Проектный менеджмент как основа управления изменениями в социально-экономических системах
Автор: Николаев Александр Викторович
Статья в выпуске: 1 (9), 2020 года.
Бесплатный доступ
В статье показана актуальность применения проектного менеджмента для управления организациями. Определено, что проектный менеджмент направлен на повышение групповой интегрированности и вовлеченности персонала в достижение общих целей развития организации. Выявлено, что на первое место в организациях выходят взаимосвязанные друг с другом готовность к технологическим, экономическим и социальным инновациям, умение эффективно адаптироваться и действовать в быстро меняющейся среде. Раскрыта история развития методологии управления проектами на предприятиях с 1930-х гг., связанная с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов. Представлен перечень основных документов и стандартов в области систем управления проектами, а также основные системы проектного управления. Раскрыта практика управления проектами на государственном уровне в России и за рубежом, в том числе создание проектных офисов. Рассмотрен пример внедрения системы проектного управления в организации. Показано, что повышение производительности с помощью использования проектного менеджмента является основой стратегии модернизации и построения инновационной экономики. Предложено в проектных офисах при реализации крупных проектов сформировать четыре сферы ответственности: менеджмент инвестиций, менеджмент инноваций, менеджмент информации, менеджмент политики реализации.
Проектный менеджмент, команда, мотивация, стандарты проектной деятельности, системы управления проектами, проектный офис, сферы ответственности
Короткий адрес: https://sciup.org/142228819
IDR: 142228819
Текст научной статьи Проектный менеджмент как основа управления изменениями в социально-экономических системах
В настоящее время наиболее эффективной методологией управления изменениями является проектный менеджмент.
Создание высокопроизводительных рабочих мест, технологическая модернизация, внедрение достижений передовых технологических укладов, информатизация и цифровая экономика затрагивают все составляющие бизнес-процессов социотехнических систем. В настоящее время экономическая и социальная политика государства направлена на построение конкурентоспособной инновационной экономики, направленной на максимальное повышение качества и уровня эффективности труда.
Трансформация социально-структурных отношений в организации направлена на повышение групповой интегрированности и вовлеченности персонала в достижение общих целей развития организации. Формирование трудовой мотивации во многом основано на росте влияния таких факторов, как интеллектуальная содержательность труда, роль работника в организации, причастность к внедрению инноваций, определяющих стратегию развития организации. Знания и компетенции выходят на первые позиции в оценке уровня квалификации и определения ключевых показателей эффективности работника. При этом работник рассматривается как элемент интегрированной внутрипроизводственной структуры, в качестве наиболее эффективной из которых в современных управленческих и социологических научных школах рассматриваются команды, работающие над реализацией определенных проектов.
Внедрение современных методов управления развитием, в том числе проектного менеджмента, требует нового подхода к определению сущности и содержания деятельности команд в организации. Процесс создания команд основан на внедрении современных методов организации производства и труда персонала, которые должны иметь мультипликативный эффект для деятельности предприятий.
На первое место в организациях выходят взаимосвязанные друг с другом готовность к технологическим, экономическим и социальным инновациям, умение эффективно адаптироваться и действовать в быстро меняющейся среде.
К основным принципам деятельности организации в условиях инновационной экономики относятся наличие постоянно действующей системы команд для генерации и отбора идей развития, динамичность и своевременность инновационного развития, комплексность развития социального и экономического потенциала организации, рациональность инновационного развития, баланс интересов организации и личностей в инновационном развитии.
Организация в рамках инновационного развития активно задействует следующие механизмы:
– непрерывного инновационного развития социального и экономического потенциала организации;
– внешней и внутренней интеграции персонала организации;
– консолидации ответственности персонала за развитие организации.
Организационная структура предприятия представляет собой не что иное, как совокупность различных групп или команд работников, ведущих свою собственную деятельность, имеющую отдельные цели и задачи.
В моделях стратегического управления развитием организации процесс взаимодействия команд основан на использовании их видения, миссии и целей команды как эффективных инструментов выполнения задач и функций в процессе достижения общеорганизационной цели.
Среди возможных методов координации системы целей команд, например, таких как ранжирование приоритетов, формирование средневзвешенной цели, сегментация целей, наиболее эффективным видится метод формирования единой комплексной системы целей на базе итерационной взаимной процедуры согласования интересов команд с общей целью организации при условии ее уточнения.
Данные о методах исследования
Проведенное исследование основано на качественном анализе, систематизации и качественной оценки методов проектного управления .
Зарождение методологии управления проектами на предприятиях началось в 1930-е гг. и связано с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов [1]:
– матричная организация для руководства и осуществления сложных проектов;
– метод критического пути (СРМ);
– система сетевого планирования PERT;
– управление проектом по стадиям его жизненного цикла;
– система GERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей;
– профессиональные организации управления проектами:
-
- в Европе – Международная Ассоциация управления проектами (INTERNET) (1965);
– в Северной Америке – Институт управления проектами (РМГ) (1969);
-
– в Австралии – Австралийский институт управления проектами (AIPM);
-
– в Азии – Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA);
-
– в СССР – Советская ассоциация управления проектами (СОВНЕТ).
-
– публикация Project Management Body of Knowledge (РМВОК), Свод знаний по управлению проектами УП;
-
– разработка и ввод в действие международных (ISO 10006-10007) и национальных (АРМ, PMI, AIPM) стандартов по управлению проектами.
Методы проектного менеджмента нашли применение в государственном управлении как за рубежом, так и в советской и современной России.
Результаты исследования
«Сложность стоящих перед страной вызовов задает высочайшие требования к работе государственного аппарата, координации работы между всеми ветвями власти, совместной работе ведомств… Для эффективной реализации этих задач необходимы модернизация сложившейся в настоящее время системы государственного управления… Одним из основных направлений ее совершенствования станет внедрение современных общепризнанных методов проектного управления» [2].
Выступая на Санкт-Петербургском экономическом форуме 2015 г., В. В. Путин заявил: «Считаю целесообразным создать в каждом регионе страны специальные штабы, проектные офисы, которые станут своего рода администрациями развития, обеспечат внедрение лучших механизмов создания благоприятного инвестиционного климата» [3].
Основой реализации проектов как на уровне государства, так и на уровне корпораций (предприятий) является проектный офис.
Руководство PMBOK рассматривает в качестве проектного офиса «организационную структуру, решающую задачи структуризации процессов управления проектами, обмена ресурсами, инструментами, методологией и методами» [4].
Многие правительства стремились укрепить связь между центром государственного управления и мнением общественности для создания более эффективных стимулов и усиление надзора. Проектные офисы (далее – ПО) были представлены во всем мире как одно из таких решений. В Великобритании Проектный офис премьер-министра (PMDU) был создан в 2001 г. как первый такой офис на высшем государственном уровне. Другие страны последовали этому примеру: Малайзия (PEMANDU), Чили (ПО Президента), 72
Албания (PMDU), Румыния (PMDU), Индонезия (ПО премьер-министра по мониторингу и контролю – UKP4) и другие. Существуют также ПО на субнациональном и муниципальном уровнях в США, Южной Африке и в других странах [5].
Во Франции успешно функционирует Департамент по государственной модернизации, в Сингапуре – Центр управления государственными проектами министерства финансов, в Канаде организован Офис управления крупными государственными проектами [6].
Работу над стандартизацией подходов к управлению проектами ведет Институт управления проектами (Project Management Institute – PMI Project Management Institute), который активно привлекает специалистов из ряда стран, в том числе из России.
Свод знаний по управлению проектами (Project Management Body Of Knowledge, PMBOK) рассматривает методологическую основу по группам процессов инициирования, планирования, исполнения, мониторинга и контроля, закрытия. Также рассматриваются определения области знаний по управлению интеграцией, содержанием, расписанием, стоимостью, качеством, ресурсами, коммуникациями, рисками, закупками и заинтересованными сторонами проекта [7].
На рисунке 1 представлен перечень основных стандартов в области систем управления проектами, в том числе основные международные стандарты [8], ряд практических и рамочных стандартов [9] и стандарты России в области проектного менеджмента [8]:

М еждун арол мы с сгандаргы


Руководство к Своду знаний по управлению проектами (РМВОК Guide) Стандарт Управление программой (The Standard for Program Management) ■ Стандарт Управление портфелем (The Standard for Portfolio Management). - Модель развития компетенций менеджера проектов.
-
- Международные Требования к Компетенции специалистов по управлению проектами (International Competence Baseline of the International Project Management Association 1CB. 1PMA)
-
- Organizational Project Management Maturity Model (ОРМЗ)
-
- P2M «А Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation»
-
- ISO 21500:2012 Guidance on project management
-
■ ISO 21504:2015 Project, programme and portfolio management Guidance on portfolio management
IPMA Individual Competence Baseline 4th Version(ICB4) и другие стандарты.



Практические рамочные с।андаргы

-
- Practice Standaid for Project Risk Management- Практический стандарт для управления рисками проектов.
-
- Practice Standard for Project Configuration Management - Практический стандарт для управления конфигурацией проекта
-
- Practice Standard for Scheduling -Практический Стандарт для разработки расписания
-
- Project Manager Competency Development Framework - Основы развития компетенций менеджера проект
-
- Practice Standard for Earned Value Management - Практический стандарт для управления освоенной стоимостью (EVM)
-
- Practice Standard for Work Breakdown Structures- Практический стандарт для разработки иерархических структур работ (WBS)
-
■ Practice Standard for Project Estimating ■ Практический стандарт для оценки проектов.


- ГОСТ 54869-2011 проектом.
-ГОСТ 54840-2011 портфелем проектов.
-
- ГОСТ 54871-2011 программой
-
- ГОСТ 5 3 892-2010
Проекты if
Проектный
ПроектныИ"
менеджмент. Требования
мен еджмент. Требо ван 1гя
менеджмент. Требования
Руководство
по оценке компетентности
управлению
управлению
управлению
Менеджеров
проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия.
-
- ГОСТ 52807-2007 Руководство по оценке компетентности менджеров проектов.
-
- ГОСТ 52806-2007 Менеджмент рисков проектов.
-
- ГОСТ ИСО 21500-2014 Руководство по проектному менеджменту (переведенный ISO 21500:2012 Guidance on project management)
-
- ГОСТ P ИСО 21504-2016 Управление проектами. программами и портфелем проектов. Руководство по управлению портфелем проектов (переведенный ISO 21504:2015 Project. programme and portfolio management Guidance on portfolio management)
-
- ГОСТ I* 5 8305-2 018 Система менеджмента проектной деятельности.
Проектный офис
-
- ГОСТ Р 58184-2018 Система менеджмента проектной деятельности.
Основные положения.
Рисунок 1 – Стандарты в области проектного менеджмента
В современном менеджменте также используется ряд систем проектного управления
(рис. 2) [10].
Agile – семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами и
Согласно данному подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на небольшие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт. Таким образом, инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и пр. – проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих мини-проектов, так называемые инкременты, быстрее, а приступая к новому проекту (итерации), в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта.

Scrum разбивает проект на части, которые сразу могут быть использованы Заказчиком для получения ценности,
Scrum – гибкий фреймворк, он сочетает в себе элементы
называемые заделами продуктов (product backlog). Несмотря на то что термин «задел продукта» – достаточно верный
классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами
перевод и используется в профессиональной литературе, в российской практике чаще всего используется термин «беклог». Затем эти части приоритезируются Владельцем продукта – представителем Заказчика в команде. Первыми отбираются самые важные «кусочки» для выполнения в Спринте – так называются итерации в Scrum, длящиеся от 2 до 4 недель. В конце Спринта Заказчику представляется рабочий инкремент продукта – те самые важные «кусочки»,
которые уже можно использовать. Например, это может быть сайт с частью функционала или программа, которая уже
работает, пусть и частично. После этого команда проекта приступает к следующему Спринту. Длительность у Спринта фиксированная, однако команда устанавливает ее самостоятельно в начале проекта, исходя из сложности и объема проекта и собственной производительности. Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных
встреч : упорядочивания беклога, планирования Спринта, ежедневных летучек, подведения итогов Спринта и
ретроспективы Спринта.
Lean добавляет к принципам Agile схему потока операций (workflow) для того, чтобы каждая из итераций выполнялась одинаково качественно.

В Lean работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Однако для
разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования,
разработки, производства, тестирования и поставки или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы. Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны четкие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов.
Kanban – инкремент продукта передается вперед с этапа на этап, а в конце получается готовый к поставке элемент.
В Kanban разрешается оставить неоконченную задачу на одном из этапов, если ее приоритет изменился или есть
другие срочные задачи. Неотредактированная статья для блога, подвешенная без даты публикации, или часть кода
функций, которую возможно не будут включать в продукт, – все это нормально для работы по Kanban. У Kanban есть 4 столпа, на которых держится вся система:
Карточки : для каждой задачи создается индивидуальная карточка, в которую заносится вся необходимая информация о задаче. Таким образом, вся нужная информация о задаче всегда под рукой.
Ограничение по количеству задач на этапе : количество карточек на одном этапе строго регламентировано. Благодаря этому становится видно, когда в потоке операций возникает «затор», который оперативно устраняется.
Непрерывный поток : задачи из беклога попадают в поток в порядке приоритета. Таким образом, работа никогда
не прекращается.
Постоянное улучшение («кайзен» (kaizen)): концепция постоянного улучшения появились в Японии в конце XX в.
Ее суть – в постоянном анализе производственного процесса и поиске путей повышения производительности.

Конечная цель проекта – удовлетворение заказчика качеством продукта, которого можно добиться при помощи непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта, основанном на тщательном анализе показателей. В
6 сигм (Six Sigma) – это более структурированная версия Lean, нежели Kanban, в которую
концепции 6 сигм уделяется отдельное внимание устранению возникающих проблем. Для этого был предложен процесс из 5 шагов, известных как DMEDI:
добавлено больше планирования для
экономии ресурсов, повышения качества, а также снижения количества брака и проблем.
Определение (Define): первый этап очень похож на ранние этапы других систем проектного управления. На нем определяется содержание проекта, собирается информация о предпосылках проекта, ставятся цели.
Измерение (Measure): 6 сигм ориентирована на сбор и анализ количественных данных о проекте. На данном этапе определяется, какие показатели будут определять успех проекта и какие данные нужно собирать и анализировать.
Исследование (Explore): на стадии исследования менеджер проекта решает, каким образом команда может
достичь поставленных целей и исполнить все требования в срок и в рамках бюджета. На данном этапе очень важно нестандартное мышление руководителя проектов при решении возникших проблем.
Разработка (Develop): на данном этапе реализуются планы и решения, принятые на предыдущих этапах. Важно понимать, что на данном этапе необходим детальный план, в котором описаны все действия, необходимы для
достижения поставленных целей. Измеряется прогресс проекта.
Внедрение (Implement ): ключевой этап в методологии 6 сигм. Его основная задача – долгосрочное улучшение
процессов реализации проектов. Этап требует тщательного документирования извлеченных уроков, анализа собранных данных и применения полученных знаний как в проектах, так и во всей команде в целом.

PRINCE2 – название произошло от акронима «PRojects IN Controlled Environments version 2», что переводится как «проекты в контролируемой среде, версия 2».


Согласно PRINCE2 у каждого члена команды есть своя роль в каждом из 7 процессов:
– начало проекта (starting up a project): назначается менеджер проекта, определяются общие требования к характеристикам продукта. Менеджер проекта, чья основная задача – внимание к деталям, отчитывается перед
Управляющим комитетом проекта, который отвечает за общее руководство проектом. Именно Управляющий комитет следит за тем, чтобы проект не сбился с курса, он же полностью отвечает за успех проекта;
– инициация проекта (initiation a project): менеджер проекта составляет «Документацию по инициации проекта», в которой содержится план проекта по стадиям. Стадии могут длиться разное время, но, как и в классическом подходе, строго следуют друг за другом;
– руководство проектом (directing a project): Управляющий комитет получает возможность нести общую ответственность за успех проекта, не вдаваясь в детали, которые находятся в рамках полномочий менеджера проекта;
– контроль стадии (control a stage): при реализации проекта даже в идеальных условиях будут вноситься определенные изменения. Процесс «контроль стадии» реализует один из принципов PRINCE2 – принцип управления по исключениям. В обязанности менеджера проекта входит отслеживание в ходе выполнения стадии отклонения от плановых параметров проекта по срокам, содержанию, бюджету и др. Если отклонения превышают данные руководителю проекта Управляющим комитетом полномочия (в терминологии PRINCE2 – допуски), менеджер проекта обязан проинформировать Управляющий комитет и предложить пути выхода из ситуации;
– управление созданием продукта (managing product delivery ): процесс представляет собой взаимодействие менеджера проекта и менеджера команды по созданию одного из продуктов проекта. В обязанности менеджера проекта входит делегирование полномочий по созданию проекта менеджеру команды и приемка созданного продукта;
– управление границами стадии (managing a stage boundary): в ходе данного процесса менеджер проекта предоставляет Управляющему комитету всю необходимую информацию для оценки результатов пройденной стадии и принятия решения о переходе на следующую стадию;
– завершение проекта (closing a project): одно из отличий PRINCE2 – в том, что процесс завершения проекта не выделяется в отдельный этап или стадию, как в классическом подходе, а выполняется в рамках финальной стадии
Рисунок 2 – Системы проектного управления
Системы проектного менеджмента реализуют разные методологические подходы к организации управления проектами на предприятии. Выбор конкретной системы обусловлен сложностью задач, интенсивностью потока портфелей и проектов, отраслевой специализацией.
Следует отметить, что применяемая на производстве система проектного менеджмента предъявляет определенные требования к организационно-техническому и программно-аппаратному обеспечению, а также к компетенциям персонала организации.
Федеральный проектный офис (Президиум Совета при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и приоритетным проектам) организован в 2016 г. В роли Федерального проектного офиса выступает Департамент по вопросам проектной деятельности правительства [11].
Проектные офисы также созданы во всех регионах России. Еще одним направлением создание проектных офисов являются офисы по реализации государственных программ (например, создан офис программы «Цифровая экономика Российской Федерации» и др.) [12].
В крупных компаниях, направленных на реализацию проектов в рамках своей текущей деятельности или стратегии изменений, также созданы проектные офисы.
Следует отметить, что проектные офисы не просто являются данью времени и модной формой организации управления, а реально способствуют реализации проектов. Они будут способствовать инновационному развитию предприятий отраслей и регионов.
К несомненному достоинству проектных офисов относятся возможности:
-
– координации деятельности персонала и подразделений;
– осуществления планирования, оперативного управления и контроля реализации проектов;
– подготовки и реализации корректирующих мероприятий.
Так, на примере Федерального казенного учреждения Управление дорогами «Южный Байкал» (ФКУ УПРДОР «Южный Байкал») рассмотрим внедрение системы проектного управления.
К проектам развития относятся проекты, направленные на совершенствование процессов и повышение эффективности деятельности ФКУ УПРДОР «Южный Байкал».
Проекты/программы делятся на текущие и завершенные.
К текущим программам относятся реализуемые программы в текущем отчетном году. Текущий проект – проект, находящийся на одном из этапов своего жизненного цикла.
Завершенная программа – программа, реализованная в прошлом периоде. Завершенный проект – проект, прошедший все этапы жизненного цикла.
Проекты разделяются по уровням сложности: низкий, средний и высокий. Учитываются технические особенности и риски проекта.
Все основные проекты ФКУ УПРДОР «Южный Байкал» подразделяются по типу объекта на автомобильные дороги или искусственные дорожные сооружения и по характеру запланированных мероприятий на проекты содержания, ремонта, капитального ремонта, строительства и реконструкции, а также проекты, направленные на обеспечение транспортной безопасности [13].
Внутренняя инфраструктура по обеспечению управления проектами состоит из Проектного комитета, Проектного офиса, кураторов и руководителей программ, кураторов проектов (рис. 3).

Рисунок 3 – Инфраструктура по обеспечению управления проектами
Инструменты управления портфелем/программами/проектами:
-
1. Система оперативного контроля производства представляет собой структурированную отчетность по проекту, позволяющую в наглядной и лаконичной форме дать информацию о состоянии дел и наличии проблем. Кроме проекта она
-
2. Метод оптимизации потерь при формировании программ . На этапе планирования объекты для программы группируются на основе принципа зонирования. Метод позволяет сократить потери, повысить эффективность использования ресурсов и эффективность контроля подрядчиков для ФКУ УПРДОР «Южный Байкал».
включает отчетность по программе (основные ее параметры и прогресс) и иконофографику для контроля производства строительных материалов. Система работает при условии частоты сбора информации о ходе строительных работ не реже одного раза в неделю.
С точки зрения современной теории и практики моделирования компетенций, в Управлении применяется функциональный подход к определению требований к компетенциям [14]. Компетенции рассматриваются как требования к работнику, предъявляемые в связи с выполнением им определенной работы. В основу моделей компетенций положены профессиональные компетенции, личностные компетенции и навыки. Модель компетенций отражена в Индивидуальной карточке развития сотрудника, функции закреплены в должностной инструкции сотрудника. В рамках ролевой структуры в Управлении разработана модель компетенций с учетом специфики реализуемых организацией проектов. Пример: начальник отдела дорожных сооружений в ролевой структуре управления является руководителем программы «Ремонт искусственных дорожных сооружений». В область компетенции работников включены методы и инструменты бережливого производства, а также другие методы, применяемые организацией в бережливом управлении [40].
В организации имеется широкий набор инструментов управления развитием сотрудников, включая адаптацию новых сотрудников, наставничество, обучение, материальную и нематериальную мотивацию, формирование карьерных траекторий. Хорошо поставлен процесс оценки эффективности работы проектного персонала. Интересен подход компании по набору людей по талантам, а не по системе знаний. То есть изначально подбираются люди, имеющие способности и лидерские качества. Это позволяет акцентировать систему управления проектами с акцентом на лидерство. При этом в целом у сотрудников отмечается недостаток базовых знаний по основам проектного управления, и практически отсутствуют сертификаты (за небольшим исключением) по системам проектного управления. Не сформировано понимание единой терминологии основ проектного управления, что усложняет взаимодействие с сотрудниками по темам проектного управления, используя стандартную терминологию проектного управления.
Проектный офис в организации выделен в виде подразделения по управлению проектами. Проектный офис носит характер методическо-административного (базовый тип). При этом потенциал самого проектного офиса и организации в целом позволяет перевести проектный офис на следующие типы управления (управленческий и в каких-то функциях стратегический).
В качестве основных мероприятий по улучшению системы управления проектами предлагается доработать документацию по системе проектного управления, необходимую для выхода на уровень, управляемый зрелости. Необходимо также доработать систему проектного управления в части недостающих элементов, особенно в разделах управления рисками, управления заинтересованными сторонами и частично раздел управления коммуникациями. Важно провести доработку системы проектного управления в части устранения нестыковок между документами проектного управления, обеспечить бесшовность системы и исключить противоречия в системе.
Выводы и рекомендации
Оценивая эффективность выполнения проектов в организации, можно не только оценить и проанализировать сильные и слабые стороны организации, но и наметить пути развития предприятия. Данный подход несколько отличается от известного метода анализа возможностей и ограничений, так как понятие эффективности выполнения проектов шире, чем понятия возможностей и ограничений, которые могут зависеть от точки зрения на данный конкретный аспект работы и от ситуации. Эффективность же – более конкретное понятие, заключающееся в достижении намеченных целевых показателей (критериев) в рамках определенных ограничений. Как раз через установку и изменение критериев и ограничений на проекты возможно стратегическое управление предприятиями.
Повышение производительности с помощью использования проектного менеджмента является основой стратегии модернизации и построения инновационной экономики. При этом цель данного процесса состоит в поднятии общего технологического уровня производства, переходе к новым технологическим укладам. Процесс основан на внедрении высокотехнологичного оборудования и современных методов организации производства, высокопроизводительных бизнес-процессов, которые должны иметь мультипликативный эффект для деятельности предприятий.
В проектных офисах при реализации крупных проектов необходимо сформировать четыре сферы ответственности:
– менеджмент инвестиций;
– менеджмент инноваций;
– менеджмент информации;
– менеджмент политики реализации, в сферу ответственности которого входят проблемы обеспечения преференций для проекта (нормативного и иного характера).
Список литературы Проектный менеджмент как основа управления изменениями в социально-экономических системах
- http://www.myshared.ru/slide/904047/
- Основные направления деятельности Правительства Российской Федерации на период до 2018 года (утв. Правительством РФ 14 мая 2015 г.). [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://base.garant.ru/70309020/ (Дата обращения: 30.04.2020).
- Выступление Путина В.В. в рамках Санкт Петербургского международного экономического форума, июнь 2015. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kremlin.ru/events/president/news/60707 (Дата обращения: 30.04.2020).
- http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/proektnyj-ofis.html
- The Malaysia development experience series. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://documents.worldbank.org/curated /en/ 318041492513503891/ text/114270-WP-PUBLIC-13-4-2017-13-0-58-WorldBankReportPemanduFAFULLWeb.txt (Дата обращения: 30.04.2020).
- Мироненко Н.В., Леонова О.В. Эволюция развития проектного управления в России и за рубежом // Управленческое консультирование. – 2017. – № 6 . – С. 65–72.
- https://pmpractice.ru/knowledgebase/normative/portfolio/
- Сооляттэ А. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.cfin.ru/itm/project/ standart_review.shtml (Дата обращения: 30.04.2020).
- https://pmufa.ru/news/153-russian-and-international-standards-of-project-management.html
- Топ-7 методов управления проектами: Agile, Scrum, Kanban, PRINCE2 и другие. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.pmservices.ru/project-management-news/top-7-metodov-upravleniya-proektami-agile-scrum-kanban-prince2-i-drugie/ (Дата обращения: 30.04.2020).
- https://finswin.com/projects/osnovnye/proektnyj-ofis-pravitelstva.html
- https://ac.gov.ru/about/team/office/1
- https://rosavtodor.ru/opendata/7717509757-perechenis/view?desktop=false
- Сезонова О.Н. К вопросу о проблемах формирования и развития модели профессиональных компетенций // Auditorium. – 2014. – №2. – С. 98–101.