Разработка архитектурной модели информационно-технологических сервисов информационной поддержки системы управления закупками сетевых торговых компаний

Закупочная деятельность – это один из ключевых видов деятельности торговой компании в области взаимодействия с поставщиками [13], целью которой является непосредственное осуществление закупок, в том числе формирование и развитие собственных торговых марок (СТМ). Ввиду того, что в результате реализации бизнес-процесса управления закупочной деятельности торговая компания приобретает исходные ресурсы (продукцию) и формирует базу поставщиков, необходимые для осуществления предпринимательской деятельности, этот процесс имеет основополагающее значение и первостепенную роль в торговом бизнесе. Особенно остро проблема оптимизации и поддержания системы управления закупками раскрывается на сетевых (интегрированных) торговых компаниях, деятельность которых представлена многоуровневой системой управления, обеспечение которой осуществляется разрозненной и сегментированной информационной системой [3].

Подобное утверждение объясняется фактом того, что структура управления отечественным сетевым бизнесом в сфере розничной торговли (ритейле), как правило, представлена – в зависимости от целей и принципов её построения – крупными холдингами или, напротив, в форме отдельных предпринимательских единиц, ассоциированных в той или иной степени для решения отдельных задач (например, союзы, франчайзинговые сети, логистические операторы). В связи с этим, в условиях нестабильной предпринимательской среды, подверженной активному влиянию внешних факторов, в том числе цифровизации экономики, разработка инновационных способов совершенствования системы управления закупками становится все более актуальной.

Теоретические основы исследования

Исследуя вопрос разработки инструментов оптимизации системы управления закупками сетевых торговых компаний, необходимо определить её место в общей системе управления компанией. Традиционно организацию закупочной деятельности розничной компании рассматривают в контексте системы управлением товародвижения [5; 11]. Управление товародвижением представляет собой ничто иное, как интерфейс взаимодействия с поставщиками [13], оно состоит из двух самостоятельных, но взаимосвязанных бизнес-процессов управления закупочной деятельности и управления логистической деятельности. В связи с чем, в ходе проектирования инструментов и технологий, направленных на совершенствование системы управления закупками, необходимо грамотно систематизировать информацию по данному виду деятельности [12], включая структуру управления закупками, для дальнейшего анализа бизнес-процесса управления закупочной деятельностью.

Ранее вопрос формирования способов совершенствования системы управления закупками уже был рассмотрен учеными [1; 6; 8; 10]. Согласно данным исследования, любой проект по оптимизации закупочной деятельности должен быть подчинен принципам системы менеджмента качества и (или) иным подходам управления качеством на предприятии, в рамках которых необходимо применение готовых информационных решений или продуктов, направленных на оптимизацию конкретных операций или их совокупности. По мнению авторов, развитие имеющихся и разработка новых инструментов, направленных на совершенствование системы управления закупками, должно быть подчинено, но не ограничено применением инструментов системы менеджмента качества (в том числе реализацией процессного подхода) или готовых информационных продуктов.

Помимо этого, также важно указать, что предложенные в подобных работах методы и инструменты оптимизации закупочной деятельности не учитывают яркую специфику отрасли розничной торговли, что можно заметить при их сопоставлении с работами, посвященными другим отраслям [2]. В условиях активной цифровизации торговли, развития сферы услуг в торговой отрасли [7] и формирования многоуровневой экосистемы товарного обращения [4], использование цифровых технологий и платформ становится ключевым фактором развития торговой компании и формирования её конкурентных преимуществ [15] в рамках развертывания ИТ-стратегии.

В связи с этим авторы считают, что совершенствование системы управления закупками сетевой торговой компании должно осуществляться путем разработки и реализации архитектурных решений, требующих использования специализированных инструментов. На сегодняшний день одним из наиболее доступных и общепризнанных из них является язык «ArchiMate», представляющий собой средство интегрированного высокоуровневого моделирования, выделяющее три уровня описания системы (бизнес, приложения, технологии), три вида объектов, представляющих и характеризующих структурные элементы (активные элементы), события, процессы, функции (поведенческие элементы), объекты, подверженные воздействию (пассивные элементы), а также позволяющее описать мотивационное расширение и расширение реализации [14].

При этом, по мнению авторов, наиболее перспективным направлением разработки архитектурных решений, направленных на совершенствование системы управления закупками, является разработка инновационных специализированных информационно-технологических сервисов поддержки отдельных бизнес-функций бизнес-процесса управления закупочной деятельности в ходе развертывания процессного подхода к управлению компанией.

Результаты и их обсуждение

В рамках разработки архитектурного решения в любой области деятельности компании, в первую очередь, необходимо проанализировать её организационную структуру управления. В рамках эволюции теоретических учений и развития бизнес-практики в области организации закупочной деятельности сетевой торговой компании традиционно выделяют два следующих подхода: классический (товароведный) подход и категорийный менеджмент. Рассмотрим перечисленные подходы более подробно. В рамках классического (товароведного) подхода в ходе функционального деления структуры управления на равноправные подразделения выделяют единый коммерческий отдел (департамент), наделенный функциями закупочной деятельности и соответствующими и полномочиями, и ответственностью (рис. 1).

Рис. 1 . Структура управления закупочной деятельностью сетевой торговой компании в рамках классического (товароведного) подхода

Согласно представленному рисунку, директоры отдельных сетей, форматов или розничных точек продаж определяют свою ассортиментную политику исходя из установленной отделом (департаментом) развития номенклатуры; отдел закупок осуществляет поиск товаров, заключение договоров поставок, аккумулирует и размещает заказы магазинов; финансовый отдел (департамент) согласует все договоры и управляет финансовыми средствами, необходимыми для осуществления закупочной деятельности. Традиционно подобная структура управления закупочной деятельности используется на стадиях формирования и роста малых и средних сетевых торговых компаний. Подобная практика распространена ввиду того, что на первых этапах развития бизнеса система отношений с поставщиками только начинает выстраиваться и во многом зависит от их условий сотрудничества, а учет затратности и доходности отдельно взятой ассортиментной группы технически затруднен и не является приоритетным в рамках управленческого учета [9].

Категорийный менеджмент, в свою очередь, предусматривает разделение всего ассортимента сетевой торговой компании на самостоятельные бизнес-юниты (категории), за управление которыми отвечают отдельные подразделения, наделенные полным перечнем полномочий и ответственности (рис. 2). Согласно рисунку, категорийные менеджеры - руководители структурных единиц, образованных для каждой категории товаров, в связи с широтой своих полномочий и уровнем ответственности за организацию и контроль цепочки закупки товаров своей категории, уравниваются в иерархии с функциональными директорами компании (как правило, в результате применения дивизионной или матричной структуры управления). Данная практика востребована и традиционно используется крупными сетевыми торговыми компаниями, устоявшимися на рынке и имеющая репутацию и авторитет среди поставщиков, что позволяет им выстраивать равноправные партнерские отношения.

Рис. 2 . Структура управления закупочной деятельности сетевой торговой компании в рамках категорийного менеджмента

При этом становится очевидно, что одновременно с этим необходимо также систематизировать данные о характере сотрудничества сетевых торговых компаний с поставщиками. Традиционно выделяют следующие три варианта: (1) прямые поставки товаров поставщиком (производителем) под своими торговыми марками (цепочка «поставщик» - «сеть»); (2) поставки товара поставщиком (производителем) под своими торговыми марками через дистрибьютеров (цепочка «поставщик» - «дистрибьютер» -«сеть»); (3) производство товаров поставщиком (производителем) для сети под собственной торговой маркой (СТМ) сети.

На основании систематизация данных о структуре управления закупками и характере взаимоотношений с поставщиками становится возможным определение ключевых стейкхолдеров (заинтересованных лиц), связанных с управлением закупочной деятельностью, среди которых традиционно выделяют генерального директора, операционного директора (директоров торговых сетей), коммерческого директора, руководителя (руководителей) департамента закупок, финансового директора, директора по стратегическому развитию, а также самих поставщиков.

Важно напомнить, что определение стейкхолдеров является первым этапом моделирования мотивационного расширения, служащего основой для разработки проектов по совершенствованию деятельно- сти компании в соответствии с поставленными целями. Конечным этапом моделирования является формирование перечня требований, ограничений и принципов разработки и реализации данных проектов. В рамках данного исследования, посвященного разработке агрегированного шаблона модели архитектуры информационно-технологических сервисов поддержки системы управления закупками, необходимо отдельно рассмотреть предъявляемые к ним требования (рис. 3).

Представленные на рисунке требования со стороны стейкхолдеров к информационно-технологическим сервисам поддержки системы управления закупками позволяют в полной мере понять, реализацию каких функций они должна обеспечить в целях функционального покрытия закупочной деятельности сетевой торговой компании.

При этом, на основании всего вышесказанного, становится очевидно, что бизнес-процесс управления закупочной деятельности должен быть рассмотрен, как совокупность двух подпроцессов: организация закупочной деятельности и управление взаимодействием с поставщиками (рис. 4). Представленная на рисунке декомпозиция позволяет логически разграничить подпроцессы, отвечающие отдельным бизнес-функциям, информационную поддержку которых и обеспечат информационно-технологические сервисы, отвечающих представленных ранее требованиям.

В рамках процесса организации закупочной деятельности можно выделить следующие функции: формирование потребностей (в закупках); исследование рынка, оценка условий поставок и выявление возможностей потенциальных поставщиков на конкурсной основе; распределение потребностей и планирование закупок; проведение закупок.

Рис. 3 . Модель требований стейкхолдеров сетевой торговой компании для целей оптимизации системы управления закупочной деятельности

Управление закупочной деятельностью

Организация закупочной деятельности

Управление взаимодействием с поставщиками

Рис. 4 . Бизнес-процесс «Управление закупочной деятельностью»

В рамках процесса управления взаимодействия с поставщиками можно выделить следующие функции: установление экономических связей с поставщиками товаров и услуг; проведение контроля исполнения обязательств поставщиками, соблюдение сроков поставки; получение и осмотр товара, анализ качества предоставляемых услуг; документальное сопровождение закупочного процесса, включая подписание входящей документации и оплату товаров и услуг; претензионная работа при возникновении споров с поставщиками по поводу сроков, количества и качества поставляемых товаров или услуг.

Подобное агрегированное представление о функциях подпроцессов бизнес-процесса управления закупочной деятельности позволяет сопоставить их с требованиями стейкхолдеров к информационным решениям, отвечающих за их обеспечение.

Заключение

На основании подобной систематизации функций процессов управления закупочной деятельности, понимания их содержания и содержания требований, предъявляемых к информационно-технологическим сервисам их поддержки, становится возможной разработка архитектурной модели данных сервисов (рис. 5 и рис. 6).

Представленные на рисунках агрегированные модели архитектурных решений по поддержке системы управления закупками позволяют логически выделить все необходимые сервисы, направленные на обеспечение покрытия бизнес-функций информационными решениями. При этом важно отметить, что для достижения полного функционального покрытия необходима более глубокая детализация функций информационных систем. Таким образом, развертывание представленных моделей на действующих предприятиях в рамках совершенствования ИТ-стратегии и развития сетевого торгового бизнеса позволит в перспективе сформировать единое информационное пространство сетевого ритейла в целях повышения уровня автоматизации деятельности и минимизации необходимого уровня затрат трудовых и финансовых ресурсов.

Организация закупочной деятельности

Л

Проведение закупок ^

Формирование потребностей

Распределение потребностей и планирование закупок

Исследование рынка, оценка условий поставок и выявление возможностей потенциальных поставщиков на конкурсной основе

Справочник авторизованных поставщиков

Сервис формирования заказов и требова-ний к заку-лаемым позициям

Сервис формирования О справочной информации

Сервис формирования О отчетов по продажам

Сервис формирования закупочной документации

Сервис автоматического получения данных о потребностях и складских остатках из ERP

Справочник условий В поставки

Сервис формирования списка О необходимых ресурсов и требований к каждому из них: качество, характеристики

Справочник условий В оплаты

I-------------------------------------

Сервис тендер- О планирования

Сервис согласования закупочной документации

С

Сервис генерации отчетов по планам, задачам, позициям и т.д.

Справочник условий В ценообразования

Сервис формирования отчетной документации

Сервис создания О заявок на проведение аукционов, конкурсов, тендеров

Сервис приема заявок участников

Сервис оценки заявок и О подведения итогов

Сервис автоматического экспорта данных из справочников

Сервис интеграции О cERP

Сервис регистрации отправки запросов возможным поставщикам

Сервис взаимодействия О с электронной торговой площадкой

Рис. 5. Архитектурная модель информационно-технологических сервисов информационной поддержки бизнес-процесса «Организация закупочной деятельности»

Управление взаимодействием с поставщиками

Установление экономических связей с поставщиками товаров и услуг

А

Проведение контроля исполнения обязательств поставщиками, соблюдение сроков поставки

Получение и осмотр ^ товара, анализ качества предоставляемых услуг

Документальное сопровождение закупочного процесса, включая подписание входящей документации и оплату товаров и услуг

А

Претензионная работа при возникновении споров с поставщиками по поводу сроков, количества и качества поставляемых товаров или услуг

Сервис сверки и О согласования размера задолженности мониторинга критериев оценки качества и эффективности закупочной деятельности формирования заявки поставщику

Сервис информирования С специалистов по закупкам о факте поступления ТМЦ от поставщика

Сервис интеграции О с корпоративными и внешними информацион-ными системами

Сервис контроля О результатов переговоров

Сервис контроля сроковО согласования договоров

Сервис контроля исполнения договорных обязательств

Сервис контроля О выполнения условий договора

Сервис контроля качества поставляемых товаров и услуг

Сервис регистрации О расхождений по поставке ТМЦ

Сервис отслеживания О процесса оплат по контрактам

Сервис генерации отчетов О по планам,задачам, позициям и т.д.

Сервис регистрации О отступлений от контрольных дат, количества, качества от условий поставки

Сервис расчета исковыхО требований к контрагентам

Сервис корректировки и О возврата ТМЦ поставщику

Сервис выставления претензий по факту отступления от условий договора

Сервис отслеживания реакции О контрагента на поступившее от компании обращение

Рис. 6. Архитектурная модель информационно-технологических сервисов информационной поддержки бизнес-процесса «Управление взаимодействия с поставщиками»