Проблемы формирования эффективной системы мотивации в гостиничном бизнесе

To view a copy of this license, visit

В современных условиях сложившаяся социально-экономическая ситуация предрекает рост и развитие многих отечественных отраслей народного хозяйства, и конечно же затрагивает сферу предприятий индустрии туризма и гостеприимства. Для эффективного функционирования последней необходимо добиваться стабильности и роста профессионализма персонала, ключевым моментом которой становится отрегулированная и чётко выстроенная под запросы конкретного предприятия система мотивация сотрудников. На сегодняшний день в гостиничном бизнесе весомое количество предприятий не могут ещё позволить себе весь спектр методов и подходов к стимулированию труда своих сотрудников, что не позволяет компании обладать одним из самых важных конкурентных преимуществ в виде высококвалифицированного персонала. Но, как бы то не было трудно, привлекать новых сотрудников в организацию, ещё труднее удержать их в компании, разработав эффективную модель мотивации сотрудников, удовлетворяющую и работников, и работодателя, и собственника, и отвечающих современным требованиям.

Данная проблема имеет самую большую степень влияния на продуктивную деятельность гостиничного предприятия, если персонал отеля не имеет совпадений собственных интересов с интересами компании, соответственно не являясь замотивированными на эффективную рабочую деятельность, в конечном итоге это отрицательно сказывается на госте отеля, неся за собой целый ряд отрицательных экономических последствий для предприятия. Именно поэтому, в первую очередь, необходимо решить вопрос с разработкой эффективной модели мотивации сотрудников предприятия сферы гостиничного бизнеса.

Как известно, цель любой коммерческой организации – получение максимально возможной прибыли. Поэтому отельеры должны чётко осознавать, что залогом выполнения вышеуказанной цели является правильно выстроенная система стимулирования труда своих сотрудников. Для продуктивной работы отеля необходимы аккуратные, точные, доброжелательные, вежливые, сдержанные, настроенные на трудовую самореализацию личности, проявляющие инициативу, ответственность и работоспособность. Для обеспечения наилучшего проявления всех качеств, менеджеры используют разнообразные способы мотивации персонала, побуждающие к вызову интереса в эффективности собственной трудовой деятельности в компании.

При написании данной работы использовались научные исследования специалистов в области менеджмента, экономики, социологии, управления персоналом, методы стимулирования персонала и их особенности применения в гостиничном бизнесе, которые условно можно разделить на ряд групп.

В первой группе работ рассматривались современные подходы к стимулированию персонала, в данной группе были использованы труды таких учёных, как: Котляров И.В., Фрей-джер Р., Шапиро С.А., Кабушкин Н.И., Латфул-лин Г.Р., Лукьянова Н.А., Маховиков Г.А., Шескон М., ЦевелевВ.В, Стуканова И.П., Грапи-цына С.Ю., Щербатых Ю.В., и др.

Во второй группе публикаций анализировались специфики гостиничного бизнеса, в ней были рассмотрены такие авторы, как: Токер В., Кибанов А.Я., AarabiM.S., VeloV., MakB.L., Иванов В.В., Романов В.В., Кнорринг В.И., Грабс-Уэст Л., и др.

В третьей группе исследований рассматривались различные методы оценки и стимулирования персонала, были использованы труды следующих авторов: Егоршин А.П., Мамонова Л.И., Лукичева И.Л., Уткин Э.А., Кочеткова А.В., Фадеев М.М., Венецианова А.Г., и др.

Методы исследования

Основными методами, использованными в ходе исследования, являются систематизация, общение и сравнительный анализ. Для обработки результатов прикладного исследования применялись статистические методы анализа. Информационно-эмпирической базой исследования послужили: трудовой кодекс РФ, исследования российских и зарубежных учёных, материалы социально-экономической статистики. В работе также использовались данные о финансово-экономических показателях деятельности ряда гостиниц Ростовской области, а также материалы опроса сотрудников компании.

Практическая значимость работы заключается в исследовании видов и направлений мотивации персонала в гостиничных предприятиях Ростовской области, которая направлена на повышение эффективности деятельности гостиничного предприятия. Выводы и рекомендации, содержащиеся в работе, построены на основании деятельности ряда отелей, таких как «Бутик-Отель 39», «Дон-Плаза», Отель «Mercure Ростов-на-Дону» и ряд других.

Обзор научной литературы по теме исследования

Проведём анализ подходов к мотивации персонала.

Принято считать, что мотивация человека всегда находится в основе его поведения, за исключением той деятельности, которая может проявить себя в экстремальных ситуациях и/ или основана на безусловных рефлексах. Для осуществления мотивации трудовой деятельности человека необходимо учесть следующие составляющие: при осуществлении трудовой деятельности, человек, как биологический организм поддерживает своё функционирование, происходит личностное развитие человека, а также он участвует в социально-трудовых отношениях [6].

Проблемным направлением для многих руководителей гостиничной сферы остаются вопросы, как заинтересовать сотрудников, сформировать у них потребность оказывать не просто услуги, а высококачественные услуги, как привлечь высококвалифицированных специалистов на своё предприятие и так организовать деятельность, чтобы снизить текучесть кадров. В организациях, использующих современные методы управления персоналом, высоко установленный уровень мотивации сотрудников положительно влияет на производительность труда работников, способствует увеличению уровня квалификации персонала и доброжелательной обстановки внутри рабочего коллектива.

При решении задачи по привлечению и сохранению персонала на длительный период и при построении системы мотивации работников в отеле или гостинице руководители и топ-менеджеры предприятий сосредотачиваются на решении двух основных вопросов: какую цель перед собой ставит работник, идя на вакантную должность в компании и какие способы мотивации к нему применимы? [7].

Для решения задач о подходах к мотивации сотрудников компании существуют современные теории мотивации, которые разделяют на две группы: процессуальные теории и содержательные теории.

К содержательным теориям обращаются для выявления потребности человека, которые побуждают его к деятельности. Наиболее часто в данной группе выделяют теорию потребностей Маслоу и теорию существования, связи и роста Альдерфера, а также теорию приобретённых потребностей МакКлелланда и теорию двух факторов Герцберга.

Один из крупных учёных в области стимулирования и психологии - Абрахам Маслоу описывает в своей теории следующие идеи: к действиям человека побуждают неудовлетворенные потребности; при удовлетворении одной потребности, на её место приходит следующая; первоочередного удовлетворения требуют потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды».

Данная теория помогает реализовать эффективный способ мотивации сотрудников посредством удовлетворения тех или иных потребностей.

Также на возникновение той или иной потребности могут влиять самые разные факторы, такие как, возраст, пол, содержание трудовой деятельности, занимаемая должность и другие [10].

Но, конечно же теория А. Маслоу значительно повлияла на анализ и спектр факторов, оказывающих мотивационное действие на человека в профессиональной деятельности. Руководители предприятий из данной теории должны почерпнуть, что у сотрудников есть разнообразный спектр потребностей, влияющие на степень его мотивации к осуществлению продуктивной рабочей деятельности при их удовлетворении [11].

Изучается и рассматривается теорию приобретённых потребностей американского психолога, профессора Гарвардского университета Дэвида МакКлелланда, отличительной особенность которой является акцентирование внимания на потребности высших уровней, которые были приобретены в разных жизненных обстоятельствах. В данной теории выносится предположение, что у каждого человека мотивирует три основные составляющие, успех, власть и причастность [16].

В содержательной теории мотивации Д. МакКлелланда указывается на [4]:

• -    готовность сотрудника к решению интересных и непростых трудовых задач при наличии потребности в успехе;

• -    в возможность успешности сотрудника, занимаемого руководящую должность, при высокой потребности во власти;

• -    готовность сотрудника осуществлять трудовую деятельность в команде и в перспективе стать для неё неформальным лидером при доминирующей потребности в причастности.

Таким образом сотрудник может менять своё поведение под влиянием собственных потребностей и их взаимовлияния друг на друга. Анализируя способы мотивации к изменению поведения сотрудника необходимо учитывать фактор воздействия потребностей друг на друга для построения более подходящей мотели стимулирования в конкретной компании.

К процессуальным теориям обращаются для обозначения оснований при выборе сотрудником разного рода поведений для достижения своей цели и то какие способы были для этого использованы. К наиболее известным современным теориям мотивации из категории процессуальных относят теорию справедливости С. Адамса и теорию атрибуции Хайдера, также теорию мотивации В. Врума и теорию Портера-Лоулера и др. [15].

В своей теории справедливости Стейси Адамса утверждает, что люди при составлении своего отношения к вознаграждению, полученного взамен собственным затраченным усилиям, субъективны и проводят соотношение к вознаграждению других людей, выполняющих подобную трудовую деятельность. У человека возникает психологическое напряжение, если в результате сравнения вознаграждений получится дисбаланс и несправедливость. Поэтому, следует тщательно контролировать баланс в вознаграждении сотрудников, выполняющих одинаковую работу, чтобы не пришлось дополнительно мотивировать сотрудника с психологическим напряжением [9].

Сотрудники способны самостоятельно исправить дисбаланс и восстановить справедливость, понизив уровень усилий, затрачиваемых на работу, тем самым понизив продуктивность предприятия, либо могут выступать за изменение вознаграждения. Сотрудник, считающий, что его уровень вознаграждения завышен, почти всегда будет поддерживать уровень продуктивности на прежнем уровне, редко будет стремиться повысить отдачу к выполняемой трудовой деятельности.

Мысль данной теории основывается на понимании сотрудников организации закономерности в уменьшении отдачи работодателем в виде выплаты заработной платы прямо пропорционально уменьшению отдачи сотрудником в виде снижения эффективности трудовой деятельности. Чаше всего разница в вознаграждении сотрудников обуславливается разной эффективность труда в связи с разным уровнем профессиональных навыков у сотрудников. Для того чтобы не допустить образования чувства несправедливости у своих подчинённых необходимо проводить разъяснительные беседы, о том, что при увеличении результативности выполняемой трудовой деятельности, путём повышения профессиональных навыков, будет достигнут баланс в получаемом вознаграждении по отношению к своим коллегам.

Данную проблему ведущие компании мира решают путём введения корпоративной этики, а именно неразглашением суммы вознаграждения. Данный способ действенный и вполне реализуем, с помощью выплат заработной платы сотрудникам на дебетовую карту, партнёрского банка.

Анализируя мотивацию к труду, В. Врум в своей теории взаимосвязей выделяет важность трёх из них: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение, и валентность к вознаграждению.

Менеджер, разрабатывая модель мотивации сотрудников должен обозначить соотношение результатов работы и получаемого вознаграждения за неё. Исходя из этого, вознаграждение сотрудник может получить только за продуктивную деятельность. Сформировав достаточный, выполнимый уровень необходимых результатов в работе, необходимо добиться понимания от сотрудников, что данный уровень результатов при должных усилиях выполним.

В свою очередь, сотрудники смогут достичь установленного уровня, получив ценное вознаграждение, при условии владения необходимыми профессиональными навыками, которые соответствуют делегированным им пол-номочия м1.

Приведённые выше теории в основном применимы к моральному виду мотивации и не являются исчерпывающей информацией в данном вопросе.

Результаты исследования

Руководители и топ-менеджеры предприятия, создавая модель разного рода мотивационного воздействия на своих сотрудников, должны понимать, что метод мотивации, каким бы ни был эффективным, со временем утратит силу своего прямого воздействия на сотрудников, что приводит к необходимости увеличивать набор методов мотивации [12].

Далее хотелось бы обратиться к результатам исследования проведённого на основе опроса персонала ростовских отелей, касающихся причин снижения мотивации. Данное исследование было выполнено в разное время в течение 2023–2024 гг., то есть в период роста после пандемийных ограничений. И проводилось по двум направлениям: с одной стороны, было изучено мнение линейного персонала, с другой, мнение руководителей среднего и высшего звена. Результаты приведены в табл . 1.

Ответы, приведённые в табл. 1, давали сами работники, без предложенных возможных вариантов, и расположены в порядке частоты повторений.

Основываясь на популярной теории потребления, и как показывает практика, у большинства людей спрос на деньги увеличивается до определённого предела. Сейчас растёт преимущество мотивационных методов моральных над материальными [12].

На предприятии, в идеальном исходе, мотивацией сотрудников должен заниматься человек с профессиональными навыками, чья деятельность фокусируется на совершенствовании личности, так как способность замотиви-ровать персонал компании является, своего рода, высокой квалификацией с развитым чувством меры [17].

В целом опрос показал, что ко всем предприятиям применим мотивационный механизм в виде вознаграждения сотрудников за проделанную работу, но работодателю необходимо соблюдать чёткий баланс в дозировках морального и материального стимулирования своих работников. Важность и предпочтения в направлениях моральной мотивации среди работников отеля приведены в табл . 2.

Таблица 1 – Выявленные причины снижения мотивации персонала отелей

(составлено по результатам интервьюирования сотрудников)

Выявленные причины снижения общей инициативности

Категория персонала: линейный, рядовые сотрудники мотивации к труду

^ достигли удовлетворённости

• в уровне зарплаты;

• ^ достигли удовлетворённости

• в занимаемой должности;

• ^ обрастание личными / семейными проблемами;

• S восприятие работы только как средства зарабатывания денег;

• ^    руководство не мотивирует инициативу;

• ^    руководство само безынициативно

  • ^    постоянно ругающий начальник;

  • ^    неудовлетворённость коллективом, моральный климат в коллективе;

  • ^    обременительные условия труда

  (график, количество обязанностей);

  • ^    не удовлетворённость материальным стимулированием и поощрением

  
  

Категория персонала: руководители среднего звена

• ^    нет стимулов / подавление инициативы;

• ^    быстрое освоение обязанностей, не стимулирование чего-то нового;

• ^    понимание / осознание того, что дальше некуда «расти»;

• ^    достигли желаемой должности;

• ^    получение «полной» поддержки со стороны руководства, какое бы решение ни приняли

Таким образом, исходя из выше сказанного, отметим: инструмент управления сотрудниками в виде мотивирования к эффективной трудовой деятельности является уникальным и должен разрабатываться для каждой компании индивидуально с последующим правильным внедрением. Современные условия показывают нам, что данный вопрос, сейчас, является актуальным для всех коммерческих организаций, требующий особого внимания и продуктивных методов решения. Особенно это актуально для сферы услуг, к которой относится гостиничный бизнес.

Особенности управления мотивацией персонала в гостиничном бизнесе Гостиничный бизнес является на сегодняшний день направлением, которое имеет наибольшие перспективы развития и с точки зрения значимости для людей (люди не прекратят выбирать отдых вдалеке от места жительства с возможностью посетить новые

• ^    увеличение требований со стороны управляющего или собственника без материального поощрения;

• ^    ощущение «полной» эксплуатации со стороны управляющего / собственника;

• ^    совмещение многих направлений деятельности;

• ^    неудовлетворённость материальным стимулирование и поощрением

интересные места), и с точки зрения прибыльности бизнеса, и с точки роста экономики.

Поэтому возрастает и конкуренции в данном направлении за своего постояльца и усиливаются требования к персоналу и каждый отель мечтает иметь в своём штате высококвалифицированных сотрудников, стремясь занять как можно больший сегмент рынка. Для осуществления коммерческих планов гостиничным предприятиям жизненно важно привлекать новых гостей и способствовать увеличению их лояльности к собственному гостиничному бренду.

Одна из особенностей гостиничного дела – это непосредственное взаимодействие сотрудников и гостей, чем первые могут оказывать наибольшее влияние на гостей отеля возвращаться снова и снова. Исходя из этого, мы понимаем, что конкурентоспособность отеля значительно зависит от выбранной системы мотивации персонала.

Таблица 2 – Предпочтения в направлениях моральной мотивации среди работников отеля

(составлено по результатам интервьюирования сотрудников) Выявленные приоритеты стимулирования и мотивации к труду нематериальные                         материальные

Категория персонала: линейный, рядовые сотрудники

• ^    Похвала (поощрение устное или письменное,   ^ Высокая / достойная оплата труда;

грамота) с донесением информации до всего ^ Дополнительные выплаты, в т.ч. за выполне- коллектива;

• ^    Организация конкурсов по выполнению плана;

• ^    Организация конкурсов на лучшего работника без замечаний, недочётов, брака в течение недели / месяца и т.п.;

• ^    Организация совместных корпоративных мероприятий;

• ^    Организация совместных праздников

ние плана и сверхплановые показатели работы;

• /    Вознаграждение за сверхурочное время, интенсивность работы;

• ^    Поощрение за работу без сбоев, брака и т.п.;

• /    Компенсация транспортных расходов;

• ^    Доплата за количество проработанных лет

Категория персонала: руководители среднего звена

• ^    Конкурс по результатам работы отдела за месяц / сезон / год с донесением информации до всего коллектива. Поощрение устное / письменное;

• ^    Корпоративные общеколлективные объединяющие мероприятия (день рождения компании, день туризма, и т.п.)

• ^    Организация тренингов для руководителей по определённой тематике

• ^    Организация повышения квалификации, доп. Обучения, курсов бесплатно для лучших руководителей по результатам работы за год.

• /    Высокая / достойная оплата труда;

• ^    Дополнительные выплаты / премии за выполнение плана и сверхплановые показатели;

• /    Вознаграждение за сверхурочное время, интенсивность работы;

• ^    Предоставление дополнительной медстра-ховки ДМС и материальной помощи;

• ^    Оплата дополнительного образования, повышения квалификации и т.п.;

• /    Премирование поездкой на профессиональную выставку / конференции;

• /    Компенсация расходов на транспорт, мобиль

ную связь и иные расходы;

^ Предоставление абонементов в фитнес-центры, спорткомплексы и т.п.

Одним из страшнейших последствий негативного влияния неправильно выстроенной системы мотивации является текучесть кадров, поэтому рассматриваемая тема позволит многим предприятиям гостиничного бизнеса шире посмотреть на данную проблему и выбрать решение для её устранения.

Изучив материальные и моральные способы мотивации сотрудников предприятия, необходимо тщательным образом составить собственный индивидуальный набор, строго придерживаясь необходимого баланса, так как выбирая финансовые механизмы воздействия, они должны быть экономически обоснованными и выгодными для организации [14].

Для создания работоспособной команды, настроенной на получение необходимых результатов, мотивируемых различными механизмами, нужно придерживаться гармонии.

Ведущие гостиничные сети выстраивают мотивационную модель, основываясь на работе за идею, перенимая кредо бренда компании в собственную жизнь. Понятно, что в период финансовой нестабильности в экономическом развитии любой страны на первый план выходят только материальные стимулы, в которых заинтересован персонал [20].

Тем не менее за последние два года мы можем отметить такие тенденции, как рост зарплаты сотрудников и социальных благ в российском обществе. В результате после трудоустройства сотрудник стал чаще задумываться над морально-психологическими факторами [18].

Действенными методами морального мотивирования сотрудников в индустрии гостеприимства многие авторы выделяют следующие:

• -    коммуникация непосредственно руководителя с подчинённым , а именно, налаживание инструмента обратной связи, что часто оказывается ценным для отладки процессов в бизнесе. Общение руководителя службы с каждым из работников способствует развитию необходимого уровня доверия. Из процесса общения квалифицированный руководитель способен обозначить слабые и подчеркнуть сильные стороны оппонента в лице сотрудника. Что поможет грамотно подойти к вопросу распределения некоторых заданий [5];

• -    конкурс «Сотрудник месяца/квар-тала/года» либо иная программа, нацеленная на выделение достижений сотрудников. Соревновательный характер данного метода ведёт к росту показателей эффективности труда. Для улучшения действия данного способа необходимо организовать голосование для всего рабочего коллектива. Но по результаты годовых соревнований, мы считаем, что нужно обязательно материально вознаградить таких работников;

• -    новые знания и опыт, которые может дать компания при проведении тренингов для сотрудников, при организации мастер-классов по повышению квалификации персонала. Это могут быть тренинги как для отдельных служб, так и сборные для обмена опытом, возможно привлечение сторонних организаций при нехватке внутренних ресурсов. Тематика образовательных программ также может быть различной;

• -    бонусная программа также является действенным стимулом, которые можно потом «обменять» на посещение ресторана, спа-зоны и т.п., причём не только для сотрудника

но и его родственников [21]. Возможен способ мотивации, посредством заключения партнёрского договора с магазинами, фитнес-клубами, ресторанами и т.п., где персоналу будут доступны скидки и специальные предложения. Также есть успешный опыт у многих известных гостиничных брендов, реализации специальной акции, суть акции заключается в заселении сотрудника на сутки в один из номеров отеля. Данный способ направлен на понимание сотрудниками продукта, продажей которого они занимаются, возможно, они заменят некоторые недостатки в качестве предоставляемых услуг, устранить которые получится без негативных последствий в виде плохих отзывов гостей;

• -    сопричастность, что является одной из потребностей человека, располагается на третьем уровне рассматриваемой ранее «пирамиды потребностей А. Маслоу». Топ-менеджерам компании необходимо проводить собрания с участием менеджеров и персонала среднего уровня, на которых будут обсуждаться жизненные вопросы организации, что позволит приобщить подчинённых ближе к руководству компании. Проводя собрания всего коллектива отеля, не реже хотя бы одного раза в год, нужно рассказывать о перспективах развития предприятия и планах, выражая благодарность за проделанную работу, дать оценку уровня достигнутых результатов. Всё это способствует увеличению чувства значимости для компании у линейного персонала, ощущая причастность к бизнес-процессам организации. Ощущение значимости и признания на гостиничном предприятии особенно остро выражается у сотрудников, занимающих линейные позиции.

• -    корпоративные мероприятия являются такими же нематериальными стимулами к работе, сплачивающие коллектив, где сотрудники имеют возможность проявить творческие способности. Данный метод имеет особенное значение для персонала, непосредственно работающего с гостями, в последствии первыми передаются только положительные

эмоции гостям отеля.

Неожиданные и нерегулярные мотивационные мероприятия имеют большее влияние на продуктивную деятельность, чем системные. Для понимания сотрудниками, что их достижения не остаются незамеченными, необходимо осуществлять вознаграждения как можно скорее, пока остаётся эффект эйфории [3].

Аналогично, менеджеры гостиничного предприятия должны тщательным образом разработать план по материальному стимулированию сотрудников. Одним из инструментов является применение дополнительной премиальной составляющей заработной платы, в которой сумму определяют разные параметры.

В гостиничных предприятиях план материального стимулирования сотрудников разрабатывают индивидуально для каждой службы. К примеру, в службе housekeeping механизмы стимулирования схожи с системой сдельной оплаты труда. Премиальная часть выплат соответствует количеству убранных гостиничных номеров, в зависимости от сложности уборки и количества затрачиваемого времени, дополнительно оплачиваются убранные сверх нормы номера из почасового расчёта или исходя из количества.

В отделе бронирования номеров предусмотрены материальные стимулы, зависящие от количества успешных бронирований и от продажи дополнительных услуг. Расчёт должен производиться от тарифа rackrate, учитывая вклад каждого работника в общий доход.

Служба приёма и размещения

Сегодня преимущественными способами оплаты являются безналичные цифровые технологии в оплате. Так же исходя из личного опыта, могу сказать, что иностранные гости уверенны в высокой заработной плате у сотрудников рецепции, что не является таковым, в последствии количество чаевых резко сократилось. Более того, по итогам различных исследований мы понимаем, что у сотрудников ресепшен одна из высоких самоотдач в отеле, это обусловлено непрерывным общением с гостями, работой с кассой, переживаний стресса и достаточной физической нагрузки. Неблагоприятные последствия большой нагрузки приводят к увольнению, в связи с неравнозначностью вознаграждения к затрачиваемым усилиям. В связи с этим руководству необходимо удержать персонал на рабочих местах.

Одной из успешных бонусных программ, которую практикуют отели, является Upsell. Премиальная часть выплачивается сотруднику, продавшему номер высшей категории, чем ранее был забронирован. Данная программа мотивирует работников к более активным продажам номерного фонда высокой ценовой категории [13].

Приоритет в вознаграждении за данный вид продаж, необходимо отдавать, на наш взгляд, непосредственно выплате сотруднику дополнительных денежных средств, нежели путём накопления бонусов для реализации услугами отеля.

Все достижения сотрудника должны быть наглядно зафиксированы, возможно даже в общем доступе для сотрудников одной службы для дополнительного бонуса в виде общественного признания.

В службе приёма и размещения также продуктивно методом мотивации является, проведение коллективных планёрок в виде коротких пятнадцатиминутных собраний перед началом рабочей смены, где руководитель должен настроить коллектив на положительные эмоции, полезен на таких собраниях быстрый разбор отзывов гостей, за положительные хвалить. Методика продуктивно скажется га выполнение сотрудниками своей работы.

• -    встречи вне офиса, также получили широкое распространение среди способов мотивации, в связи со сложностью собрать на рабочем месте одновременно всех сотрудников службы приёма и размещения, для сплочения коллектива эффективно проводить «неформальные» встречи вне офиса, что повышает чувство доверия и причастности [8].

Замотивировать сотрудников на работу с

СЕРВИС

В РОССИИ

И ЗА РУБЕЖОМ энтузиазмом и положительной энергией возможно даже в условиях дефицита бюджета и кризиса, способствуют этому механизмы нематериального стимулирования.

Обратимся к успешно выстроенным моделям мотивации в бизнес-процессах существующих гостиничных предприятий.

В ряде гостиниц Ростовской области их руководство нацелено на успешную реализацию нематериальных способов стимулирования, часто проводят корпоративные мероприятия, тренинги, программы обучения, бесплатные курсы, скидки на услуги отеля для персо-нал а2.

На примере отелей «Redisson Hotel Blu Rostov-on-Don», «Бутик-Отель 39», «Marins Park Hotel Ростов 3*» можем увидеть, что мотивация персонала подчиняется чётким стандартам корпорации. В данных отелях, как и во многих других, проводятся корпоративные мероприятия, мастер-классы, тренинги, конкурсы на лучшего сотрудника в различные периоды, а также программы обучения и обмена сотрудниками внутри сет и3.

Таким образом, можно отметить, что мотивация персонала в гостиничном бизнесе Ростовской области направлена на повышение квалификации сотрудников, налаживая биз-нес-процессов путём коллективного генерирования новых идей направления развития, что сказывается на повышение качества предоставляемых услуг.

Безусловно, существуют гостиничные сети и отдельные отели, успешно внедрившие различные механизмы мотивации в систему управления персоналом, но существуют риски возникновения следующих проблем:

• -    на сегодняшний момент большое количество гостиничных предприятий г. Ростова-на-Дону уделяют внимание мотивации выпускников учебных заведений, и способствуют развитию их навыков и получению необходимого

опыта, принимают будущих студентов на практику;

• -    инструменты мотивации с течением времени могут утратить должную силу воздействия, потому что для персонала они становятся привычными. Невыполнимым заданием для руководства в таком случае является контроль над этим процессом если их количество в избытке. Первоначально заложенную функцию мотивации в различные инструменты может стать формальной и утратить силу, если руководство компании перестанет должным образом отслеживать степень влияния [22];

• -    высокая текучесть кадров, обусловленная неудовлетворения потребностей работника на новом рабочем месте или несоответствие реальности, сформировавшимся ранее ожиданиям, навязанных работодателем. При пополнении персонала знания ставят на передний план, чем мотивацию, это несёт последствия в виде уменьшения внимания менеджера на мотивацию нового сотрудника.

При динамично развивающейся отрасли гостеприимства современный рынок диктует условия эффективного использования трудовых ресурсов отеля. Квалифицированный менеджер должен изучать современные способы мотивации персонала, что увеличивает шансы на привлечение лучших из лучших в компанию [19].

Заключение

Результаты проведённого исследования позволяют остановиться на следующих положениях. Эффективное выполнение поставленных целей напрямую зависит от мотивации человека на осуществление трудовой деятельности. Механизмы, используемые в качестве стимулов к работе , должны периодически проходить проверку, своевременно дополняться и корректироваться руководством организации.

Колоссальное влияние могут оказать правильно подобранные меры воздействия на персонал для повышения мотивов к выполнению поставленных целей компании [15].

Основная цель для всего вышеуказанного определяется в поиске сотрудников с развитой способностью к самомотивации.

Таким образом мы можем выделить основную мысль в определённой необходимости вознаграждения за любой труд сотрудника на благо компании, а вид и релевантность вознаграждения определяется разными способами.

Для правильного подбора, внедрения и дальнейшего сопровождения мотивационной модели необходим квалифицированный менеджер с точно поставленной задачей и правильно сформированной рабочей средой, тогда мотивация персонала будет корректной и приносить необходимые результаты. Что ставит задачу перед современным стимулирование в генерировании более действенных способов для квалитативной диагностики методов мотивации4.

Основываясь на исследовании особенностей мотивации персонала гостиничного предприятия , сделаем следующий вывод. Значимость качественной мотивации персонала и значимость персонала в целом для компании в условиях нестабильности экономических процессов определённо увеличилась. Разные теоретики и практики по-разному, к сегодняшнему дню, рассматривают и интерпретируют мотивацию как в понятийном аппарате, так и в практическом применении. Обобщив и структурировав , можем определить мотивацию как определённый комплекс побуждающих к действиям причин.

На сегодняшний день разработаны множество методов оценки продуктивности в деятельности предприятий индустрии гостеприимства и на разных примерах мы можем убедиться в их успешности .