Проблемы формирования качественного человеческого капитала компаний

Основные подходы к пониманию сущности понятия «человеческий капитал» и изменение подходов к управлению персоналом в современных условиях

В последние годы в большинстве стран мира, в том числе в нашей стране, рынок труда представляет собой рынок «кандидата», то есть ситуацию, при которой количество вакансий превышает количество резюме, вследствие чего работодатели начинают бороться за квалифицированные кадры.

В исследовании, проведенном в начале 2023 года, в котором изучались данные более чем 1 000 компаний из России, стран СНГ и БРИКС, 72 процента представителей опрошенных компаний отметили, что при выявлении дефицита навыков у сотрудников они готовы изменить подход к найму новых сотрудников в направлении снижения требований к кандидатам при одновременном повышении затрат на их обучение, повышение квалификации и переобучение (см. [1]). Также в этом исследовании приведены актуальные данные о мобильности кадров. В частности, было выявлено, что в компаниях-респондентах от ИТ-индустрии и ритейла средний срок работы в компании составляет 4,3 года, что выше среднерыночного значения, составляющего 3–4,5 года. При этом среднее количество карьерных переходов, как горизонтальных, так и вертикальных, за все время работы в компаниях-респондентах составляет 1,7 раза. Более 70 процентов респондентов отметили, что система карьерного развития обеспечивает карьерные изменения для сотрудников один раз в 2–3 года.

По состоянию на конец февраля 2024 года ситуация на российском рынке труда существенно не изменилась по сравнению с данными аналогичного периода 2023 года. На конец февраля 2024 года соотношение количества уникальных вакансий к количеству резюме, опубликованных в российских открытых источниках, умноженное на 10 (так называемый индекс Фраучи) составил 19,29 пункта, притом что на конец января 2024 года значение этого индекса составляло 22,5 пункта. Таким образом, видно, что количество вакансий практически вдвое превосходит количество резюме. В то же время есть города, где количество вакансий в конце февраля 2024 года в 7–8 раз превышало количество резюме. Например, в Орле значение индекса Фраучи составляло 87,39 пункта, а в подмосковном наукограде – городе Королеве – 73,14.

Следствием дефицита кадров и высокой мобильности специалистов стало появление устойчивого тренда на прием новичков, в том числе не имеющих опыта работы, во многих российских компаниях. Многие работодатели стали принимать на работу со- трудников, либо совсем не имевших опыта работы по вакансии или же с минимальным опытом (см. [2]).

Таким образом, на первый план работы с персоналом выходит так называемый человекоцентричный подход, основанный на необходимости объективной количественной и качественной оценки потребностей компаний в персонале и организации системной работы по обучению и развитию персонала с учетом ожиданий сотрудников и ситуации на рынке труда. Применение этого подхода как российскими, так и зарубежными компаниями направлено на повышение человеческого капитала компаний.

Ранее авторы статьи уже проводили исследования, касающиеся человеческого капитала (см. [3]). В частности, на основе изучения современных научных подходов к пониманию сущности человеческого капитала авторами дано следующее определение этого понятия: человеческий капитал – это совокупность трудовых ресурсов как составной части экономических ресурсов предприятия, оцениваемых в стоимостных единицах измерения на основе оценки имеющейся и потенциальной способности персонала предприятия создавать материальные ценности.

Оценка качества человеческого капитала предприятия должна проводиться комплексно и включать количественную (оценка эффективности), качественную (гудвилл) и стоимостную оценку.

Рассмотрим, как менялись с течением времени требования и подходы к оценке наиболее значимых компетенций персонала, в том числе руководителей компаний, в обязанности которых входит развитие человеческого капитала компаний, которыми они руководят.

Основные подходы к оценке наиболее значимых компетенций руководителей в мировой науке

Среди множества научных работ, посвященных исследованию компетенций руко- водителей, стоит отметить работы [4–11], в которых делается акцент на таких навыках и умениях, которые определяют умение руководителей всех уровней, с одной стороны, улавливать слабые сигналы, свидетельствующие об изменениях во внутренней и внешней среде компании, а с другой – реализовывать системный, целостный подход к управлению развитием компаний.

М.С. Романов выделяет четыре базовые компетенции сотрудников, определяющих их функциональную принадлежность в 21 веке: цифровая грамотность, креативность, коммуникационные навыки и способность к сотрудничеству (см. [4]). Вместе с тем в требованиях к компетенциям руководителей компаний эти компетенции обычно уточняются с учетом особенностей управленческой деятельности.

Рассмотрим четыре подхода к оценке наиболее значимых компетенций руководителей, которые были отражены в работах ученых в период с 2008 по 2021 год (табл. 1).

Подходы исследователей к формулированию наиболее значимых компетенций руководителей в различные годы

Таблица 1

Наиболее значимые компетенции руководителей	Источник
Улавливание сигналов перемен, оспаривание стереотипов и консенсусных точек зрения, рассмотрение проблемы с разных точек зрения, склонность к выявлению противоположных тенденций, понимание сложных явлений и эволюционных изменений, полный охват контекста, осознание рисков избыточной эффективности	Weiner & Brown, 2008 [12]
Адаптивность – рассмотрение разных вариантов достижения цели, целостный охват системного контекста, принятие различий, готовность действовать, объединять людей, управлять «умным» итеративным процессом	Ratcliffe & Ratcliffe, 2015 [13]
Форсайтная грамотность – способность оценивать имеющийся потенциал для формирования будущего. Осмысление – умение исследовать, «изобретать», конструировать окружающий мир, осмысление перемен и новой реальности	Miller, 2018 [14]
Адаптивность/гибкость – способность учиться, думать, действовать и работать по-разному в сложных, неопределенных и меняющихся ситуациях. Критическое, индуктивное, творческое мышление	Kononiuk A., Sacio-Szymanska A., Ollenburg S., Trivelli L., 2021 [15]

ских решений в соответствии с тем, как они влияют на все аспекты деятельности компании, то есть на основе целостного или, как его еще называют, холистического подхода.

Miller в работе [14] отмечает такую важную компетенцию руководителей, как способность оценивать имеющийся потенциал компании для формирования траектории ее развития, причем свое будущее компании сами и будут «изобретать», осмыслено конструировать. Miller называет этот навык форсайтной грамотностью.

Если вспомнить классическое определение форсайта, которое еще в 1993 году давал B. Martin в работе [17] как «систематические попытки оценить долгосрочные перспективы науки, технологий, экономики и общества, определить стратегические направления исследований и новые технологии, способные принести набольшие социально-экономические блага», то становится очевидным, что форсайтная грамотность руководителей компаний означает организацию ими постоянных исследований и выявление трендов в самых разных сферах деятельности, а также использование имеющихся исследований о прогнозах раз- вития конкретного вида профессиональной деятельности компании.

Также авторы работы [15] выделяют такую важную компетенцию руководителей, как «способность объяснить другим суть информации, умение общаться с другими для интерпретации или объяснения смысла информации и возможностей ее использова- ния». Появление в разработанной этими авторами модели таких важных компетенций, как «компетенции, необходимые для ориентированной на будущее профессиональной деятельности», объясняется, по нашему мнению, тем, что в условиях массированного потока различной информации, которая поступает сейчас к каждому человеку по множеству каналов распространения, снижается способность воспринимать информацию именно в том контексте, в котором это задумывал источник информации, будь это рекламное сообщение потенциальным потребителям или постановка руководителем задачи подчиненному.

• •    напрямую – в виде коммерческого сотрудничества T&D-компании и предприятий – заказчиков образовательных услуг;

• •    как возможный для внедрения в кадровую политику предприятий опыт (в этом случае проводится исследование рынка услуг T&D, по итогам которого определяются наиболее приоритетные направления, технологии и методы обучения и развития персонала).

• •    исследование объектов рынка (услуг и продуктов);

• •    исследование субъектов рынка (его игроков, оказывающих услуги и реализующих продукты);

• •    исследование форм рыночных предложений (форм продуктов и услуг).

• •    специализированные T&D-компании, вид деятельности которых – оказание услуг по обучению и развитию персонала предприятий разных отраслей и масштабов деятельности;

• •    T&D-специалисты, которые могу быть приглашены в компанию для консультаций по обучению и развитию персонала на проектной основе (например когда компания апробирует новое на-

  ¹ Разработка авторов.

  
  
  

правление бизнеса и нуждается в понимании того, в какой сфере и за счет каких средств повышать профессиональную компетентность сотрудников до нужного уровня);

• •    образовательные организации, оказывающие услуги по обучению и развитию персонала предприятий [19].

• 1)    T&D-администратор (решает управ-

• ленческие задачи, занимается планированием, отбором подрядчиков, версткой планов обучения. Как правило, такой специалист обучение не проводит и не является тренером);

• 2)    T&D-эксперт (имеет опыт в обучении и может являться корпоративным тренером или методистом. Он глубоко погружается в вопрос, часто имеет команду внутренних тренеров и может сам их развивать);

• 3)    T&D-исследователь (изучает существующие на рынке форматы обучения, проводит исследования и эксперименты внутри организации, регулярно тестирует новые инструменты и гипотезы, вдумчиво исследует запрос аудитории и не любит типовые решения. Такой специалист иногда может быть методистом, но редко практикующим тренером).

Целесообразно обращаться за консультационной помощью к специалистам-практикам, которые могут помочь устранить недостатки в образовательных программах с точки зрения их практикоориентирован-

Таблица 2

Характеристика субъекта	Субъекты рынка T&D
	внутренние T&D-службы	частные внешние T&D-специалисты	специализированные T&D-компании
Основные клиенты	Крупные корпорации с большим штатом персонала	Средние компании со стандартной HR-службой	Разные компании – от малых и стартапов до крупных корпораций
Частота обращения клиентов	Регулярное функционирование T&D-службы	Редкие обращения в случае крупных организационных изменений	Систематическое обращение для постоянного развития персонала
Стоимость услуг	Высокая (существенно повышается размер фонда оплаты труда)	Средняя (зависит от коммерческого предложения специалиста)	Средняя (массовый характер услуг делает их вполне доступными для крупных и средних компаний)
Результативность услуг для компании	Наиболее высокая, потому что служба действует изнутри и работающие в ней специалисты хорошо понимают потребности сотрудников в обучении	Средняя (зависит от уровня компетентности приглашенного специалиста, его ответственности и вовлеченности)	Высокая, особенно если специализированная компания имеет компетентный штат сотрудников и большой опыт в этой сфере деятельности

ности, соответствия современным требованиям работодателей, так как большая часть замечаний экспертов-практиков, как правило, касаются того, что образовательные программы и обучающие материалы оторваны от реальной практики, используются материалы об устаревшем программном обеспечении и т. д.

Ответы на вопрос об уровне подготовки в вузах будущих специалистов и руководителей гостиничных предприятий в баллах от 0 до 5 распределились следующим образом:

• 5 баллов – 0 процентов;

• 4 балла – 40 процентов;

• 3 балла – 40 процентов;

• 2 балла – 20 процентов.

20%

16%

40%

24%

• □    да, использовали для различных консультаций по кадровым вопросам

в да, использовали для обучения рядовых сотрудников гостиницы и да, использовали для обучения и развития менеджмента гостиницы

• □    нет, не использовали

  Рис. 2. Распределение ответов представителей гостиничных предприятий на вопрос: «Использовали ли вы услуги рынка T&D и по каким вопросам?» ²

  ² По материалам авторов статьи.

  
  
  

Проблемы и перспективы формирования и развития человеческого капитала компаний в условиях цифровой экономики

В современных условиях все больше внимания в процессе формирования качественного человеческого капитала уделяется использованию цифровых технологий и искусственного интеллекта. Так, в отчете Gartner Business Quarterly еще за первый квартал 2023 года приведены данные о том, что если в 2021 году искусственный интеллект в управлении персоналам использовали 17 процентов компаний, то в начале 2023

года его будут использовать еще 30 процентов компаний, то есть доля таких компаний приблизится к 50 процентам (см. [20]).

Следует отметить, что российские компании значительно продвинулись на пути создания различных программных решений в области управления персоналом на основе использования искусственного интеллекта. Приведем только два примера.

Краснодарскими учеными разработан сервис, позволяющий определять психологические особенности человека по его поведению в соцсетях. Разработчики представили программный продукт, способный составить психологический портрет кандидата, оценить его профпригодность и другие характеристики, например платежеспособность. Эта технология разрабатывалась в течение двух лет, и в ее тестировании были задействованы более 100 тысяч человек, прошедших различные психологические тесты. В результате этой работы получена программа, способная за 3 секунды обработать ответы на 20 вопросов собеседования любого кандидата на вакансию.

Кроме того, согласно прогнозам специалистов Garther (см. [20]) уже в ближайшем будущем все больше компаний будут использовать в самых разных сферах де- ятельности цифровые «персоны», то есть аватары, созданные на основе искусственного интеллекта, которые невероятно похожи на живых людей, но существующие только на мониторе компьютера и способные общаться с клиентами. Цифровые «люди» все чаше используются различными компаниями в качестве виртуальных помощников или чат-ботов для оказания мгновенной и персонализированной поддержки клиентов, ответов на их вопросы и сопровождения в различных процессах. На примере компании Google, планировавшей уволить 10 тысяч сотрудников, а в итоге уволившей более 12 тысяч сотрудников при одновременном вложении существенных инвестиций в искусственный интеллект, можно сделать вывод о том, что потенциал цифровых «людей» огромен. Тем не менее, несмотря на перспективы в части формирования и развития человеческого капитала компаний за счет цифровизации и использования искусственного интеллекта и повышения тем самым рейтинга, репутации и в конечном итоге стоимости бизнеса, нельзя не отметить определенные проблемы в этой области:

• 1)    не все процессы могут быть оцифрованы, и не все сотрудники могут быть заменены роботами. Более того, даже если такие замены реализуются, то это может негативно сказаться на имидже предприятия. В качестве примера можно привести негативный опыт роботизации отелей. В 2015 году в Японии был открыт первый в мире полностью роботизированный отель Henn na Hotel, занесенный за это в Книгу рекордов Гиннеса. Однако в начале 2019 года руководство этого отеля «уволило» более половины из 243 сотрудников-роботов, которые не только не справлялись с обязанностями, но и, скорее, создавали проблемы для персонала и гостей. Как позднее сказал руководитель гостиничной сети Henn na Hotel, «когда вы действительно внедряете роботов, то понимаете, что кое-где они совсем не нужны, и только раздражают людей» (см. [22, 23]);

• 2)    использование цифровых платформ для обучения и развития сотрудников позволяет сформировать определенные знания по тем или иным вопросам, однако далеко не все программные продукты направлены на формирование умений. Разработку достаточно большого количества кейсов и других практических заданий, способных обучить персонал компаний решать реальные текущие в том числе нестандартные задачи в конкретной сфере деятельности могут позволить себе только крупные корпорации;

• 3)    в современных условиях при наличии достаточно большого ассортимента услуг рынка T&D практически отсутствуют программы, направленные на формирование компетенций, необходимых для понимания того, что нужно изменить в конкретной отрасли и компании, что нужно сделать для того, чтобы достичь «квантового скачка», позволяющего не только опередить конкурентов, но и научиться влиять на бизнес-процессы в свою пользу (подробнее см. [24]).

Заключение

На примере исследований гостиничного бизнеса авторы продемонстрировали, что их результаты в целом совпадают с выводами сотрудников компании McKinsey (см. [25) о том, что в настоящее время многие фирмы находятся на переломном этапе своего развития, когда от применения или неприменения целостного подхода к трансформации и формированию качественного человеческого капитала предприятия зависит не только его успех, рост стоимости бизнеса, но даже его выживаемость в условиях все возрастающей конкуренции с одной стороны и растущих потребительских ожиданий с другой.

Собственникам и руководителям российских компаний следует обратить внимание на важность стратегического подхода к управлению компетенциям не только менеджеров среднего и высшего звена, но и всего персонала как основы формирования качественного человеческого капитала.