Разработка методологических принципов реинжиниринга бизнес-процессов в топливно-энергетическом комплексе России

Актуальность исследования

В процессе своего формирования и развития топливноэнергетический комплекс

(ТЭК) России выступал в качестве основы национальной экономики [1; 2; 3]. Изна- чально отрасли комплекса выполняли свое истинное предназначение: обеспечивали интенсивно развивающееся народное хозяйство, а также население страны необходимыми энергоресурсами. В последние годы существования СССР и после его распада, а также ряда неудачных реформ макроэкономические показатели в стране имели неудовлетворительное значение, многие предприятия прекратили функционирование, не были созданы новые формы взаимодействия участников экономических отношений. В описываемых кризисных условиях основным источником доходов бюджета РФ стали поступления от экспорта энергоресурсов. Превалирующая роль ТЭК в поступлениях от внешнеэкономической деятельности и формировании бюджета сохраняется и сейчас, демонстрируя недостаточный уровень развития экономических отношений в стране – сырьевую модель экономики.

В настоящее время в бюджетообразующем комплексе страны сложился ряд экономических, организационных и технических проблем:

• 1)    истощение минерально-сырьевой базы;

• 2)    износ основных производственных фондов;

• 3)    неплатежи;

• 4)    недостаток инвестиций;

• 5)    низкий технический уровень;

• 6)    зависимость от импорта технологий;

• 7)    высокая энергоемкость ВВП [1; 2].

Для привлечения инвестиций в ТЭК, его преобразования в соответствии с меняющимися условиями национальной и мировой экономических систем необходимо преобразовать хозяйствующие субъекты и способы их взаимодействия.

Изменение экономических отношений в настоящее время обусловлено переходом к шестому технологическому укладу [4; 5; 6]. В рамках нового технологического уклада будут интенсивно развиваться нано-и биотехнологии, продолжат развитие информационные технологии. Согласно прогнозу С.Ю. Глазьева произойдет значительное снижение энергоемкости производства [4].

Современная экономика находится в понижательной фазе большого цикла Кондратьева [7]. В это время происходят корен- ные преобразования хозяйственной жизни общества за счет научных открытий и изобретений [8]. Новшества появляются не только в области техники и технологий, но и в менеджменте. При этом они распространяются на сферы производства и распределения.

В связи с этим ориентиром для преобразований предприятий ТЭК России является инновационная деятельность. Необходимо обеспечить ее эффективное осуществление, что позволит компаниям комплекса соответствовать новым условиям хозяйствования.

В одной из предыдущих работ автора [1] выявлены факторы, препятствующие осуществлению инновационной деятельности в российском ТЭК. Многие из них носят организационный и управленческий характер. Причина этого – используемые предприятиями ТЭК бизнес-модели, в которых наука и инновации не занимают ведущей роли [9; 10]. Таким образом, созданию благоприятных условий для осуществления инновационной деятельности будет способствовать преобразование бизнес-моделей. С позиций процессного подхода к управлению ядром бизнес-модели являются основные бизнес-процессы предприятия [11; 12]. Именно они подвергнутся преобразованию при развитии ТЭК. Трансформация бизнес-процессов – результат осуществления их реинжиниринга, который следует рассматривать как инструмент необходимых преобразований [13; 14; 15].

В ходе исследования автором проанализированы результаты реализации проектов реинжиниринга бизнес-процессов в 2000–2014 гг. в сфере государственных услуг1, автомобилестроения2, железнодорожных перевозок3, управления государ- ственными активами4, услуг связи, IT, издательских услуг, логистических услуг, кредитования и банковских услуг, машиностроения, авиастроения, легкой и химической, пищевой промышленности, страхования, металлургии5, нефте- и газопереработки6.

Кроме того, автором проведен экспертный опрос руководителей высшего звена ряда предприятий ТЭК (нефтеперерабатывающие, газотранспортные, электросетевые) в Самарской области. Цель исследования состояла в определении уровня развития инновационной деятельности на предприятиях ТЭК (особенности осуществления, способствующие и препятствующие факторы, перспективные направления). По причине технологического и организационного единства данных предприятий исследование ограничилось одним регионом, поскольку его результаты можно транслировать на аналогичные предприятия на других территориях. Например, региональные подразделения ПАО «Газпром» имеют схожие особенности инновационной деятельности, поскольку она подчинена общей программе инновационного развития акционерного общества.

Также детально изучена практика и результаты применения процессного подхода к управлению на предприятиях ТЭК. При проведении исследования использовались такие методы, как анализ и синтез, исторический метод, функциональный анализ.

Установлено, что на пути развития инновационной деятельности существуют три основных препятствия:

• 1)    нерациональная структура расходов на инновационную деятельность и тематика инновационных проектов: наибольший удельный вес принадлежит обновлению основных производственных фондов (ОПФ) (по причине высокой степени их износа), в то время как в развитых странах лидирующие позиции занимает разработка новой техники и технологии;

• 2)    отсутствие информационных каналов между участниками инновационной деятельности в рамках одной компании (из-за этого затруднено получение информации о достигнутых результатах) и между компаниями;

• 3)    тематика НИОКР чаще всего определяется стратегическим планом головной компании и не всегда полностью соответствует существующим на рынке потребностям, меняющимся условиям хозяйствования.

Создание единого информационного пространства в сфере инноваций, легкий доступ к рынку инновационных идей, проектов и услуг, а также к необходимым ресурсам для осуществления инновационной деятельности станут возможны только после коренного преобразования бизнеса в ТЭК. В настоящее время в комплексе широко распространен процессный подход к управлению. Одной из концепций данного подхода, позволяющей кардинально изменить бизнес, является реинжиниринг бизнес-процессов.

Связь реинжиниринга бизнес-процессов и инновационной деятельности носит двойственный характер: с одной стороны, реинжиниринг бизнес-процессов предприятия создает предпосылки для эффективного осуществления инновационной деятельности, а с другой – сам является инновационной деятельностью [16].

Чтобы в результате реинжиниринга бизнес-процессов предприятий ТЭК создались условия для развития и эффективного осуществления инновационной деятельности, при его выполнении необходимо учитывать технико-экономические особенности бизнес-процессов, а также роль комплекса в экономике и обеспечении стратегической независимости страны. Таким образом, нужен методологический подход, учитывающий не только особенности бизнес-процессов предприятий, но и специфику деятельности во всем комплексе, а также предполагающий взаимосвязанную реализацию бизнес-процессов и управление ими.

На исследованных предприятиях реинжиниринг бизнес-процессов не проводился. В комплексе его осуществляют только на уровне головных компаний. Однако отсутствуют общепринятые стандарты или подходы к проведению реинжиниринга и, как следствие, методологические принципы его реализации на предприятиях ТЭК.

В отечественной научной литературе также отсутствуют теоретические положения реинжиниринга бизнес-процессов предприятий ТЭК. Зарубежная практика и теория по этому направлению не рассматриваются, так как отрасли отечественного комплекса имеют уникальные технические, экономические, организационные и исторические характеристики.

Существующие в настоящее время подходы к проведению реинжиниринга биз-нес-процессов, начиная с работы его основателей М. Хаммера и Дж. Чампи, носят универсальный характер. Обобщенный характер методологических принципов может снижать эффективность проводимых мероприятий по преобразованию бизнес-процессов, а в некоторых случаях приводить к неблагоприятным экономическим и организационным последствиям. Все это обуславливает необходимость разработки методологии реинжиниринга бизнес-процессов именно для предприятий ТЭК.

Реинжиниринг осуществляют, как правило, для повышения эффективности компаний в краткосрочной или в стратегической перспективе [17; 18]. По нашему мнению, методология реинжиниринга биз-нес-процессов на предприятиях ТЭК должна быть нацелена на создание благоприятного инвестиционного климата в отрасли за счет развития инновационной деятельности и инновационной инфраструктуры. При этом повышение эффективности деятельности предприятий ТЭК рассматривается как вторичная цель.

Еще одной целью разработки методологических принципов реинжиниринга является устранение противоречий между теоретическими положениями процессного подхода и практикой его реализации на предприятиях отечественного ТЭК. В ходе проведенного исследования предприятий комплекса выявлено, что на практике биз-нес-процессы не рассматриваются менеджментом как система: они обособлены друг от друга в процессе управления. Бизнес- процессы выполняются не как единое целое, а как набор отдельных функций. И при вы- полнении, и при управлении не учитываются связи между элементами внутри бизнес-процессов и между бизнес-процессами. Это и является причинной неэффективности процессного подхода к деятельности предприятий в целом.

Методология подразумевает наличие методологических принципов реинжинирин- га, методов и методик его проведения, а также теоретических положений о реинжиниринге бизнес-процессов предприятий ТЭК.

Для разработки методологических принципов реинжиниринга бизнес-процессов предприятий ТЭК рассмотрены существующие подходы к его выполнению.

Анализ существующих подходов к реинжинирингу бизнес-процессов

Как самостоятельная концепция управления реинжиниринг бизнес-процессов по- явился в 90-е гг. ХХ в. в результате практической и научно-исследовательской дея- тельности М. Хаммера, Дж. Чампи, Т. Дей-венпорта. Причиной формирования данной концепции стало значительное снижение эффективности используемых бизнес- моделей и подходов к управлению при пе- реходе от рынка продавца к рынку покупателя [16].

Первые научные работы по реинжинирингу не содержали четкой формулировки его сущности и методологии. Так, два крупнейших основателя учения о реинжиниринге бизнес-процессов М. Хаммер и Т. Дейвенпорт приводят противоречивую трактовку его сущности, что в дальнейшем породило ряд проблем в развитии данной концепции менеджмента [16].

Изначально реинжиниринг создавался для решения практических проблем и, как следствие, имел слаборазвитую теоретикометодологическую базу. В конце 90-х гг. прошлого столетия, когда существенно изменились условия, в которых возникла данная управленческая концепция, ее дальнейшее использование стало неэффективным из-за отсутствия общих методологических основ.

С конца 90-х гг. как в России, так и за рубежом одним из ключевых направлений развития концепции реинжиниринга является разработка его теоретической и методологической базы. Среди отечественных ученых вклад в создание теоретико-методологических основ реинжиниринга бизнес-процессов внесли О.С. Рудакова, П.В. Куте-лев, Г.Л. Виноградова, Ю.Ф. Тельнов. Однако работы этих исследователей содержат описание методов проведения реинжиниринга в конкретных видах деятельности.

В табл. 1 приведена классификация наиболее распространенных российских и зарубежных подходов к осуществлению реинжиниринга бизнес-процессов.

Таблица 1

Подходы к осуществлению реинжиниринга бизнес-процессов

Автор	Сущность подхода	Основа	Результат
Классические подходы
Хаммер М., Чампи Дж. [19; 20]	Кардинальное изменение бизнес-процессов путем создания и реализации «безумной» идеи. Реинжиниринг «с чистого листа», полное удаление существующих бизнес-процессов и создание новых	1.    Информационные технологии. 2.    Переосмысление бизнес-процессов. 3.    Ориентация на процесс. 4.    Высокие цели 5.    Нарушение существующих правил	Кардинальное улучшение текущей производительности в плане затрат, услуг и скорости
Давенпорт Т., Шорт Дж. [21]	Детальное описание существующих бизнес-процессов для понимания места и причин возникновения основных проблем. Доработка, модификация существующих бизнес-процессов	1.    Информационные технологии. 2.    Организация. 3.    Кадры	Кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов
Манганелли М., Клайн Р. [22; 23]	Быстрое и радикальное перепроектирование определяющих стратегию предприятия бизнес-процессов и систем, политики и поддерживающих эти бизнес-процессы организационных структур	1.    Информационные технологии. 2.    Стратегия компании	Кардинальное повышение конкурентоспособности предприятия
Современные российские подходы
Рудакова О.С. [24; 25]	Переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов с целью улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса на основе качественного нового взаимодействия различных сфер экономической системы	1.    Когнитивное моделирование. 2.    Творческий потенциал персонала. 3.    Информационные технологии	Кардинальная модернизация деятельности организации

Окончание табл. 1

Автор	Сущность подхода	Основа	Результат
Виноградова Г.Л. [26; 27]	Неразрушающее, эволюционное преобразование бизнес-процессов путем автоматизации части управленческих функций. Постепенность проведения преобразований наиболее полно соответствует условиям хозяйствования в современной России	1.    Информационные технологии. 2.    Автоматизация управленческих операций. 3.    Перераспределение функций управленческих процессов между человеком и информационной системой	Повышение результативности деятельности предприятия, снижение издержек, рисков преобразования и деятельности, ускорение реакции на изменение требований клиента
Кутелев П.В. [28]	Принципиально новое понимание целей и задач предприятия, способов их достижения. Преобразование функциональных подразделений в команды бизнес-процессов, ориентированных на выпуск продукта и конкретного потребителя. Трансформация функций менеджеров из контролирующих в тренерские. Реинжиниринг рассматривается как прогрессивная управленческая технология совершенствования организационной структуры предприятия, наиболее полно соответствующая трансформационной экономике России	1.    Информационные технологии. 2.    Коммуникационны е технологии. 3.    Персонал, объединяемый в команды оперативного управления и временных процессов. 4.    Достоверный учет издержек	Формирование качественно нового экономического механизма: новое качество внутриоргани-зационных связей и перераспределение ответственности
Тельнов Ю.Ф. [29]	Системная реструктуризация материальных, финансовых информационных потоков	1.    Инженерные методы. 2.    Информационные технологии. 3.    Методы управления знаниями	Упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизация использования ресурсов, сокращение сроков обслуживания клиентов, повышение качества продукции/услуг
Попов Э.В., Ойхман Е.Г. [30]	Новый способ мышления, взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Проектная деятельность, направленная на реструктуризацию организационно-экономической и информационной систем предприятия	1.    Четкая организация процессов. 2.    Инженерные методы организации бизнеса. 3.    Case-технологии. 4.    Имитационное моделирование	Повышение качества обслуживания клиентов

В табл. 1 приведены классические зарубежные подходы, содержащие концептуальные основы осуществления реинжиниринга бизнес-процессов. Из современных подходов реинжиниринга бизнес-процессов проанализированы только российские, поскольку они могут быть использованы как основа для разработки методологических принципов реинжиниринга бизнес-процессов в отечественном топливноэнергетическом комплексе. Несмотря на то что при выполнении реинжиниринга следует учитывать отраслевую специфику, существующие отечественные подходы можно использовать в качестве основы, так как они разработаны и предназначены для использо- вания в уникальных условиях национальной экономики. Зарубежные подходы к реинжинирингу возникли в условиях изменения рыночных отношений (переход к рынку покупателя), кризиса капитализма, неэффективности используемых бизнес-моделей и японских методов управления для западных компаний. Таким образом, они ориентированы на решение иных организационных и экономических проблем. Но их следует учитывать при разработке методологических принципов, поскольку они являются основой концепции реинжиниринга, а их применение значительно улучшило деятельность ряда компаний. В этих основополагающих зарубежных подходах к реинжинирингу бизнес-процессов можно позаимствовать ряд правил, проверенных практикой, и инструментов осуществления. Например, обязательное использование информационных технологий или выбор в качестве объекта только основных бизнес-процессов.

Для российских подходов к реинжинирингу бизнес-процессов характерно наличие действий по реструктуризации. Это можно объяснить несовершенством организационных структур командной экономики в условиях рынка.

Различные подходы к реинжинирингу бизнес-процессов имеют одно важное сходство - обязательное использование информационных технологий. Однако все авторы подходов и реализующие их менеджеры единогласно утверждают, что реинжиниринг не сводится к автоматизации бизнес-процессов или внедрению информационной системы. Информационные технологии -это инструмент, который позволяет реализовать идеи реинжиниринга, но не составляет их суть.

Приведенные в табл. 1 подходы к реинжинирингу бизнес-процессов по роду деятельности их разработчиков можно классифицировать как теоретические и практические. Подход Т. Давенпорта носит теоретический характер, в то время как идеи М. Хаммера, Дж. Чампи, М. Манганелли, Р. Клайна являются результатом их практической консалтинговой деятельности.

В этом аспекте следует обратить внимание на одну важную особенность реинжиниринга: теоретики предлагают на начальном этапе детально изучить и описать бизнес-процессы, в то время как практики ограничиваются общим анализом ключевых показателей бизнес-процессов, по результатам которого принимается решение о реинжиниринге.

Условно приведенные подходы можно разделить на две группы - эволюционный и революционный реинжиниринг. В соответствии с первоначальной идеей реинжиниринга, предложенной М. Хаммером и Дж. Чампи, его осуществление должно происходить революционно без длительного изучения, детализации и описания бизнес-процессов. Основанием для перестройки, по мнению авторов, являлся неудовлетворительный результат бизнес-процесса. Первая волна практической реализации идей М. Хаммера и Дж. Чампи показала их относительную несостоятельность: не все компании, радикально поменявшие свои бизнес-процессы, достигли ожидаемого результата. Прецеденты неудачного радикального реинжиниринга породили в среде теоретиков и консультантов идеи о необходимости детального изучения бизнес-процессов перед их изменением, его постепенного осуществления.

Следует отметить, что все приведенные подходы носят теоретический характер и указывают лишь на способ и направления действий при реинжиниринге. На практике же консалтинговые фирмы предлагают своим заказчикам проекты, сочетающие в себе различные теоретические идеи и имеющие привязку к определенным информационным технологиям для описания бизнес-про-цессов.

Анализ публикаций по реинжинирингу бизнес-процессов позволил выявить значимое противоречие методологического характера: если говорить, что методология -это совокупность принципов и методов (способов) организации и выполнения какого-либо вида деятельности, а также учение об этом виде деятельности и его предметной области, то она изначально носит теоретиче- ский характер. В публикациях же называют методологиями практически реализуемые разными фирмами проекты реинжиниринга, привязанные к определенным программным продуктам или процедурам: структурная, объектно-ориентированная, CASE-технологии, имитационное моделирование, инженерия знаний, средства быстрой разработки приложений RAD и т.д. По нашему мнению, эти проекты стоит рассматривать не как методологии, а как инструменты реинжиниринга, поскольку они ориентированы на детализацию и описание бизнес-процессов, построение структуры системы бизнес-процессов компании, а не на особенности и способы их изменения. В то время как основная, первоначальная, идея реинжиниринга – коренное преобразование бизнес-процессов, замена неэффективных бизнес-процессов новыми. Эти инструменты можно использовать непосредственно перед реинжинирингом для определения причин снижения эффективности бизнес-процессов и выбора направлений для изменений. Методология же должна учитывать отраслевые технико-экономические особенности биз-нес-процессов, что находит отражение в методологических принципах. Второй компонент методологии – методы осуществления реинжиниринга бизнес-процессов – описывают способы проведения коренных преобразований с учетом сформулированных методологических принципов.

Недостатком традиционных или классических подходов к реинжинирингу бизнес-процессов является отсутствие в них четко сформулированной методики и алгоритма осуществления реинжиниринга. Все они носят общий характер, излагаемые в них принципы размыты, кроме того, в них отсутствует учет не только отраслевой специфики, но и сфер деятельности. Последний аспект является основой критики классического подхода М. Хаммера и Дж. Чампи со стороны российских и иностранных консультантов в области реинжиниринга и процессного управления [11; 12; 31; 32]. Суть ее состоит в неприменимости идеи радикальных преобразований М. Хаммера в крупных компаниях, а также в условиях технически сложного производства. Последнее замечание актуально для предприятий ТЭК.

Универсальный характер рассмотренных подходов к реинжинирингу бизнес-процессов и отсутствие в них четко сформулированной методики или алгоритма осуществления можно объяснить характером возникновения и развития данной концепции. Идеи реинжиниринга появились в ответ на меняющиеся условия хозяйствования, и дальнейшее их развитие определялось характером экономических отношений. Таким образом, для реинжиниринга бизнес-процессов практический опыт всегда опережал формирование теоретических положений. Динамика экономических условий, в которых был востребован реинжиниринг, также повлияла на изменение подходов к его осуществлению. Кроме характера проведения реинжиниринга (эволюционный или революционный) менялись область применения и цели (табл. 2).

Таблица 2

Эволюция реинжиниринга бизнес-процессов

Период	Этап	Содержание	Ожидаемый результат
Существующие этапы (выделены в работах [30; 24])
1990–1993 гг.	Начальный (тактический)	Перепроектирование одного или нескольких значимых бизнес-процессов	Значительное повышение эффективности работы компании
1994–1996 гг.	Стратегический	Перепроектирование всех или большинства бизнес-процессов в рамках существующей стратегии	Скачкообразное повышение эффективности работы компании
1996–2000 гг.	Глобальный	Постоянное изменение бизнес-процессов вслед за меняющейся бизнес-стратегией	Соответствие постоянно меняющейся внешней среде

Окончание табл. 2

Период		Этап	Содержание	Ожидаемый результат
			Выделенные автором статьи этапы
2000–2010 гг.		Электронного бизнеса	Постоянное изменение и совершенствование в первую очередь бизнес-процессов, включающих взаимоотношения с клиентами и контрагентами	Быстрое реагирование на изменение внешней среды, максимальное удовлетворение потребностей клиентов, снижение зависимости от пространственно-временного фактора
2010 г. и на перспективу		Инновационный	Кардинальное изменение и дальнейшее усовершенствование бизнес-процессов в соответствии с достижениями науки и техники. Изменения осуществляются поэтапно, по мере освоения новых технологий	Соответствие наступающему технологическому укладу. Закрепление позиций в национальных и глобальных экономических системах в рамках нового технологического уклада

Последние два этапа предложены на основе анализа реализованных проектов реинжиниринга в России и за рубежом в 2000– 2014 гг., ссылки на которые приведены в первом разделе статьи, а также с учетом ключевых тенденций мировой экономики – смещения центра экономической активности в азиатские страны, возрастающей роли технологий в экономических процессах, переориентации материальных, финансовых и информационных потоков в рамках мировой торговли со стран Европы и Северной Америки на страны азиатско-тихоокеанского региона (АТР).

На формирование дальнейших этапов в развитии идей реинжиниринга окажут влияние установившийся технологический уклад и соответствующие ему экономические условия. В настоящее время отсутствуют четкие прогнозы о состоянии экономических систем в 2030–2050 гг. Исследователи [4; 5; 6; 7] лишь указывают на перераспределение сил на мировой экономической арене и ведущей роли науки в экономике. Какие именно произойдут изменения и как потребуется менять предприятия (проводить реинжиниринг их бизнес-процессов), спрогнозировать в настоящее время сложно. Можно лишь отметить, что в этот период будут развиваться когнитивные технологии, следовательно, возрастет роль искусственного интеллекта и экспертных систем в управлении.

Таким образом, рассмотренные классические зарубежные и современные рос- сийские подходы к реинжинирингу бизнес-процессов содержат ряд общих теоретических положений по осуществлению реинжиниринга. Изложенные в них идеи носят универсальный характер и не учитывают отраслевой специфики бизнеса. Это их существенный недостаток, поскольку первоочередной объект реинжиниринга – основные бизнес-процессы – значительно отличается, например, у железнодорожной компании и предприятия по добыче нефти. Использование универсальных принципов и методов реинжиниринга может, с одной стороны, не дать ожидаемого резкого повышения эффективности деятельности, а с другой – приведет к ее снижению, вплоть до прекращения существования компании.

Методологические принципы реинжиниринга бизнес-процессов предприятий топливно-энергетического комплекса

Важным для разработки методологических принципов реинжиниринга   бизнес-про- цессов является учет внешних по отношению к отрасли и ее предприятиям факторов: состояние национальной и мировой экономики, социально-политические явления и события. Внутренние факторы отражают ключевые экономические, организационные и технические проблемы отрасли, отдельных предприятий и отраслевых рынков.

На основе анализа действия этих факторов и технико-экономических харак- теристик продукта и производства сформулированы особенности бизнес-про-цессов предприятий ТЭК:

• 1.    Технологическое, а зачастую и временное единство процессов добычи и преобразования энергоресурсов, генерации, передачи и распределения энергии обуславливает связь между бизнес-процессами различных предприятий комплекса. Например, бизнес-процессы электростанции определяют бизнес-процессы электросетевого предприятия; бизнес-процессы газотранспортного предприятия определяются бизнес-процессами тепловой электростанции. Аналогичные связи можно провести между бизнес-процессами нефтедобывающих, перерабатывающих и транспортирующих предприятий.

• 2.    Под воздействием развития науки и техники (сланцевая революция), политических событий (ухудшение отношений со странами-импортерами российского газа), техногенных катастроф (авария на АЭС «Фукусима-1») происходит изменение спроса на мировых энергетических рынках. В определении бизнес-процесса ключевой категорией является «потребитель», так как в результате выполнения бизнес-процесса удовлетворяются его потребности, для него создается ценность. Поэтому основные бизнес-процессы крупных предприятий российского ТЭК, действующих на международных рынках, определяются конъюнктурой этих рынков. Аналогичные рассуждения можно провести и для рынков внутри страны.

• 3.    Роль топливно-энергетического комплекса для России не ограничивается только экономической сферой. Большая территория страны, ее расположение в различных часовых и климатических поясах, численность населения, а также высокая энергоемкость ВВП делают ТЭК основой стратегической безопасности страны. Резкое сокращение объемов добычи, переработки, генерации и распределения энергии и энергоносителей поставит под угрозу целостность и независимость государства.

• 4.    Дефицит финансов, морально и физически устаревшее оборудование снижают эффективность выполнения бизнес-процессов, ограничивают возможности для их преобразования и развития.

• 5.    Наиболее острыми проблемами предприятий российского ТЭК является высокая степень износа ОПФ и недостаточные инвестиции, как на их обновление, так и на дальнейшее развитие отраслей. В условиях принятых против России экономических санкций стала актуальной проблема низкой инновационной активности в отраслях комплекса и их зависимости от импорта технологий. В наибольшей степени данная проблема проявилась в сфере разведки месторождений и добычи энергоресурсов на морском шельфе.

• 6.    Кадровые проблемы также актуальны для российского ТЭК. Проявляются они в среде управленцев и специалистов НИОКР в виде низкой квалификации, текучести и нехватки кадров. Владельцами основных бизнес-процессов компании (т.е. ответственными за результат этих бизнес-процессов) являются менеджеры среднего и высшего звена. Их недостаточная квалификация или незаинтересованность в совершенствовании бизнес-процесса отрицательно сказывается на его эффективности.

• 7.    Процессный подход в России стали внедрять на предприятиях ТЭК в начале 2000-х гг., а первые проекты по реинжинирингу появились лишь несколько лет спустя. За такой непродолжительный срок существования концепции не создано единых стандартов, норм и правил осуществления реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях комплекса. На крупных предприятиях уже выполняли проекты по реинжинирингу, в то время как дочерние компании регионального уровня такого опыта не имеют.

Учитывая вышеизложенные характеристики бизнес-процессов предприятий ТЭК, приходим к выводу, что для их реинжиниринга характерны следующие черты:

• 1)    интеграция бизнес-процессов в отраслях ТЭК делает невозможным изоли-

• рованное осуществление реинжиниринга на каком-либо предприятии;

• 2)    влияние динамичной и не всегда определенной конъюнктуры внутренних и внешних рынков на цели преобразования;

• 3)    риски национального масштаба;

• 4)    недостаток финансов и низкий технологический уровень предприятий;

• 5)    нехватка квалифицированных кадров как для разработки проекта реинжиниринга, так и для его реализации;

• 6)    отсутствие опыта и эффективной методологии проведения [3].

Детальное системное рассмотрение указанных особенностей позволит сформулировать методологические принципы, выбрать методы и разработать методики реинжиниринга бизнес-процессов предприятий ТЭК.

С учетом значения отраслей комплекса для экономики и безопасности страны, текущего состояния предприятий и отраслевых рынков, а также техникоэкономических особенностей продукции и производства в комплексе наиболее подходящей теоретической основой для разработки авторской методологии реинжиниринга бизнес-процессов являются подходы М. Манганелли, Р. Клайна и Г.Л. Виноградовой.

В подходе М. Манганелли и Р. Клайна актуальной для реинжиниринга бизнес-процессов предприятий ТЭК является цель – кардинальное повышение конкурентоспособности. В отраслях комплекса осуществляют реформы для либерализации рыночных отношений. Мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности в этих условиях, благоприятны не только для предприятий, но и для инвесторов. Также М. Манганелли и Р. Клайн указывают на необходимость в качестве объекта реинжиниринга выбирать только бизнес-процессы, определяющие стратегию предприятия.

Подход Г.Л. Виноградовой соответствует концепции реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях ТЭК. Характер осуществления – эволюционные, неразру- шающие преобразования. По мнению Г.Л. Виноградовой, радикальные преобразования мало подходят для постперестроечных условий хозяйствования в России. Также следует учитывать дестабилизирующее воздействие мирового экономического кризиса 2008 г. и экономических санкций Запада. Эти события создали неопределенность в хозяйственной деятельности и сократили запас прочности национальной экономики, необходимый для радикальных преобразований. Несмотря на то что реинжиниринг применим в кризисных условиях, в ситуации, когда прекращается экономический рост и национальная экономика находится в стадии спада, радикальные преобразования в бюджетообразующих отраслях могут привести к непредвиденным последствиям. Кроме того, эволюционный подход актуален для предприятий ТЭК, поскольку они составляют основу не только национальной экономики, но и энергетической и стратегической безопасности государства.

С учетом технико-экономических особенностей производственного процесса и продукта предприятий ТЭК, их роли в экономике и обеспечении стратегической независимости страны, необходимости развития инновационной инфраструктуры в комплексе, особенностей реинжиниринга бизнес-процессов предприятий ТЭК его основными методологическими принципами можно считать [13]:

• 1.    Соблюдение основного требования в энергетическом производстве – бесперебойность и надежность энергоснабжения.

• 2.    Оценка необходимости реинжиниринга бизнес-процесса «плановопредупредительный ремонт».

• 3.    Выполнение реинжиниринга, прежде всего основных бизнес-процессов.

• 4.    Комплексность преобразований бизнес-процессов на энергетических предприятиях.

• 5.    Создание и развитие единого информационного пространства в отраслях комплекса и между ними.

• 6.    Преобразование предприятий в гибкие производственные системы.

• 7.    Исключение из объектов реинжиниринга бизнес-процесса производства основного продукта или оказания основной услуги.

В результате реинжиниринга происходит улучшение качества результата бизнес-процесса и, как следствие, повышение его ценности для клиента. Ряд продукции и услуг ТЭК имеет определенные качественные параметры, изменение которых сделает продукцию технически непригодной для использования. Например, качество электроэнергии определяется напряжением (220 В) и частотой (50 Гц). Использование электроэнергии с другими качественными показателями технически невозможно.

Особое внимание к бизнес-процессу «планово-предупредительный ремонт» на предприятиях ТЭК обусловлено высоким процентом износа ОПФ в комплексе и ограниченным количеством ресурсов для их восстановления. Разработка методов, способов и инструментов рационального планирования ремонтных работ на предприятиях комплекса является одной из приоритетных задач исследований в области управления энергокомпаниями.

Реализация сформулированных методологических принципов реинжиниринга бизнес-процессов предприятий ТЭК происходит при выполнении ряда этапов, приведенных на рис. 1.

Рис. 1. Алгоритм реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях ТЭК

Реализация разработанных методологических принципов реинжиниринга позволит сформировать на предприятиях ТЭК систему бизнес-процессов, в которой преобладают горизонтальные связи. Должно быть обеспечено эффективное взаимодействие бизнес-процессов между собой, а также с бизнес-процессами других организаций комплекса. Наличие внешних связей создаст основу для развития инновационной инфраструктуры. Последовательность осуществляемых преобразований по нарастанию их сложности и значимости для достижения конечной цели приведена на рис. 2.

Рис. 2. Последовательность преобразований при реинжиниринге бизнес-процессов предприятий ТЭК

Для реализации разработанных автором методологических принципов реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях ТЭК необходимо использовать:

• 1.    Информационные технологии – корпоративные информационные системы, обеспечивающие взаимодействие бизнес-процессов внутри компании и между компанией и внешней средой.

• 2.    Системный подход – представление бизнес-процессов предприятия как системы с горизонтальными связями. При использовании системного подхода акцент делается на взаимодействие объекта управления с внешней средой, что способствует развитию инновационной инфраструктуры в ТЭК.

• 3.    Имитационное моделирование – основа систем принятия управленческих решений. С его помощью можно оценить последствия реинжиниринга при разных условиях реализации, соответственно, спрогнозировать риски и управлять ими. Также системы поддержки принятия решений на основе имитационного моделирования планируется внедрять в преобразуемые бизнес-процессы для повышения их эффективности.

Таким образом, реализация сформулированных методологических принципов реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях ТЭК должна осуществляться с применением метода имитационного моделирования и системного подхода. Инструментальная поддержка представлена корпоративными информационными системами, интегрированными с объектами внешней среды, и системами поддержки принятия управленческих решений.

На основе указанных принципов, методов и инструментов необходимо разработать методики реинжиниринга для предприятий ТЭК, которые будут исполь- зоваться на каждом из этапов алгоритма, приведенного на рис. 1. Создание таких методик является целью дальнейших исследований автора в области методологии реинжиниринга бизнес-процессов предприятий ТЭК.

Заключение

Осуществление реинжиниринга бизнес-процессов предприятий ТЭК по предложен- ным методологическим принципам приве- дет к изменению бизнес-моделей предприятий комплекса. В них произойдет смещение акцента в сторону взаимодействия с внешней средой и оптимизации внутренней структуры бизнеса.

В результате применения данной методологии в ТЭК появятся условия для развития инновационной инфраструктуры; повысится эффективность деятельности предприятий, их конкурентоспособность; будет развиваться неценовая конкуренция, что привлечет в отрасль дополнительные инвестиции, которые позволят решить текущие проблемы и обеспечат развитие в будущем.

Перспективными направлениями дальнейших исследований в области разработки методологии реинжиниринга бизнес-процессов предприятий ТЭК является со- здание методик его осуществления с учетом сформулированных принципов и предложенного алгоритма. При этом необходимо особое внимание уделить методикам оценки эффективности связей между биз-нес-процессами, оценки рисков реинжиниринга и эффективности бизнес-процесса. Указанные методики должны быть количественными. Выбранные приоритетные направления разработки методик определены особенностями реинжиниринга бизнес-процессов предприятий ТЭК.