. Более того, некоторые сведения и информация вообще не хранится системах данных организации;

— отсутствие достаточного уровня некомпетентности сотрудников компании для анализа больших объемов данных;

— неактуальность, недостоверность или неполнота имеющейся информации.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что HR-аналитика – это уникальный инструмент для развития всех бизнес-процессов организации. На основе анализа внутренней и внешней информации она позволяет принимать эффективные управленческие решения. Однако, при всех достоинствах данного инструмента развития большинство российских компаний испытывает трудности с его внедрением в практическую деятельность.