Разработка механизма тренингового обучения персонала организации

Термин «обучающаяся организация» стал одним из ключевых терминов менеджмента последних лет. Меняется макро- и микросреда компаний, изменилось и само отношение к организации. Восприятие её как живого организма сделало очевидной потребность организации в постоянном развитии (обучении), необходимом для живых организмов.

Кроме того, создание условий для максимизации эффекта от обучения персонала — это та функция, которую организация (в отличие от многих других функций управления персоналом) не может передать сторонним специалистам, а должна реализовывать самостоятельно. Отсюда возникает высокая потребность в разработке таких механизмов обучения, которые компании смогут самостоятельно использовать в своей деятельности. И если методические приемы проведения лекций, семинаров, обучения на рабочем месте закреплены и используются во многих компаниях, то механизм тренингового обучения до сих пор методически не проработан как с точки зрения теории, так и зачастую с точки зрения практики.

А ведь на сегодняшний день тренинговая форма обучения не просто занимает одну из ве- дущих позиций в общем многообразии форм обучения, но и с каждым годом приобретает всё большую популярность в организациях. Подтверждают это результаты многих исследований, опросов, проводимых как консалтинговыми компаниями, так и российскими кадровыми порталами. Как показали результаты исследования Технологий HR, проведенного кадровым порталом HRM в 2012 году [11], тренинги своими силами проводятся в 72,6 % опрошенных компаний. Кроме того, опрос выявил тренд на увеличение количества часов корпоративных тренингов в 2012 году по сравнению с 2011 годом. В том числе 64 % опрошенных отметили рост количества корпоративных тренингов, проведенных силами внутренних тренеров в 2012 году по сравнению с 2011 годом.

Поэтому остро встает необходимость методического описания механизма тренингового обучения персонала, который может использоваться не только в работе крупных федеральных компаний, но и в деятельности региональных фирм. Однако анализ теоретической базы исследования показывает низкую степень проработанности проблемы тренингового обучения персонала. Как правило, в литературе (в том числе учебной литературе по управлению персоналом) функция обучения описывается довольно бегло и несодержательно, в отличие от других, «фундаментальных» функций, например, подбор персонала, нормирование труда, организация оплаты труда.

В статье представлен разработанный механизм тренингового обучения персонала, который может применяться в организациях различной направленности независимо от вида тренингового обучения (корпоративный бизнес-тренинг или внешний бизнес-тренинг).

В экономику понятие механизма пришло из техники, так как возникла потребность в описании социальных и производственных процессов в их взаимодействии. Термин «механизм» в научных трудах, посвященных экономике социализма, был введен в оборот во второй половине 60-х годов ХХ века и, несмотря на свою относительную новизну, получил широкое распространение [16]. Однако до сих пор понятие механизма остается в теории экономики недостаточно определенным. В одних случаях под механизмом понимают совокупность состояний системы (например, «финансовый механизм» (совокупность состояний финансовой системы); «механизм социально-экономического развития» (совокупность социально-экономических состояний хозяйственной системы)), в других — главный двигатель развития (главный элемент структуры системы, особенности его взаимодействия с другими элементами и тому подобное). Ряд исследователей представляет экономический механизм как «совокупность методов и средств воздействия на экономические процессы, их регулирование» [14].

По методологии IDEF0 системными программистами был предложен свой подход к понятию «механизм», исходя из которого механизм является первым элементом, т. е. частью процесса [8]. А. Ю. Чаленко поддерживает данную позицию, полагая, что «механизм — это совокупность ресурсов экономического процесса и способов их соединения» [16].

Мы не можем согласиться как с подходами, отождествляющими «механизм» и «процесс», так и с подходами, согласно которым «механизм» выступает частью или ресурсным сопровождением «процесса». На наш взгляд, такие взгляды исследователей противоречат тому пониманию механизма, которое лежало у истока определения «экономического механизма», а именно пониманию механизма с точки зрения физики. Ведь, согласно определениям, представленным в толковых словарях, «механизм — это система, устройство, определяющие порядок какого-либо вида деятельности или процесса» или «механизм — это совокупность состояний и процессов, из которых складывается ка-кое-л. физическое, химическое, физиологическое и т. п. явление» [15]. Исходя из этого, термин «механизм» понимается нами шире термина «процесс».

В силу того, что в литературе не приводится определение термина «механизм обучения», данное определение строилось нами по аналогии с подходом М. И. Самогородской к пониманию термина «механизм управления», предложенным в 2003 году [12, с. 70].

Под механизмом тренингового обучения персонала понимается часть системы обучения, представляющая совокупность методологической, нормативно-правовой, ресурсной, мотивационной базы, на основании которой субъектами обучения реализуется процесс тренингового обучения персонала.

Таким образом, механизм тренингового обучения персонала включает:

• •    методологию тренингового обучения;

• •    нормативно-правовую базу;

• •    процесс тренингового обучения;

• •    мотивационную составляющую;

• •    ресурсную базу;

субъектов обучения и взаимосвязи между ними.

Общая структура механизма тренингового обучения персонала представлена на рисунке 1. Каждый из элементов данного механизма находится в тесной взаимосвязи с другими элементами и будет раскрыт ниже.

• 1)    Центральное место в механизме тренингового обучения в организации занимает процесс тренингового обучения. Согласно словарю Ушакова: «Процесс — это ход, развитие какого-нибудь явления, последовательная смена состояний в развитии чего-нибудь» [15].

С экономической точки зрения бизнес-процесс — это логическая последовательность взаимозависимых операций (действий), которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для потребителя результата, такого как продукт или услуга [13, с. 15]. Понятие «процесс обучения» в литературе раскрывается только с сугубо педагогической точки зрения, т. е. как процесс передачи и получения знаний без охвата организационных составляющих. Однако мы считаем, что процесс обучения с экономической точки зрения должен включать не только этап непо- средственного проведения обучения, но и этапы планирования, организации, оценки эффектив- ности и контроля за реализацией обучения персонала как HR-функции.

Рис. 1. Механизм тренингового обучения персонала

На сегодняшний день исследователями не было выработано и определения процесса тренингового обучения персонала, поэтому предлагается определение, основанное на общем понимании терминов «процесс» и «бизнес-процесс», представленных в литературе.

Процесс тренингового обучения персонала — это логическая последовательность взаимозависимых действий, использующих ресурсы организации для формирования и развития преимущественно навыков и компетенций обучаемого персонала.

Содержание процесса тренингового обучения в литературе не нашло своего отражения. Но, безусловно, процесс тренингового обучения во многом схож с общим процессом обучения персонала организации, так как тренинговое обучение является одной из форм обучения персонала. Поэтому представленный в статье процесс тренингового обучения основан на ключевых подходах к процессу обучения персонала, раскрытых в литературе.

Авторы предлагают различные подходы к содержанию процесса обучения персонала, ко- торые, как правило, содержат схожий набор этапов обучения и различаются либо полнотой, либо местом расположения этапов обучения.

Так, И. К. Макарова [6, с. 69] представляет процесс обучения в виде взаимодействия следующих этапов: определение потребностей; формирование бюджета; определение целей обучения; определение содержания программ и выбор методов обучения; непосредственно обучение; определение критериев оценки; оценка эффективности обучения.

В свою очередь, виденье Т. Воротынцевой [1, с. 11] основывается на последовательной смене этапов выявления потребности в обучении; планирования обучения; обеспечения обучения и оценки результатов с постоянным контролем и улучшением на всех этапах.

Как считает С. Погребняк, процесс обучения включает всего три этапа: выявление потребности в обучении, обучение и оценка результативности [10, с. 57].

Дуракова И. придерживается подхода к процессу обучения, который был предложен американскими исследователями. Данный подход, названный моделью ADDIE, представляет собой совокупность пяти этапов: A (Needs Assessment) — выявление потребности в обучении; D (Program Design) — планирование программы обучения; D (Program Development) — разработка учебной программы; I (Program Implementation) — проведение обучения по программе; E (Evaluation) — оценка результатов обучения [3, с. 215—216].

По мнению Е. Овчинник, процесс обучения включает следующие этапы: определение целей и задач обучения и развития; детализация потребностей в обучении; составление заявок на обучение для каждой структурной единицы; разработка плана обучения; определение видов, форм и методов обучения; формирование бюджета обучения; разработка программ обучения и выбор обучающейся организации; организация обучения; оценка эффективности обучения [7, с. 19—22].

В целом представленные взгляды авторов отражают единое видение содержания процесса обучения персонала. Расходятся исследователи только в порядке расположения этапов. Мы не можем согласиться полностью с какой-то одной из приведенных точек зрения, так как авторы либо приводят слишком обобщенные этапы, либо не упоминают совсем об этапах, имеющих большое значение. В частности, Е. Овчинник не включает такой этап, как «определение потребности в обучении», который подавляющее большинство исследователей считают первостепенным.

Основываясь на анализе представленных взглядов авторов, мы приходим к выводу, что процесс обучения персонала должен включать следующие этапы: 1) выявление потребности в обучении; 2) определение целей обучения; 3) определение участников и форм обучения; 4) составление плана обучения; 5) формирование бюджета обучения; 6) выбор обучающей компании; 7) разработка программы обучения; 8) организация обучения; 9) оценка эффективности обучения.

Однако тренинг значительно отличается от других форм обучения персонала, и привычная схема процесса обучения, которая дается исследователями, к нему не подходит. Поэтому мы полагаем, что процесс тренингового обучения персонала, в отличие от представленного выше процесса обучения, должен включать дополнительно такие этапы, как проверка возможности тренингового решения проблемы и посттренинговое сопровождение . Процесс тренингового обучения персонала представлен на рисунке 2.

Рис. 2. Процесс тренингового обучения персонала

• 2)    Методология — фундамент механизма тренингового обучения. Она включает: политику в области обучения персонала; цели обучения; концепции и основные принципы тренингового обучения персонала в компании. Обучение (в том числе тренинговое) обязательно должно быть направлено на решение актуальных задач, не идя при этом вразрез с целями организации. Однако не все компании соблю-

• дают это «золотое» правило и начинают проводить тренинги ради «галочки».

• 3)    Нормативно-правовая база механизма тренингового обучения включает нормы федерального законодательства, в частности, Конституции РФ, Трудового и Гражданского законодательства, а также локальные нормативноправовые акты, которые опосредуют каждый этап процесса тренингового обучения, представленного выше.

• 4)    Ресурсную базу механизма тренингового обучения составляют материальные (денежные и неденежные), временные, человеческие и информационные ресурсы.

• 5)    Субъекты механизма тренингового обучения . Субъектами механизма обучения персонала являются лицо или организованная группа лиц, которые оказывают непосредственное влияние на механизм обучения персонала и отсутствие которых делает невозможным его проведение.

К субъектам тренингового обучения ряд авторов, в частности И. Б. Дуракова, относят тренера , клиента и заказчика [2, с. 56—57]. Мы считаем более полными взгляды В. Коноваль-чик, разделяющей участников обучения с учетом степени ответственности и в зависимости от участия в этапах обучения по следующим категориям: руководитель предприятия, руководитель структурного подразделения, служба управления персоналом, исполнитель и обучаемый (сотрудник или группа сотрудников) [4]. Однако в перечень субъектов, предложенных В. Коновальчик, предлагаем включить такой субъект, как «провайдер обучения» — компанию, осуществляющую поиск тренеров или тренинговых программ под потребности заказчика.

• 6)    Мотивационная составляющая механизма тренингового обучения . Мотивация в структуре механизма тренингового обучения занимает значимую роль, хотя данному элементу на практике уделяется незаслуженно мало внимания. Весь мотивационный блок мы разделили на три составляющие:

• •    мотивация персонала к прохождению обучения;

• •    мотивация персонала в процессе обучения;

• •    мотивация персонала к внедрению полученных ЗУНК (знаний, умений, навыков, компетенций) на практике.

Преодоление сопротивления до тренинга (составляющая мотивации к прохождению обучения), по мнению П. Плаксина, — это задача руководителя и службы по персоналу. Для этого в компании должна быть создана определенная система информирования и мотивирования [9, с. 53—55].

Мотивация персонала к активному, заинтересованному участию в обучении, к усвоению максимума информации — это задача тренера. Для повышения мотивации участников тренер может использовать различные инструменты, но при этом важно не забывать о факторах, влияющих на позитивный настрой участников (освещение, температурный режим, уровень шума, комфортабельность мебели, форма подачи информации и т. д.).

Мотивация к внедрению полученных ЗУНК на практике включает:

• •    предоставление на тренинге широкого диапазона знаний и навыков, т. е. знания и навыки, освоенные в ходе обучения, должны быть несколько шире того, что потребуется в реальной рабочей ситуации;

• •    выделение ключевых элементов учебного материала, рабочих действий или осваиваемого поведения; четкую расстановку приоритетов;

• •    предоставление возможности для прак-

• тики;

• •    демонстрацию слушателям значимости изучаемого материала;

• •    обеспечение обратной связи о результатах освоения учебного материала, которое повышает уверенность слушателей в своих силах и усиливает их мотивацию к использованию новых знаний и навыков на практике;

• •    подкрепление позитивного переноса нового материала и нового поведения в рабочую ситуацию;

• •    создание в организации климата, способствующего позитивному переносу изученных знаний в повседневную профессиональную деятельность [5, с. 82—83].

Как полагает М. Магура, процесс обучения имеет дело как с внутренней , так и с внешней мотивацией. Внутренняя мотивация возникает из того, что человек получает удовольствие от самого процесса обучения. Эта деятельность воспринимается учащимися как интересная и значимая (важная) сама по себе. Если же задание само по себе не представляет интереса для человека, то он будет выполнять его ради получения внешних вознаграждений (поощрений) [5, с. 84].

Таким образом, разработанный механизм учитывает все современные особенности проведения тренингового обучения персонала. Внедрение данного механизма в деятельность служб по управлению персоналом позволит систематизировать тренинговое обучение и при- вести его в соответствие с принципом непрерывности. Только непрерывное, системное обучение позволяет максимизировать отдачу от инвестиций в развитие персонала.

• 1.    Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала. Практическое руководство для специалистов по обучению. СПб. : Речь, 2009. 128 с.

• 2.    Дуракова И. Б., Родин О. А., Талтынов С. М. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб : учеб. пособие. Воронеж : Изд-во ВГУ, 2005. 103 с.

• 3.    Дуракова И. Б., Полякова О. Н., Волкова Л. П. Управление персоналом : учеб. М. : Инфра-М, 2010. 570 с.

• 4.    Коновальчик В. Построение процесса обучения персонала в рамках общей системы развития персонала. URL:   http://www.hr-portal.ru/article/

• 5.    Магура М. И., Курбатова М. Б. Организация обучения персонала компании. М. : ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. 244 с.

• 6.    Макарова И. К. Управление персоналом: наглядные учебно-методические материалы. М. : ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2009. 98 с.

• 7.    Овчинник Е. Строим систему обучения сотрудников // Управление персоналом: просто, практично, полезно. 2011. № 0. С. 18—22.

• 8.    Основные понятия IDEF0. URL:

• 9.    Плаксин П., Осипова Т. Не все тренинги бывают удачными... как и тренеры, но дорогу осилит идущий // Управление персоналом. 2012. № 1.

• 10.    Погребняк С. Стандартизация учебного процесса // Справочник по управлению персоналом. 2012. № 4. С. 55—62.

• 11.    Популярность тренингов (результаты опроса). 2012 / Кадровый портал HRM. URL: http://magazine . hrm.ru/populjarnost-treningov-rezultaty-oprosa.

• 12.    Самогородская М. И. Разработка механизма управления региональной инвестиционной стратегией // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 4. С. 69—77.

• 13.    Силич В. А., Силич М. П. Реинжиниринг бизнес-процессов : учеб. пособие. Томск : ТУСУР, 2008. 200 с.

• 14.    Столяров В., Васечко Л. Экономический механизм социального страхования. URL:   http://efaculty .

• 15.    Толковый словарь Ушакова. URL: http://slovarik-ushakov.info/Словарь_Ушакова/29738 .

• 16.    Хозяйственный механизм. URL:  http://stroy-

• spravka.ru/khozyaistvennyi-mekhanizm.

postroenie-processa-obucheniya-personala-v-ramkah-obshchey-sistemy-razvitiya-personala.

http://www.management.

С. 52—55.