Проблемы управления проектами и способы их решения

Управление проектами на сегодняшний деть стало предметом множества научных исследований. В частности, в работах ученых обычно жизненный цикл проекта это: планирование работ, оценка ресурсов и рисков, организация работ, распределение задач, контроль за выполнением проекта. Однако в полной мере не освещаются возможности привлечения инвестиций для внедрения проектов, не рассматриваются стадии закрытия проекта. Раскрывают основы методологии разработки проектов, знакомят со спецификой проектного менеджмента в условиях нестабильной экономики, также уделяют внимание управлению проектами с точки зрения менеджмента, однако авторы практически не обращают внимания на теоретико-методологические вопросы управления проектами или проектного менеджмента.

Выясним сущность проектного менеджмента в такой отрасли как металлургия. Планирование проектов в металлургии в сочетании с процессами регулирования и контроля образуют проектный менеджмент. Проектная деятельность основывается на нескольких подходах (парадигмах) к пониманию и трактовке проектной деятельности.

Как и следует полагать, металлургические организации и компании всегда имеют стратегию и стратегические цели, и в рамках применяемой стратегии обычно выполняются те или иные проекты. Проект-менеджмент

- это в первую очередь инструмент, позволяющий достигать стратегических целей. Проще говоря, эффективное проектное управление в металлургии позволяет не просто грамотно управлять проектами, но и получать целый комплекс средств достижения стратегических целей, а также обеспечивает выделение ресурсов (временных, трудовых, финансовых и т.д.) лишь на те задачи, решение которых будет продвигать организацию на пути к решению главных задач.

Когда имеется какой-то единый принцип отбора проектов, то и применение корпоративных систем управления проектами (КСУП) делает возможным получение единой картины выполнения портфеля проектов, позволяет контролировать бюджет, сроки выполнения, расход ресурсов и общий прогресс проекта. Использование систем управления проектами, помимо прочего, предоставляет организации прозрачность и возможности для оценки разного рода затрат (финансовых, человеческих, временных и т.д.) в ракурсе проектной работы.

Представленный контроль и эта самая прозрачность в процессе проектного управления позволяют находить причины отклонений и перерасходов, тем самым оптимизируя ресурсы и сокращая их объемы, а значит, и позволяют снижать всевозможные затраты. Кроме того, систематизированные и структурированные методы управления проектами многократно повышают потенциал и конкурентоспособность компаний, помогая им достигать успеха и закрепляться в выбранных нишах.

Подходы к управлению проектами, да и сам проект-менеджмент как таковой - это всего лишь стандарты и своды знаний, если работой не управляет грамотный и опытный специалист, обладающий необходимыми компетенциями. Без руководителя ни один проект не будет иметь шансов на жизнь.

Успех любого проекта, не важно, что это - создание инновационного продукта, разработка веб-сайта или запуск новой рекламной кампании - всегда будет зависеть от занимающейся реализацией этого проекта команды. Но вот какой именно будет эта команда, насколько слаженно и продуктивно она будет работать, каким образом в ней будет распределена ответственность и т.д. - все это самым прямым образом зависит от проект-менеджера (руководителя проекта).

Каким бы ни был проект, его руководитель всегда будет взаимодействовать с руководством, заказчиком, командой и самим проектом. И чтобы его деятельность была эффективной, он должен не только обладать вышеназванными компетенциями, но еще и уметь управлять проектами, применяя для этого свои личные качества и вспомогательные инструменты. Важную роль в процессе сплочения команды и разрешении конфликтов играет применяемый руководителем проекта стиль лидерства [1, с. 96-97].

Проект - это когда есть уникальная работа, у которой есть дата начала и дата завершения, есть выделенный бюджет и определенное содержание работы. Иногда дата завершения очень жестко задана (построить стадион к чемпионату мира), иногда желательно завершить как можно раньше (разработка нового двигателя).

Уникальность работы создает неопределенность, поскольку мы этого либо никогда не делали (не строили именно такого типа зданий и из таких материалов), либо делали, но в других условиях (конференции проводили, но с другими людьми и в других странах). А неопределенность в проектах - это и есть основная проблема. Она возникает также из-за того, что мы не знаем точно, сколько займет у нас каждая задача, подведет ли нас новый поставщик, придется ли нам и сколько раз переделывать работу, задержит ли нас и насколько государственная разрешающая структура, достаточная ли у нас квалификация людей и т.д. И в этих условия нужно успевать в срок и укладываться в бюджет. И все это многократно усугубляется тем, что такие организации одновременно выполняют далеко не один проект.

Иногда десятки, а то и сотни. Исполнителям приходится переключаться с проекта на проект. Неопределенность в одном проекте начинает влиять на неопределенность в другом.

Звучит настолько сложно и пугающе, что, наверное, многие менеджеры, сталкивающиеся с такой ситуацией, для себя решили: нужно просто делать то, что сейчас получается, и если мы не даем людям простаивать, загружаем их какой то работой из проектов, то проекты будут завершаться в срок. Поэтому, в конце концов, происходит не управление (выполнять, что запланировано в нужном порядке), а реагирование (выполнять то, что получается) [3, c. 199-201].

Конечный результат состоит в том, что проекты завершаются позже сроков и с превышением бюджетов. Например, по нашим данным, 80% проектов по проектированию строительных работ завершаются с опозданием. По словам Леонида Козинца, директора компании «Баркли» (Москва), сами строительные работы вообще в срок не заканчиваются.

Можно рассудить таким образом, что раз проекты почти у всех опаздывают по времени, ничего в этом страшного нет – все находятся в равных условиях. Но на самом деле речь идет об исходе конкурентной борьбы. Дело в том, что методы управления проектами, позволяющие завершать их в срок и в рамках бюджета, все-таки существуют. Компании, которые укладываются в срок в 95% своих проектов, тоже существуют. Например, упомянутая корпорация «Баркли», использующая метод Критической цепи, завершает свои проекты в три раза быстрее своих конкурентов.

Большая часть проектов делается для того, чтобы после их завершения компания начала зарабатывать новые, дополнительные деньги (инвестиционные проекты или проекты по модернизации оборудования, управления). Чем раньше закончим проект, тем раньше начнем зарабатывать. И если вы строите не три года, а один год, вы во-первых затратите меньше средств, а во-вторых (и это главное) уже два года будете зарабатывать до того момента, пока построит ваш конкурент. Это могут быть средства, сравнимые с бюджетом проекта.

Скорости разработки новых продуктов возрастают. Скорость разработки превращается в конкурентное преимущество. В металлургической отрасли выполнение проектов на год позже конкурентов может вообще стоить места на рынке.

Риск завершить проекты позже намеченного срока – основной риск в проектной среде. Чтобы этот риск не реализовался, им необходимо управлять. Нет ничего важнее, чем исключить риск опозданий, если вы в проектной среде. Методика управления проектами по Критической цепи, позволяющая справляться с неопределенностью, завершать проекты в срок и сокращать время выполнения не является секретом, она широко известна. Металлургические компании, которые этим пренебрегают, в конце концов, сталкиваются с проблемами в продажах и с потерей рынков. Важно выстроить комплексную систему управления рисками, включающую определение целей, анализ рисков, выбор методов управления рисками и контроль и мониторинг рисков [2, c. 207-212].

Среди сотрудников различных организаций практически нет тех, кто не принимал участия в разного рода рабочих совещаниях. Более того, совещания часто проходят и во внерабочей жизни: в быту, в семье, с друзьями и т.д. Казалось бы, если множество людей постоянно сталкивается с чем-либо, то уровень понимания того, как этим пользоваться, должен быть очень высок. Однако регулярно приходится видеть, как совещания проводятся с большим количеством ошибок и не достигают поставленных перед ними целей (если такие цели вообще ставятся). Наблюдается интересная картина: в общих чертах о том, зачем и как проводить совещания, знают все, но на деле данный инструмент используется либо неэффективно, либо в корне неверно.

Тема эффективности проведения совещаний и эффективности коммуникаций в целом широко освещается изданиями самой различной направленности. В данной публикации авторы хотели бы остановиться на использовании этого инструмента в управлении проектами.