Проектное управление как инструмент реализации стратегии, реалии и перспективы применения в нефтегазодобывающих предприятиях Республики Казахстан

В течение четырех последних десятилетий управление проектами сформировалось как новая управленческая культура, которая является важнейшим связующим звеном в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой. Управление проектами

к настоящему времени во всем мире стало признанным видом и востребованным направлением профессиональной деятельности [1].

Проект в управленческой деятельности (англ. project от лат. projectus – брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперед) – временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.

Управление проектами – в соответствии со стандартом ANSI РМВОК – область деятельности, при которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами, временем, качеством и рисками.

Проектное управление является специфическим по отношению к традиционному менеджменту. Существует ряд отличительных характеристик проектного управления. Основные отличия приведены в таблице 1 [2].

В целом сущность управления проекта заключается в использовании действенных методов и технологий с целью успешной и эффективной реализации намеченных целей и задач. При решении конкретных целей и задач имеют место ограничения так называемого железного треугольника [3] (рисунок 1) .

Таблица 1.

Сравнительная характеристика традиционного и проектного менеджмента

Table 1.

Comparative characteristics of traditional and project management

Критерий | Criterion	Традиционный менеджмент | Traditional management	Управление проектами | Project management
Направленность на конечные показатели | The focus on the final performance	Ориентирован на ход событий, процесс | Focuses on the course of events, the process	Ориентировано на достижение определенной цели | It focused on achieving a specific goal
Направленность на удовлетворение интересов | Designed to meet the interests of	Организация, в которой осуществляются процессы управления | The organization, which carried out the control processes	Заказчик, которому важен конкретный результат проекта | Customer, which is important concrete result of the project
Ограничения | Restrictions	Отсутствуют четкие ограничения по времени и ресурсам | There are no clear time and resource constraints	Имеются четкие ограничения по времени и другим ресурсам, в особенности финансовым (бюджет) | There are clear restrictions on time and other resources, especially financial (budget)
Основной объект планирования | The basic planning object	Планируется распределение позиций | Planned distribution of products	Подробно планируются используемые ресурсы (время, деньги, персонал) | More used resources planned (time, money, staff)
Оценка результатов | Evaluation	Широко используется регулирование процессов при их реализации | Widely used in the regulation of processes of their implementation	Результаты оцениваются по окончании проекта и / или по завершении его ключевых этапов | The results are evaluated at the end of the project and / or upon completion of its key stages
Задействованный персонал | Personnel involved	Персонал, постоянно занятый в организации | The staff is constantly engaged in the organization	Проектные команды, состоящие персонала и внешних исполнителей, существующие ограниченный период | Project teams consisting of staff and foreign artists, there is a limitation period

Рисунок 1. «Железный треугольник» – ограничения проектов Figure 1. “Iron Triangle” – project constraints

Проекты имеют определенную дату окончания, бюджет и объем работ. Для проекта в равной степени важны все три элемента, но, как правило, только один из них в зависимости от приоритетов имеет наибольшее влияние на другие. Например, когда менеджер принимает решение изменить план проекта, укоротив расписание, то возрастет стоимость проекта или уменьшится объем работ, если увеличить объем работ, то проект будет длиться дольше и стоить дороже и т. д.

Качество, четвертый элемент проектного треугольника, находится в его центре, и изменения, вносимые в любую из сторон треугольника, всегда влияют на качество. Например, если необходимо понизить расходы, чтобы уложиться в бюджет, возможно, понадобится уменьшить объем работ, сократив некоторые из задач или уменьшив их длительность. С уменьшенным объемом работ у проекта будет меньше шансов выйти на требуемый уровень качества, поэтому снижение расходов может привести к ухудшению качества [4, 5].

Основной задачей управления проектами является достижение оптимального баланса между стоимостью реализации проекта, временем реализации проекта и объемом выполняемых работ, без ущерба для качества продукта на выходе.

Что касается роли проектного менеджмента в реализации стратегии организации – это действенный инструмент проектирования, операционализации и контроля достижения стратегических целей.

Типовая схема операционализации целей и стратегии компании приведена на рисунк е 2 [6].

Цели

• Targets

Рисунок 2. Типовая схема операционализации стратегии компании

Figure 2. Template for the operationalization of the company’s strategy

Проекты – преобразование стратегии в действия, а цели в реальность, через последовательное выполнение ряда операций и/или работ. Каждая работа, которую выполняет конкретный сотрудник, привязывается к достижению стратегических целей организации.

Проекты объединяются в программы. Программа – ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

Преимущества применения системы проектного управления в разработке и реализации стратегии:

─ улучшение количественных и качественных показателей – сокращение сроков реализации проекта, получение требуемых характеристик результатов, эффективное развитие;

─ удобство управления – наличие актуальной информации online, закрепленные процессы взаимодействия между участниками, унифицированные шаблоны.

По оценкам мировых экспертов свыше 25 млн специалистов и практиков во всем мире вовлечено в проектно-ориентированную деятельность по осуществлению преобразований в различных сферах, созданию новых продуктов. По оценкам мировых экспертов на проекты и программы к концу 2020 года ежегодно будет расходоваться около 30% мирового бюджета или 45 трлн долларов США.

Профессиональное мировое сообщество объединяет около 500 тысяч специалистов по управлению проектами, работающих практически во всех сферах проектной деятельности и принадлежащих глобальной сети национальных и профессиональных международных и национальных организаций 185 стран.

Методология и средства управления проектами широко используются во всех сферах жизнедеятельности, в том числе и в государственном управлении. В последние годы правительства США, Великобритания, Германия, Австрия Япония, Франция, Австралия, Бразилия, Мексика и других стран предъявляют специальные требования к знаниям в области проектного менеджмента. Так, практически каждый служащий правительства США должен уметь пользоваться программными средствами управления проектами в составе обязательного набора офисных программ.

В Министерстве обороны США к управлению проектами допускаются только сотрудники, прошедшие специальную подготовку и получившие сертификат профессионала по управлению проектами (PMP PMI).

В Японии методология управления проектами и программами (Р2М) была использована при разработке государственной стратегии социальноэкономического развития страны. По данным Японской ассоциации управления проектами (JPMF), все инвестиционно-строительные проекты оцениваются и реализуются с помощью технологий управления проектами.

Согласно результатам исследований международных экспертов использование современной методологии и инструментария управления проектами позволяет сэкономить порядка 20–30% времени и около 15–20% средств, затрачиваемых на осуществление проектов и программ [7].

Что касается отдельных субъектов бизнеса, проектный подход к управлению в настоящее время успешно используют многие ведущие мировые компании, среди которых «Газпром», IBM, Boeing, Intel, «Фольксваген Групп», «Тойота Моторс» и прочие.

Исходя из изложенного выше, можно утверждать, что управление проектами является перспективным направлением менеджмента. Результаты внедрения проектного управления в ряде государств и компаний показывают высокую эффективность и значительный экономический эффект.

Что касается стран СНГ, и в частности Республики Казахстан, применение профессионального управления проектами также является достаточно востребованным.

О продвижении этого направления менеджмента свидетельствует разработка Концепции развития проектного менеджмента в Республике Казахстан на 2010–2020 годы (разработчик – Инновационный комитетом партии «Нур Отан»). Его целью является активизация деятельности по развитию проектного менеджмента как важного инструмента реализации стратегических планов и повышения конкурентоспособности страны [8].

Важным фактором, свидетельствующим о положительных сдвигах в области управления проектами, является тот факт, что с ноября 2014 года в Казахстане принят национальный стандарт в сфере проектного менеджмента

СТ РК ISO 21500-2014 «Руководство по управлению проектами». Этот стандарт разработан на основе анализа международного стандарта и идентичен ему. В основе стандарта лежат идеи Руководства к своду знаний по управлению проектами – PMI® РМВОК® Guidе.

Положительной тенденцией в формировании полноценной системы управления проектами является рост числа организаций и компаний, занимающихся профессиональной подготовкой специалистов в сфере проектного менеджмента и устойчивая тенденция к консолидации и объединению проектного сообщества в Казахстане [8].

Сфера бизнеса, как наиболее остро реагирующая на любые изменения, уже сегодня применяет инструменты и методы проектного управления, внедряя корпоративные стандарты, создавая проектные офисы. В качестве примера можно привести АО «Фонд национального благосостояния «Самрук-Казына», где стартовала программа по трансформации бизнеса, организован проектный офис по трансформации, в перечень задач которого входит методологическое обеспечение программы, контроль сроков и управление рисками реализации направлений трансформации, информирование всех заинтересованных сторон о ходе реализации программы [9].

28 июня 2016 года состоялся I PMO (Project Management Office) Форум среди портфельных компаний АО «Самрук-Қазына». Организатор мероприятия – Центральная команда по трансформации Фонда. Как заявил управляющий директор по трансформации бизнеса и специальным проектам Фонда Адамас Илькявичюс на открытии Форума, проектное управление станет в дальнейшем основным инструментом ведения бизнеса группы компаний АО «Самрук-Қазына»: «Будущая деятельность Фонда – сугубо проектная. Любой объект бизнеса от электростанции до буровой установки – это проект, и развитие РМО здесь играет важное значение». [10].

В Казахстане увеличивается число компаний, которые становятся проектноориентированными, занимаются повышением квалификации специалистов в сфере управления проектами, внедряют корпоративные системы управления проектами, открывают офисы управления проектами.

Проектный менеджмент в Казахстане пользуется поддержкой государственных органов и частного сектора, что позволяет прогнозировать дальнейшее широкое распространение и совершенствование проектного менеджмента.

При рассмотрении проектного менеджмента в нефтегазодобывающей сфере, необходимо учитывать специфику отрасли – система управления в нефтегазовых компания СНГ, в частности и в Республике Казахстан построена по функциональному принципу, который опирается на распределение обязанностей и ответственности между структурными подразделениями, а также основывается многоуровневой структурой управления. Задачи работников по большей мере заключены в рамках конкретного структурного подразделения. Работники при использовании такой системы управления не ориентированы на цели компании, и как следствие, не заинтересованы в качестве результатов собственной работы и работы коллег.

Как показывает практика последних лет, методика проектного управления активно культивируется рядом крупнейших нефтегазовых компаний. Однако следует отметить и ряд недостатков в существующей системе проектного управления компаний нефтедобывающего сектора. Например, в отношении регламентации процессов, системы мотивации персонала, «грамотности персонала» в области управления проектами, структуры и иерархии менеджмента и прочие.

Для оптимизации существующих недостатков и обеспечения оперативного внедрения и стабильно функционирования системы управления проектами в нефтегазодобывающих предприятиях целесообразно реализовать набор мероприятий на микро-, мезо- и макроуровне:

• 1.    Разработка единых отраслевых стандартов по управлению проектами на базе действующих нормативно-правовых актов и специфических стандартов Республики Казахстан, гармонизация требований к проектному менеджменту отдельных предприятий с отраслевыми стандартами.

• 2.    Формирование системы обучения менеджеров и работников компаний нормативам, стандартам, инструментам и методам проектного управления. Существует необходимость в сертификации менеджеров и персонала по международным стандартам в области управления проектами.

• 3.    Внедрение процессного подхода в систему менеджмента компании . Процессный подход основан на выделении и рассмотрении ее бизнес-процессов, каждый из которых протекает во взаимосвязи с другими бизнес-процессами компании или внешней средой. Процессы позволяют выстроить понятный для исполнителей и прозрачный для руководителей регламент. У каждого процесса есть владелец, он несет ответственность за исполнение процесса. С помощью процессов можно регламентировать четкое выполнение процедур, повторяющихся из проекта в проект;

• 4.    Проектирование и внедрение в компании проектного офиса (PMO). Основными функциями проектного офиса должны стать: разработка и внедрение методологии управления проектами и контроль соблюдения методологии управления

• 5.    Внедрение справедливой, прогрессивной системы мотивации , которая позволит оценить вклад каждого члена проекта в результаты реализации проекта, соотносить результаты проекта и вознаграждение команды. Наиболее приемлемой представляется система мотивации, основанная на ключевых показателях эффективности (KPI). Система мотивации для проектной группы должна быть оптимально сбалансирована с точки зрения соотношения основной и дополнительной (премиальной) части.

• 6.    Внедрение специализированных программных продуктов по управлению проектами , их гармонизация с информационными системами (ERP). На сегодняшний день существует ряд программных продуктов в области проектного менеджмента (Microsoft Office Project, Spider Project, Primavera, Open Plan и пр.).

проектами; формирование реестра проектов и сводной отчетности по проектам; помощь в планировании и контроль реализации отдельных проектов по запросу или на постоянной основе;

Внедрение такого рода продуктов позволяет значительно повысить эффективность проектного менеджмента, правильно выстроить систему, избежать субъективности принятия решений и сократить количество ошибок по причине человеческого фактора.

В частности, программное обеспечение позволяет упростить работу по отслеживанию показателей по проектам, процесс разработки календарных планов проектов за счет использования единых корпоративных шаблонов, значительно повысить качество коммуникаций между сотрудниками, задействованными в проектной деятельности, упростить деятельность по назначению задач исполнителям в рамках проектов и сбору информации об их фактическом выполнении, формировать сводную отчетность по проектам автоматически без необходимости создания отдельных файлов и их сведения вручную и т. д.

Подводя итоги, следует отметить, что проектный менеджмент показал свою эффективность и результативность и признан мировым сообществом. Значительное внимание данному направлению менеджмента уделяется в Республике Казахстан. Существует ряд предпосылок для качественного рывка в отношении проектного управления как в сфере государственного управления, так и в секторе частного бизнеса.

В частности, существуют значительные перспективы развития проектного менеджмента в нефтегазодобывающей отрасли – одного из локомотивов экономики Казахстана. Существует ряд недостатков в системе управления нефтегазодобывающих предприятий Казахстана, присущих также и большинству подобных компаний на постсоветском пространстве, которые значительно замедляют прогресс в области проектного управления.

Заключение

Реализация приведенных выше рекомендаций позволит значительно повысить эффективность и оперативность внедрения проектного менеджмента. В свою очередь, правильно спроектированная и непрерывно функционирующая система