Проблемы мотивации трудового поведения в России

Как известно, одним из основополагающих начал трудового поведения является мотивация персонала. Именно мотивы лежат в основе любой деятельности человека. Понимая мотивацию работника, руководитель может грамотно корректировать и направлять его деятельность.

С приходом индустриализации, развитием политического плюрализма и механизации производства принудительный труд потерял свою эффективность. Руководители стали искать новые, более действенные способы воздействия на рабочих с целью повышения производительности труда последних. Труд перестал приносить людям радость, он был обусловлен скорее необходимостью к выживанию, нежели чем личными предпочтениями и умениями человека. На данный момент ситуация изменилась: у большинства людей есть возможность выбирать себе профессию и специальность; условия труда зафиксированы в законодательстве, о комфорте работников заботится как государство, так и руководители организаций. Тем не менее, сохранилась необходимость в рычагах воздействия на работников, но теперь уже не столько с целью повышения производительности труда, сколько с целью удовлетворения потребностей работника, повышения уровня комфорта. Одним из ведущих рычагов на сегодняшний день является стимулирование работника.

Для описания мотивационного процесса в экономике и менеджменте существует множество теорий, которые принято делить на традиционные, процессуальные и содержательные группы. Традиционные основаны на подходе использования политики «кнута и пряника» в части материального стимулирования работника. Наиболее известны такие авторы, как Макгрегор и Оучи. Процессуальные рассматривают мотивацию как процесс и сосредоточены на том, как меняется процесс и результат мотивации под воздействием отдельных факторов. Самыми популярными являются: теория ожидания (автор - В. Врум), теория справедливости Портера-Лоулери Содержательные в свою очередь основаны на рассмотрении отдельных потребностей (или мотивов), которые направляют деятельность индивида. (Теории Маслоу, Герцберга, МакКлелланда и др.) [7].

Кроме того, известно множество экспериментов и исследований на тему факторов, влияющих на мотивацию персонала. Например, Хоуторнские эксперименты, исследования внешнего подкрепления мотивации, исследования Магуна [6].

Мотивация, используемая руководителями в целях поощрения деятельности персонала, делится на три вида: материальная, социальная и психологическая. Материальная мотивация заключается в финансовом поощрении (заработная плата, надбавки, премии, различные бонусы). Социальная - формальное и неформальное одобрение действий, качеств и умений работника коллективом или руководством. В свою очередь психологическая мотивация включает в себя персональные цели работника, влияющие на его деятельность, целеполагание, способность быстро и правильно действовать в критических ситуациях.

В России формированием трудовой мотивации занимаются не так давно (последние 10-15 лет). Система трудовой мотивации в России по большей части не имеет должного теоретического обоснования. В большинстве организаций используется только материальное стимулирование, а нематериальные способы носят стихийный характер. Для организации системы мотивации работников предприятие должно обладать определёнными ресурсами. Поэтому организованной мотивацией занимаются в основном крупные предприятия, поскольку в малых масштабах организации специально созданное подразделение может не оправдать себя (издержки на организацию и поддержание работы подобного отдела могут быть больше прибыли, получаемой от его работы). На данный момент в России преимущественно используется тарифная система оплаты труда, которая не учитывает сложность выполняемой работы и квалификацию сотрудника. В результате оклад оценивается необъективно, что приводит к потере интереса к работе. Следующей особенностью является то, что в России довольно длительное время основой трудовой мотивации являлось моральное поощрение, тогда как мировой опыт предпочитает материальные и социально-материальные мотивы. Если вспомнить Советский Союз, то там мотивация рассматривалась сквозь призму социалистического соревнования. К примеру, бригады различных промышленных предприятий соревновались между собой за наилучшие показатели. Также к особенностям мотивационной системы России можно отнести то, что до недавнего времени исключалась возможность совмещения должностей и развития неспециализированной карьеры.

Проблемы системы мотивации делятся на несколько групп: правовые, экономические, социально-психологические, управленческие и нравственные.

Уровень правовой защиты в сфере управления трудовой мотивацией довольно низок. Одна из проблем в правовой сфере - поглощение организацией личности работника. Иногда корпоративная культура слишком сильно вмешивается в личную жизнь работника, а цели организации начинают заменять персональные цели. Для решения данной задачи в некоторых странах были созданы нормативно-правовые акты, ограничивающие вмешательство работодателя в личную жизнь работника (Франция - «Закон об охране личного достоинства работника», Испания -«Статут трудящихся») [4].

Экономические проблемы объясняются такими показателями, как низкий уровень заработной платы, слабая связь между результатом и оплатой труда, а также дифференциация предприятий по возможностям мотивации работников к труду в зависимости от имеющихся ресурсов. Суть проблемы здесь заключается в том, что работник, длительное время получающий слишком низкую заработную плату, не соответствующую его труду, либо работает на нескольких работах, либо осознанно снижает качество своего труда. Оба варианта приводят к снижению производительности труда или качества конечного продукта. Даже если работник окажется в условиях с соответствующей его труду зарплатой, он, скорее всего, не сможет вернуться к нормальному восприятию труда [3].

Социально-психологические и нравственные проблемы являются скорее следствием проблем других групп, будь то низкий уровень заработной платы, искажённое восприятие труда или низкая культура труда. Обычно большое внимание уделяется организации межличностных отношений в компании, досуга работников, корпоративной культуры.

Ведущей проблемой четвёртой группы является делегирование ответственности и самостоятельности в принятии решений работникам. Руководитель должен быть уверен в своих сотрудниках, предоставляя им самостоятельность в принятии деловых решений. Для этого он должен быть не только формальным, но и неформальным лидером организации. Это во многом зависит от стиля лидерства. Также важен уровень корпоративной культуры организации. К примеру, принцип мотивации контролем заключается в том, чтобы у сотрудников была возможность самостоятельно принимать решения по вопросам, не требующим централизованного решения [3]. Речь идёт скорее не о вопросах, влияющих на прибыли фирмы, а скорее о ситуациях, влияющих на комфорт работника (как то форма одежды или организация рабочего пространства). Например, руководство службы доставки компании «Amazon.com» разрешило сотрудникам ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по своему желанию. Подобные управленческие решения не снижают доходы фирмы, не увеличивают издержки, они лишь позволили работникам чувствовать себя комфортнее, в то же время, подняв уровень доверия к руководителю, укрепляя его позицию неформального лидера.

В настоящее время, во многих западных компаниях идет процесс перехода от жесткой модели управления трудом, модели контроля, основанной на концепции Тэйлора, к модели соучастия, основанной на современных концепциях мотивации – качества трудовой жизни, обогащения и гуманизации труда.

Исходя из менталитета, особенностей экономики и истории, а также других факторов, в странах мира сложились разные подходы к мотивации труда. Изучая системы мотивации в мире, можно прийти к выводу, что японская, американская и французская модели являются наиболее эффективными.

Японская модель трудовой мотивации — представляет собой стремление к увеличению производительности труда относительно уровня заработной платы. Согласно этой модели, заработная плата формируется из трех составляющих: возраст, стаж работы и квалификация работника. Также важным моментом является то, что у японских сотрудников присутствует стремление трудиться во благо страны и компании.В Японии широко используется принцип пожизненного найма и система бонусного трудового стажа. Исследования показали, что чем дольше человек работает в организации, тем сильнее сотрудник отождествляет себя со своей фирмой. Японские корпорации, нанимая персонал, гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на продолжительности службы. Таким образом, чем больше человек работает в одной организации, тем выше его зарплата и должность, и если человек переходит в другую фирму, то должен начинать всё с начала.

Суть американской модели заключается в поощрении трудоспособной части населения, и повышение предпринимательской активности. Заработная плата рабочих в Америке часто формируется как сумма, полученная путем умножения часовой ставки на количество часов работы, но многие организации используют систему премий. Национальной особенностью работы здесь является стремление к личному успеху и достижению высокого уровня благосостояния. Некоторые компании используют модель, при которой оплата работы зависит от количества полученных специальностей и квалификации человека. После обучения сотрудник получает очки, набрав которые, он получает прибавку к зарплате.

Во Франции существует 2 тенденции: увеличение зарплаты из-за роста стоимости жизни, а также уникальные условия оплаты труда каждого сотрудника. Цены на жизнь указаны в контракте, и они напрямую влияют на оплату труда. Индивидуальные условия оплаты у французов осуществляются путем оценки профессиональной квалификации, а также участием в управлении компанией. [8]

Конкретным примером успешно разработанной и применяемой на практике системы материальной мотивации рабочих может служить «Новосибирскгортеплоэнерго». На предприятии ежеквартально увеличивают зарплату на процент инфляции, а каждый год в рамках отраслевой договоренности дополнительно индексируют зарплату (с 1 января) на 15– 20%. Есть выплаты за выслугу лет - после пяти лет работы каждый сотрудник ежегодно получает дополнительный месячный оклад. Кроме того, компания компенсирует сотрудникам 50% платы за электроэнергию. Другим примером являетсяОАО «Вяземский машиностроительный завод». Программа ориентирована на улучшение условий труда рабочих (тепло, освещенность и т. д.). На заводе оборудованы бытовые помещения: есть сауны, прачечная, столовая, библиотека, пункт медицинского обслуживания. Также стараются помогать с жилищной проблемой: завод предоставляет сотрудникам места в общежитии, служебные квартиры, молодым перспективным работникам оказывается помощь в приобретении собственного жилья. Завод организует культурные мероприятия, коллективные выезды в музеи, театры, посещение исторических памятных мест, выделяет путевки в санатории, проводит для детей работников праздники [9].

В России уже существует немало предприятий и организаций с зарекомендовавшей себя программой мотивации. В целом залогом успеха в данном случае является внимание руководства к работникам, их жилищным условиям и условиям труда. Также важным является индивидуальный подход к расчёту зарплаты, как то выслуга лет, разряд, особые навыки и умения, уровень квалификации. Кроме того, организация должна адекватно реагировать на изменения внешней среды (экономической и политической ситуации в стране).

Таким образом, трудовая мотивация занимает центральное место в системе управления персоналом организации на сегодняшний день. От уровня мотивации сотрудников зависит конкурентоспособность компании и качество её продукта. Решение вышеописанных проблем зависит не только от руководителей крупных фирм, но и от государства, так как сама проблема является актуальной и на государственном уровне.