Проблема модернизации управления средних многопрофильных предприятий корпоративного типа

В России в настоящий период имеется особая группа полипродуктовых предприятий средней численности, которые соединяют черты малого бизнеса, а также крупных многопрофильных компаний (корпораций) – средние многопрофильные предприятия корпоративного типа (СМПК). Опытразвития корпораций в индустриально развитых странах показывает, что эти предприятия можно рассматривать как перспективную стадию развития бизнеса, которая при благоприятных условиях трансформируется в крупные корпоративные формы. Примером в данном случае являются многие известные корпорации: 3M, Hewlett-Packard, Sony, IBM, Motorola и др. Поэтому данные предприятия сегодня имеютбольшое значение для экономики России.

На таком предприятии большинство акций принадле-житодному владельцу, семье или узкой группе акционеров [1; 2]. Неотъемлемая особенность СМПК заключает-сявтом, что в подавляющем большинстве случаев предприятие существуют в форме ООО или ЗАО и управляется непосредственно собственниками. В ходе развития и трансформации бизнеса это приводит к ряду типичных для СМПК проблем.

Наиболее значимые проблемы состоят в том, что на определенномэтапесуществованиякомпаниисобственник-управленец сталкивается с необходимостью передачи управления наемному менеджменту либо продажи бизнеса (всего или его частей). Причин здесь может быть несколько:

– старение собственников-управленцев и необходимость передачи управленческой функции более молодым менеджерам;

– нежелание собственника дальше заниматься данным бизнесом;

– укрупнение бизнеса, которое приводит к необходимости привлечения более профессиональных, а часто более специализированных, управленцев;

– необходимость сузить диверсификацию и специализироваться на определенных рынках.

Уже сегодня можно говорить, что нерешенность проблемы отделения функции управления от функции владения у СМПК является причиной многих банкротств. Это тем более актуально для России, так как неразвитость правовых и экономических механизмов защиты прав собственности на бизнес приводит к скорому отчуждению

СМПК утех собственников, которые теряют фактический управленческий контроль.

Решение данной проблемы лежитна пути модернизации управления данных компаний. Многие собственники проявляют активный интерес к этому процессу. Здесь следует отметить, что сегодня, когда ставится цель модернизации управления СМПК, в большинстве случаев решаютзадачи совершенствования информационного обеспечения управления и механизма принятия решений через компьютеризацию системы управления (которая весьма сильно отличается от автоматизации) и алгоритмизацию и компьютеризацию бизнес-процессов.

СМПК имеют специфические организационные характеристики, которые значительно отличаются от аналогичных характеристик крупных корпораций (ОАО). Наиболее наглядно данное различие выявляется при сравнении капитализационных условий СМПК с аналогичными условиями, сложившимися в корпорациях (см. таблицу). Даже общий взгляд на данные, представленные в таблице, свидетельствует о кардинальном их различии.

Обычно под сущностью модернизации СМПК под-разумеваютразвитие и формализацию ряда организационных аспектов с целью доведения их до уровня, максимально приближающегося к уровню организационного развития и формализации соответствующих аспектов ОАО. Примером может служить попытка руководства таких предприятий внедрить систему бюджетирования или организовать долгосрочное стратегическое планирование с использованием современных программных продуктов. Затрат на данные мероприятия, как правило ухо-дитмного, но ожидаемых результатов они не приносят. Поэтому рассмотрим данный вопрос более подробно.

Организация и формализация функций управления и процесса принятия решений в своей основе является отражением уровня развития системы труда на предприятии – труда как социально-экономической категории в широком, системном понимании. В широком контексте система труда предприятия включает: 1) структурный аспект – систему разделения и кооперации труда; 2) «отношенческий» аспект– уровень индивидуализации и коллективизации производственных отношений на предприятии*; 3) динамический аспект– подсистему саморазви-

Капитализационные условия корпораций (ОАО) в сопоставлении с аналогичными условиями СМПК

Капитализационные условия Субъекты хозяйствования Корпорация (КП) Среднее многопрофильное предприятие корпоративного типа Уровень разделения функции владения и функции управления Осуществлено разделение формально (юридически) и фактически прав собственности и полномочий управления Частичное отделение прав собственности отполномочий управления. Ряд управленческих функций не формализован и «завязан» непосредственно на собственника Форма перехода прав собственности Переход права владения путем продажи акций, что на практике означает наиболее простую, формализованную и безопасную форму перехода прав владения Продажа долей бизнеса (или акций в случае ЗАО) или всего бизнеса, что сопряжено с большой подготовительной работой и большими рисками, так как право владения и управления не разделены Уровень ответственности у учредителей Ограниченная ответственность учредителей и инвесторов, проявляющаяся в том, что за деятельность корпорации инвестор отвечает только в размере принадлежащей ему доли собственности То же, что у КП, в связи с тем, что основная форма организации – ООО Цели компании Поддержка эффективности основных направлений деятельности, освоение новых перспективных направлений и рынков Реализация предпринимательской идеи, закрепление в перспективных рыночных нишах, повышение эффективности сложившихся направлений деятельности, расширение деятельности Задачи Сохранение рыночной позиции: максимально эффективное массовое производство широкой номенклатуры изделий и услуг, накопление резервного капитала, выявление тенденций изменения массовых рынков для своевременной переориентации бизнеса Завоевание/сохранение рыночной позиции: сохранение доверия старого покупателя, завоевание нового; накопление капитала Уровень формализации структуры, бизнес-процессов Структура и бизнес-процессы четко формализованы, что приводит к высокому уровню управляемости компании, возможности контроля со стороны собственников и аутсайдеров Структура формализована, но практически никогда не соответствует в полном объеме фактически установившимся регламентам, связям, соподчиненности. Бизнес-процессы чаще всего формализованы только на уровне техпроцессов Количество направлений деятельности, номенклатура изделий и услуг Как правило, большое количество направлений деятельности (три и более), широкая номенклатура изделий и услуг. Особенность: сознательно формируется эффект синергии – направления поддерживаютдруг друга Близко кКП, но реже сознательно формируется совокупность направлений исходя из эффекта синергии, чаще – исходя из произвола собственника Подходы высшего менеджмента к принятию решений Рациональный, с высокой степенью формализации и логической обоснованности. Обусловлен ответственностью перед собственниками Отчасти интуитивный, отчасти рациональный, так как собственник и высший менеджер – одно и то же лицо. «Владельческий контроль» бизнеса занимает центральное место Наличие/отсутствие финансового планирования/бюджетирования, управленческого учета В основном присутствует как система финансового планирования/ бюджетирования, так и система управленческого учета Частично поддерживается система управленческого учета, практически отсутствует система финансового планирования/бюджетирования Состав управленческого персонала Наемный управленческий персонал, отбираемый на конкурсной основе, высокий уровень профессиональной подготовки, стремление компании различными рычагами «удержать» лучших специалистов По типу МП: наемный управленческий персонал, часто из числа родственников и знакомых. Как правило, низкий уровень квалификации Уровень финансовых резервов При благоприятном развитии бизнеса накапливается и поддерживается значительный уровень финансовых резервов, за счеткоторых может осуществляться финансирование в кризисные годы Низкий уровень финансовых резервов. В случае кризиса и отсутствия прибыли по всем направлениям – быстрое разорение Источники финансирования развития Банки, фондовый рынок Средства берутся взаймы у друзей, родственников, других предпринимателей, а также в банке. Фондовый рынок не используется тия структуры и отношений данной системы труда. Кроме того, системы труда предприятия – открытая система, и она должна содержать модели включения данной социально-экономической системы в контекст существования и развития систем более высокого порядка – в социально-экономическую систему города, региона, страны и при необходимости – даже мира. Это требование времени. Таким образом, прежде чем приступать к вопросам модернизации, на предприятии должна быть сформирована концепция системы его труда в 4-х основных аспектах: структурном, «отношенческом», динамическом и в аспекте включения данной системы в контекст существования и развития систем более высокого порядка. В таком случае при модернизации предприятия появляется возможность подходить с системных, многофакторных позиций, другими словами, органично.

Утвердившаяся в управлении предприятия концепция системы труда лежит в основе всех управленческих, организационных и финансово-экономических подсистем, процессов информационного обмена и принятия решений. Она либо закладываетпотенциал их развития, либо ограничивает их в развитии. Не может быть высокоразвитого управления и системы принятия решений на предприятии, которые в области концепции системы своего труда являются устаревшим. Но несмотря на это, формированию и развитию концепции системы труда предприятия, как правило, не уделяется должное внимание. Чаще всего в данном вопросе преобладаетэклектический подход. Например, рассматривается отдельно один аспект системы безотносительно к другим. Так вопросы организации функциональных и линейных подразделений, делегирования прав и обязанностей по конкретным подразделениям, механизмов прохождения информации и управленческих решений по структуре предприятия (структурный аспект) могут рассматриваться безотносительно к «отношенческому» и динамическому аспекту.

Если бы вопрос об органичном развитии системы труда предприятия ставился во главу угла, то модернизация управления предприятием воспринималась бы, во-первых, как задача анализа и развития концепции его системы труда, и во-вторых, как формализация и компьютеризация конкретных процессов и систем.

На наш взгляд, концепция системы труда предприятия сегодня должна формироваться как динамическая во времени система и охватывать три основных временных среза: сегодняшнее состояние системы труда предприятия, набор идеальных состояний в отдаленном будущем с учетом вероятностей их наступления и затрат на это, а также набор переходных состояний в среднесрочной перспективе. Под словом «состояние» мы предполагаем систему характеристик предприятия, представленную в разрезе четырех вышеперечисленных аспектов. Формирование концепции системы труда в данных аспектах и в необходимых временных срезах, а также контроль проведения в жизнь принятых решений относительно модернизации предприятия – это совершенно отдельная функция управления, которая требует своего организационного оформления.

Для выполнения данной функции можетбыть предложено формирование в рамках системы управления подразделения, ответственного за модернизацию и развитие предприятия – подразделение инновационного развития предприятия (ПИРП) (см. рисунок). ПИРП должно принять на себя не только функцию генерации прогнозов и планов экономического развития предприятия (чем обычно сегодня занимается плановая служба), ноифун-кцию комплексной, достаточно плавной, органичной трансформации всей системы труда. А такая трансформация требует совсем иных, нежели сегодня, способов сбора и оценки информации, форм проведения управленческих решений. Базовый уровень такой трансформации – это формирование проекта ментальной, культурологической модели перехода к будущей системе труда.

Набор приемлемых состояний системы труда в будущем , с

Уровень социально -экономического развития предприятия

T

Схема, иллюстрирующая возможность разнообразных вариантов развития предприятия при условии внесения различных изменений в концепцию его системы труда

На данное предложение можно возразить тем, что система управления современным предприятием (особенно когда речь идето среднем и малом предприятии) и так перегружена. И формирование еще одной службы вряд ли является экономически оправданным, когда все стремятся к снижению издержек.

Тем не менее, для эффективного развития предприятия в условиях динамично меняющейся внешней и внутренней среды без такого подразделения не обойтись. Для органичного изменения всех аспектов системы труда предприятия недостаточно только целей, планов и задач, сформированных на уровне руководства и плановых экономических служб и распределенных по исполнителям. Это обусловлено тем, что функция модернизации управления предприятием весьма сложна и должна выполняться на основе комплекса самых различных подходов. А это требует не только высокого уровня профессионализма в конкретных областях, но и достаточной универсальности знаний сотрудников, реализующих данную функцию.

Особое значение в этом вопросе имеет фактор гибкого изменения системы разделения и кооперации труда, поскольку, во-первых, это социально значимый вопрос, а во-вторых, будущие состояния имеют вероятностные характеристики. Подход к модернизации управления предприятием с точки зрения изменения концепции системы труда намного сложнее общепринятого сегодня функционального подхода. Но именно в этом заключается ключ к долговременному выживанию предприятий в высококонкурентной среде. Предприятие должно оперативно реагировать на изменение внешней среды, выявлять нарождающиеся тенденции и уметь гибко развивать свою систему труда с тем, чтобы в нужный момент перестроиться и вписаться в очередную волну прогресса. А способности к этому могут быть заложены только на уровне концепции системы труда предприятия.

Исходя из выше сказанного, в настоящее время модернизация системы управления предприятием не должна быть формальной, т. е. сводиться к алгоритмизации и компьютеризации управленческой функции и процесса принятия решений. Мало сформировать эффективную, актуальную сегодня структуру предприятия, нужно еще и сформировать механизм ее развития. Наступило время, когда систему организации труда необходимо анализировать на основе:

– передовых мировых образцов организации системы труда;

– перспектив, которые обусловливают развитие конкретного бизнеса.

Особое значение этот момент имеет для СМПК, так как данные предприятия, являясь промежуточной формой между малым и крупным бизнесом, часто стремятся развить и укрепить свою систему управления в надежде сделать бизнес более управляемым, подконтрольным собственнику. Такие попытки становятся более настойчивыми, если собственник вынужден уйти в сторону от активного управления. Но следует понимать, что формальный подход при модернизации СМПК влечетза собой три негативных эффекта. Во-первых, это потеря денег, которая заведомо не улучшитустойчивость и управляемость предприятия. Во-вторых, это негативный психологический аспект – успокоенность, которую приобретает руководство, думая, что вложенные деньги гарантируют определенную защищенность отпроблем. В-третьих , это «консервирование» бизнеса, снижение его способности к самоизменению, поскольку деньги, затраченные на формальную модернизацию (компьютеризацию и алгоритмизацию бизнес-процессов, системы управления), будут тормозить разрушение созданной системы, даже если она покажет себя недостаточно эффективной или устареет, и препятствовать нарождению новых перспективных элементов и взаимоотношений.

Таким образом, модернизация управления СМПК в своей основе должна опираться на формирование наиболее современной концепции системы труда предприятия, на стратегию ее дальнейшего развития и включать гибкие механизмы «перенастройки» как собственно системы труда, так и атрибутов системы управления ею – системы информационного обеспечения, системы управления бизнес-процессами и пр. А формализация и компьютеризация организационных процессов должны закреплять достигнутые результаты в области совершенствования и развития системы управления, а не тормозить их.