Процедура экономического мониторинга рыночной позиции промышленной организации

Для выработки управленческих решений, обеспечивающих устойчивую бизнес-деятельность организаций пищевых производств, необходимо постоянно оценивать их экономическую состоятельность, в том числе рыночную позицию по комплексу параметров, показателей, индикаторов [1; 5; 6; 9]. В условиях жестких границ динамичной конкурентной среды повышение конкурентоустойчиво-сти организаций наталкивается на ряд трудностей, объективно являющихся прямым или косвенным следствием воздействия рыночных условий ведения бизнеса [2; 4; 8]. Для того чтобы разрабатывать и принимать преобразующие управленческие решения, необходимо регулярно проводить экономический мониторинг позиции организации в конкурентной среде [3; 7; 10; 11], в том числе рыночной позиции.

Методический подход к мониторингу рыночной позиции основан на наблюдении и оценке, включающих следующие этапы и элементы:

этап 1) матрица «компонент бизнес-процессов (сильные и слабые стороны бизнеса)»;

этап 2) матрица «существенность-эффективность»;

этап 3) матрица «существенность-релевантность» (разработана Полозовой А.Н. [5, с. 130]);

этап 4) матрица преимущественных и препятствующих факторов (разработана ШамринойИ.В.) [10; 11];

этап 5) матрица сценариев функционирования (разработана Полозовой А.Н. [4, с. 18]).

Этап 1. Компонентный анализ сильных и слабых сторон бизнеса. Оценка сильных и слабых сторон бизнес-процессов характеризует исследование внутренней бизнес-среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор значимых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет не только потенциал, но и реальные возможности, которыми располагает организация [4; 8]. Характеристика элементов внутренней среды и их показателей приведена на рисунке 1.

Сущность данного подхода заключается в оценке уровня и возможностей осуществления бизнес-деятельности организации в двух аспектах. Говоря о настоящем положении организации, определяют ее преимущества и недостатки, а призма будущего выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и препятствия их реальной реализации.

Результаты сводятся в таблицу (матрицу), которая дает информацию для принятия управленческих решений по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ с учетом выявленных возможностей.

Этап 2. Матрица «существенность - эффективность» (СЭ). На основе анализа сильных и слабых сторон деятельности организации строится традиционная матрица «существенность-эффективность», в которой делаются выводы по результатам анализа элементов внешней, сопряженной и внутренней бизнес-среды.

Этап 3. Матрица «существенность - релевантность» (СР). На основе анализа сильных и слабых сторон деятельности организации строится матрица «существенность-релевантность» (СР), в которой делаются выводы по результатам динамического анализа элементов хозяйственного процесса внутренней среды (таблица 1).

Поле ВН характеризует предпочтительную неизменность состояния экономических элементов в перспективе; поле ВБ свидетельствует о том, что данные экономические элементы удержат в перспективе свои высокие позиции и поэтому нуждаются в развитии; поле ВУ характеризует элементы, которые требуют особого внимания организации; поле HH показывает позитивную устойчивость динамики малоэффективных элементов; поле НБ показывает высокую значимость элементов в будущем; по-лe HУ констатирует соответствующую реакцию организации по малозначимым элементам.

Этап 4. Для того чтобы поддерживать экономическую состоятельность в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвосхитить трудности, которые могут возникнуть на ее пути в будущем, а также мобилизовать возможности, которые могут открыться для нее. Поэтому мониторинг, изучая (наблюдая и оценивая) внешнюю бизнес-среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие препятствия и возможности несет в себе конкурентная среда. Иначе говоря, на данном этапе выявляются факторы, воздействующие на конкурентоустойчивость организации: имеющие место и позитивно влияющие на бизнес-процессы; имеющие место и препятствующие росту стоимости бизнеса; подлежащие развитию в будущем как способствующие повышению устойчивого развития; могут быть в будущем причиной неустойчивости деятельности и снижения стоимости бизнеса.

Рисунок 1. Характеристика элементов внутренней бизнес-среды организации

Таблица 1

Матрица «существенность - релевантность»

Существенность	Релевантность
	Не изменится	Приобретет важность в будущем	Утратит важность в будущем
Высокая	Поле ВН	Поле ВБ	Поле ВУ
Низкая	Поле НН	Поле НБ	Поле НУ

Этап 5. Матрица сценариев функционирования организации. Если рассматривать функционирование организации как бизнес-деятельность, то логично выделить такие её характеристики как формы (развитие; равновесие; стагнация); характер изменений (интенсивное развитие, экстенсивное развитие; динамическое равновесие, статическое равновесие; благоприятная реализация возможностей, кризис); результат изменений [качественное улучшение, качественный регресс; рост, паде ние (свертывание); выживание, разорение]; цель (устойчивая конкурентоспособность); итоги (неконкур ентоспособность - самоликвидация, банкротство).

Не вызывает сомнения факт наличия определённых взаимосвязей между перечисленными характеристиками деятельности, что подтверждается схематично (рисунок 2).

С целью моделирования сценариев функционирования организации, необходимо использовать специальную матрицу (рисунок 3).

Рисунок 2. Характеристики функционирования организаций и их взаимосвязь

Матрица имеет шесть атрибутивных уровней (отделены горизонтальными линиями), 19 разновидностей деятельности, 11 оптимистических направлений (светлое поле), 13 пессимистических направлений (темное поле). Следуя экономической логике, можно рас- смотреть множество сценариев деятельности коммерческих организаций. Простейшим (и наиболее распространённым) вариантом сценария является такой, когда организация развивается качественно, но не имеет количественного роста и наоборот.

Функционирование 1
Развитие 2		Равно Динамическое 3		весие Статическое	Стагнация 4
Интенсивная составляющая развития 5		Экстенсивная составляющая развития 6		Благоприятная реализация возможностей 7		Кризис 8
Качественное совершенствование 9	Качественный регресс 10	Рост 11	Сокращение (свёртывание) 12	Выживание 13		Разорение 14
Конкурентоспособность 15				Неконкурентоспособность 16
Конкурентоустойчивость 17				Самоликвидация 18		Банкротство 19

Рисунок 3. Матрица сценариев функционирования организации

Как следствие, своеобразной совместимости экстенсивной и интенсивной составляющей развития в отдельных случаях возникают ситуации, когда результатами функционирования организации становятся нежелательные явления - замедление развития, свёртывания производства и т.д.

На основе данной матрицы можно смоделировать 10 классов сценариев. Данная система взаимодействий не претендует на исчерпывающую характеристику, так как все их модификации рассмотреть сложно. Однако априорные исследования показывают, к примеру, что в настоящее время рыночное состояние подавляющего большинства организаций по производству пищевых продуктов можно охарактеризовать посредством следующих классов: 1 - способность устойчиво конкурировать; 2 - способность конкурировать; 3 - стабильное благополучие; 4 - нестабильное благополучие; 5 - временное благополучие; 6 -неустойчивое благополучие; 7 - стабильное неблагополучие; 8 - регресс; 9 - устойчивое неблагополучие; 10 - депрессия.

С экономической точки зрения процессы, протекающие в границах определённого класса, характеризуются следующими составляющими (рисунок 4). Преимущественными среди составляющих конкретных классов являются «развитие», «динамическое равновесие», «качественное совершенствование», «конкурентоспособность», «благоприятная реализация возможностей», «конкуренто-устойчивость».

Представляет определённый интерес рассматривать ситуационные особенности названных классов сценариев посредством имитационного подхода к оценке функционирования организации пищевого профиля (по соответствующим производствам).

Рыночное состояние большинства организаций сахарного производства можно охарактеризовать следующими классами:

1 - Способность устойчиво

2 - Способность конкурировать

класс 6 «неустойчивое благополучие»;

класс 7 «стабильное неблагополучие»;

класс 4 «нестабильное благополучие».

3 - Стабильное благополучие

4 - Нестабильное благополучие

5 - Временное благополучие

конкурировать

Функционирование Развитие: интенсивное / экстенсивное Качественное совершенствование Рост Конкурентоспособность Конкурентоустойчи- вость		Функционирование Развитие: интенсивное Качественное совершенствование Конкурентоспособ ность
6 - Неустойчивое благополучие		7 - Стабильное неблагополучие
Функционирование Развитие: экстенсивное Сокращение (свертывание) Конкурентоспособность		Функционирование Равновесие (статическое) Неконкурентоспо-собность

8 - Регресс

Функционирование Развитие:

экстенсивное / ин тенсивное

Сокращение / качественный регресс Неконкурентоспо-собность

Функционирование

Равновесие   (дина-

мическое)

Конкурентоспособ-

ность

Функционирование

Стагнация Благоприятная реализация возможностей / кризис Выживание

Конкурентоспособность

9 - Устойчивое неблагополучие Функционирование

Стагнация

Кризис

Выживание

Неконкурентоспо-собность

Самоликвидация

Функционирование

Развитие:

экстенсивное

Рост

Конкурентоспособность

10 - Депрессия

Функционирование Стагнация Кризис Разорение Неконкуренто-способность Банкротство

Рисунок 4. Классы сценариев функционирования организаций

Направление класса 7 показывает такие процессы функционирования организаций, когда деятельность приближается к стагнации, но, несмотря на использование позитивных факторов внешней среды, конкурентные позиции неудовлетворительны.

Направление класса 4 показывает такие процессы функционирования организаций, когда деятельность остановлена в развитии, но организация временно выживает и относительно конкурентоспособна.

Анализ процессов, факторов, условий и тенденций бизнес-деятельности организаций могут дать основания признать наличие и других сценариев осуществления деятельности (например, позитивного характера) [1; 3]. Обращают на себя внимание выявленные нами наиболее распространенные обстоятельства:

• -    развивающаяся деятельность нетождественна росту;

• -    несмотря на свёртывание процесса производства, организации обладают запасом конкурентоспособности, имеют возможности