Развитие кадрового планирования в туристском бизнесе

В современных условиях значительно возрастает актуальность использования элементов кадрового планирования в развитии предприятий и организаций туризма и сервиса. Во многом это направление научно-поисковой и прикладной деятельности соответствующих профильных экспертов и специалистов обусловлено возрастающей конкуренцией в сфере туризма и сервиса, необходимостью более тщательно и взвешенно оценивать перспективные возможности развития с учетом прогнозирования потребительских запросов населения, уровня его доходов, повышения качества и рациональности управленческих решений в туристских организациях. Проблема поиска методов построения эффективной системы управления не может обойти стороной вопросы кадрового менеджмента, в том числе основанного на использовании рациональных приемов и форм применения кадрового планирования и прогнозирования [2, с. 16].

Учитывая многогранность туристской и сервисной деятельности, постоянно воз- никающие риски в условиях возрастающей конкуренции на рынке туристских и сервисных услуг, на первый план выходят вопросы своевременного осмысления возможных угроз и грядущих опасностей, распознавания и реализации новых направлений развития предприятия или организации. Обнаружение и использование таких возможностей — главная задача планирования, в том числе в сфере кадрового менеджмента.

Особую актуальность корпоративное планирование, в том числе кадровое, приобретает в сфере туризма и сервиса, где необходимо комплексно и эффективно увязать постоянно развивающиеся запросы потребителей с перспективными возможностями фирм и корпораций [3, с. 214].

Учитывая специфику предприятий туризма и сервиса, кадровое планирование тесно связано с проводимой на этих предприятиях маркетинговой деятельностью, которая фактически и определяет стратегические направления развития туристской и сервисной деятельности.

В связи с этим в настоящее время становится достаточно острой проблема встраивания элементов кадрового планирования в развитие и совершенствование маркетинговой деятельности предприятий и организаций туристского бизнеса. Их взаимосвязь и взаимовлияние достаточно очевидны, учитывая, что от качества персонала, занимающегося маркетинговой деятельностью, во многом зависит ее эффективность и конечный результат функционирования компании. Одновременно следует учитывать существенное влияние, которое оказывает маркетинговая деятельность на формирование и структуру корпоративных планов развития организации, включающих вопросы кадровой политики и кадрового планирования.

Кадровое планирование на предприятиях туризма и сервиса является важнейшим элементом всего корпоративного планирования. При этом кадровое планирование предполагает: 1) опережающее, превентивное отражение общих изменений в организации и ее внешней и внутренней среды, предвидение ее будущего состояния;

• 2)    целеполагающая деятельность, которая заключается в ориентации компании на долгосрочные стратегические цели по формированию эффективных коллективов и увязке с постоянно меняющимися потребностями в персонале и источниками их удовлетворения;

• 3)    креативная преобразующаяся деятельность с выходом на новые цели и задачи, способы их реализации на основе разработки и реализации конкретных созидательных мер;

• 4)    разработка и реализация мер по повышению эффективности использования персонала, росту его профессиональной компетентности и мотивированности в интересах предприятия (организации).

Традиционно кадровое планирование делится на стратегическое (долгосрочное), тактическое (среднесрочное) и оперативное (краткосрочное). Однако учитывая быстро меняющуюся конъюнктуру рынка в сфере туризма и сервиса, особое приоритетное внимание следует уделить проблемам формирования и реализации среднесрочных (до 3 лет) и краткосрочных (до 1 года) оперативных планов работы с персоналом [8, с. 104].

Кадровое планирование на любом уровне организационной структуры предприятия динамично взаимосвязано с другими разделами корпоративного планирования. В связи с этим важно понять место кадрового планирования в общей системе корпоративного планирования с учетом специфики предприятий туризма и сервиса.

Предлагаемая методика общекорпоративного планирования предполагает следующую структуру и последовательность проведения необходимых действий и операций. При этом любое планирование деятельности организации в условиях рыночной экономики следует начинать с прогнозирования потребительского спроса на товары и услуги, производимые и реализуемые предприятиями. В связи с этим применительно к организациям туризма и сервиса особенно актуальными становятся маркетинговые исследования, определяющие индикаторы спроса и сбыта продукции.

В современных условиях следует учитывать существенные сдвиги в предпочтениях клиентов туристских услуг. Все большее развитие получают такие направления, как отдых с семьей (23%), отдых и познавательный туризм за рубежом (48%), возможность пройти курс релаксации (8%), посетить малоизвестные уголки земного шара с элементами экзотики и экстрима (12%), хорошо развлечься с элементами новизны (9%). В последнее время турфирмы все больше внимания стали уделять индивидуальным предпочтениям клиента и завоеванию покупательского расположения и доверия. Одновременно маркетинговые усилия направляются на формирование выгодных для турфирмы потребительских предпочтений как у постоянных, так и потенциальных клиентов.

Интересно отметить, что организацией поездок за рубеж в нашей стране занимаются 90% турфирм, а внутренним и въездным туризмом — не более 10%. Это во многом связано с тем, что, как отмечается в Концепции федеральной целевой программы «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации в 2011– 2016 годах», рынок услуг в сфере внутреннего и въездного туризма развит относительно слабо и конкуренция здесь небольшая, что приводит к снижению качества оказываемых услуг, нехватке мест для размещения путешественников, низким темпам роста потока туристов.

После проведения маркетинговых исследований, которые позволяют достаточно конкретно и обоснованно прогнозировать структуру и объемы спроса на продукцию и услуги предприятий туризма и сервиса следует вплот- ную подойти к проблеме планирования непосредственно объема и структуры услуг (планирования деятельности предприятий сервиса, формирования структуры и стоимости тур-продукта, определения масштабов реализации и т. д.). Одновременно с этим решаются вопросы комплектования турпродукта и снабжения сервисного производства необходимым сырьем, комплектующими составляющими, разного рода услугами сторонних организаций в рамках кооперации туристской и сервисной деятельности.

Значительное место в системе общекорпоративного планирования занимают вопросы финансового планирования, включающие проблемы прогнозирования уровня цен и себестоимости производимых товаров и услуг, оценку планируемой прибыли, формирование кредитной и налоговой политики на перспективу.

Особое значение в этой связи для предприятий туризма и сервиса приобретает разработка эффективной стратегии кредитной политики. Как известно, многие турфирмы стараются заранее получить в банках кредитные ресурсы с тем, чтобы в дальнейшем их широко использовать для заблаговременного более дешевого бронирования номеров в гостиницах, оплаты чартерных рейсов, экскурсий и т. д. При этом существуют определенные риски невозврата в срок взятых кредитных ресурсов, что обусловливает необходимость наиболее тщательной оценки своих производственных и потенциальных финансовых возможностей.

Одновременно в рамках финансового планирования не следует забывать о необходимости выкраивания средств для проведения определенной инвестиционной политики, включающей как долгосрочные, среднесрочные, так и краткосрочные (оперативные) проекты по строительству дополнительных производственных площадей, офисных и учебных помещений, модернизации и замене оборудования и т. д.

Все вышеуказанные направления корпоративного планирования требуют квалифицированных, профессионально подготовленных кадров. Комплектованием персоналом всех направлений производственной деятельности в ближайшей перспективе занимается кадровая служба на основе широкого использования элементов кадрового планирования. Фактически речь идет о замене старой структуры пер- сонала на новую, более перспективную и эффективную.

При агрегированном подходе в определении места кадрового планирования в общей системе корпоративного планирования можно использовать следующую субординацию последовательности действий. Планирование деятельности предприятия начинается с анализа возможностей сбыта (маркетинговых исследований). Затем определяются организационные и профессиональные возможности персонала. И уже после этого прогнозируются финансовые, инвестиционные, снабженческие и другие возможности [6, с. 17].

На основе анализа и комплексной интеграции всех указанных и других менее значимых возможностей намечаются основные производственные цели, исходя из которых формируются планы различных сфер деятельности в сфере туризма и сервиса. Наибольшее влияние на кадровое планирование в завершающей стадии итерационного процесса общекорпоративного планирования оказывают планы развития основной производственной деятельности. Ведь именно их обеспечению служит планирование новой профессионально-квалифицированной структуры персонала. При этом финансовые возможности являются нередко основным ограничителем кадрового планирования.

Эффективное кадровое планирование строится по технологическому принципу с широким использованием итерационных методов. Планирование персонала следует рассматривать как сложный процесс, состоящий из последовательных действий и процедур, объединенных общими технологиями и механизмами доведения их до конечного результата, имеющего существенное практическое значение.

К основным фазам планирования персонала в профессионально-квалифицированном разрезе можно отнести:

• 1)    анализ внутренней и внешней кадровой среды предприятия на основе широкого использования информационно-аналитической базы о персонале как внутри организации, так и о возможностях рынка труда на прилегающих территориях;

• 2)    разработка механизма увязки перспективных направлений развития компании в целом с задачами по кардинальному изменению количественного и качественного

состава персонала, соответствующему основным задачам развития предприятия;

• 3)    координация различных целей и мероприятий по отдельным направлениям корпоративного планирования в рамках неоднократно повторяющихся итеративных приближений к сбалансированной и ресурсообеспеченной системы различных разделов плана развития организации и, в том числе элементов кадрового планирования;

• 4)    доведение детально разработанных мероприятий в области намечаемой кадровой политики до конкретных задач руководителям линейных и функциональных подразделений компании и отдельных категорий сотрудников с установлением конкретных сроков и исполнителей, указанием объемов финансовых средств и определением мер персональной ответственности за выполнение поставленных задач;

• 5)    разработка механизма оценки эффективности реализации основных мероприятий в сфере намечаемой кадровой политики, в том числе на основе использования современных технологий и методов расчета влияния мероприятий в области кадрового менеджмента на основные финансово-экономические и социальные показатели развития предприятия (себестоимость продукции, валовой выручки, приходящейся на одного работника, прибыли, рентабельности и т. д.);

• 6)    увязка основных направлений кадрового планирования с разрабатываемыми на предприятиях туризма и сервиса элементами социального партнерства (ежегодными коллективными договорами, мерами по социальному развитию организации и т. д.). Подытоживая рассмотрение основных фаз (процедур) кадрового планирования, следует подчеркнуть, что фактически речь идет о планировании соответствующих изменений в персонале при минимизации затрат на реализацию кадровых мероприятий и соблюдении всех необходимых правовых и законодательных норм и правил. Планируемые численность и квалификация персонала должны быть рассчитаны таким образом, чтобы обеспечить качествен-

• ное выполнение намечаемых работ в определенные сроки и с минимальными затратами.

Среди основных методов планирования персонала на предприятиях туризма и сервиса, эффективно используемых в настоящее время, следует отметить:

• •    метод экстраполяции, распространяющий тенденции прошлых лет на перспективный период, включающий метод скорректированной по ряду параметров экстраполяции;

• •    метод экспертных оценок и его разновидность — метод Дельфи, заключающийся в организации многократных опросов экспертов и компетентных лиц с последующим сближением итерационным путем различных мнений, позиций и оценок;

• •    метод компьютерного моделирования, позволяющий с помощью набора стандартных математических моделей и программ получать на выходе многовариантные расчеты численности и структуры персонала в зависимости от различных внешних и внутренних условий.

Перечисленные методы могут использоваться по отдельности или в комплексном взаимодополняющем сочетании. Главное на выходе получить ту профессионально-квалифицированную структуру персонала, которая бы в полной мере соответствовала перспективным задачам развития предприятия (организации).

Схематично данный процесс можно изобразить следующим образом (рис. 1).

При разработке и реализации комплекса мер по планируемому изменению профессионально-квалифицированной структуры персонала особый акцент необходимо сделать на следующих разделах кадрового планирования:

• •    планирование маркетинга персонала;

• •    планирование эффективности расстановки кадров на основе использования элементов аттестации рабочих мест, нормирования и научной организации труда, технологий формирования эффективных трудовых коллективов и т. д.;

• •    планирование привлечения, адаптации и эффективного использования персонала;

  „ „        _ _       ___.        _ К Комплекс мероприятии по изменению _к

  Действующая сложившаяся профессионально- —'\    .                          - —\

  .                                      / профессионально-квалифицированнои /

  квалифицированная структура персонала     —/                                  —/

  
  

  структуры персонала

  
  

  Новая планируемая профессионально-квалифицированная структура персонала , отвечающая перспективным требованиям развития организации

  
  

  Рис. 1. Схема использования кадрового планирования в туристском бизнесе

  
  

• •    планирование обучения, развития и служебно-профессионального продвижения работников;

• •    планирование затрат на персонал с использованием технологий их эффективного расходования и др.

Одним из креативных направлений в развитии кадрового потенциала на предприятиях туризма и сервиса в современных условиях является исследование такого явления, как компетентность работника, т. е. степени соответствия знаний, умений и навыков сотрудника предъявляемым к нему требованиям. С учетом ныне действующих подходов можно выделить следующие составляющие профессиональной компетентности:

• •    знания, полученные в учебных заведениях и самообразованием;

• •    навыки, приобретенные в результате работы и производственной практики во время учебы;

• •    наличие коммуникативных способностей и навыков их эффективного использования в предпринимательской деятельности.

Анализируя зарубежный опыт, российские эксперты в рамках разработки различных моделей компетентности предлагают следующие разновидности компетенций: функциональную, ситуационную, интеллектуальную и социальную компетентность [7, с. 13].

Под функциональной компетентностью понимается овладение комплексом знаний и навыков в сфере практического применения различных технологий, методик и алгоритмов расчетов в соответствующих функциональных направлениях отдельных видов научно-технологической и экономической деятельности.

Ситуационная компетентность предполагает наличие у сотрудника определенных способностей и навыков быстрого реагирования на динамично меняющуюся внутреннюю и внешнюю среду: оперативно принимать профессионально верные решения, присутствие у работника желания и готовности идти впереди, несмотря на возможные риски и «подводные камни».

Интеллектуальная компетентность предполагает наличие у сотрудника аналитического склада ума и способности мыслить в категориях комплексных взаимосвязей.

Социальная компетентность охватывает коммуникативные и интегративные способности специалистов, проявляющиеся как во вну- трифирменной деятельности, так и при взаимодействии с внешними организациями.

Применительно к российскому рынку туристских и сервисных услуг значительный интерес представляет изучение зарубежного опыта по организации гостиничного и сервисного бизнеса. Включение принципиально новых направлений туристской и сервисной деятельности в элементы корпоративного и кадрового планирования на российских предприятиях в сфере туризма и сервиса представляется в достаточной степени актуальным и приоритетным, учитывая накопленный мировой опыт организации туристского и сервисного бизнеса в условиях рыночной экономики.

В значительной степени это удалось сделать американским транснациональным компаниям (ТНК), которые в условиях слабой внешней конкуренции построили свою деятельность по присущим американскому образу жизни стандартам проживания и тиражировали этот опыт по всему миру. Уже в начале 80-х годов прошлого века американские ТНК составили более 80% от всех транснациональных гостиничных корпораций, им принадлежали около 500 крупных отелей, разбросанных по всему миру с суммарным фондом более 150 тыс. гостиничных номеров. Постепенно с учетом потребительских запросов американские стандарты проживания стали дополняться местным колоритом и учитывать национальную по месту расположения этнокультурную специфику.

Рассматривая достоинства «американской» модели гостеприимства, следует выделить ее адаптацию к местным природно-климатическим условиям и заимствование отдельных черт, присущих «европейской» и «азиатской» моделям:

• •    в частности, в центрах крупнейших и старейших американских городов — Филадельфия, Бостон и Нью-Орлеан имеются многочисленные отели класса «люкс», отвечающие требованиям типичных европейских гостиниц (высокая репутация и известность гостиниц, стиль и небольшие размеры, индивидуальное, как правило, сегрегированное обслуживание клиентов);

• •    в курортных границах (Лас-Вегас, Майами, Лос-Анджелес) преобладают гостиницы большой вместимости с развитой универсальной инфраструктурой, напоминающей «азиатские». При этом все основные три

модели удачно взаимодействуют и существуют параллельно.

В частности, американская ТНК Marriott является наглядным примером формирования дифференцированного бренда с использованием марочной стратегии расширения товарной линейки, ориентированной на потребности различных (преимущественно — состоятельных) категорий клиентов.

Обычно гостиницы рассматриваемой сети имеют вместимость порядка 300 гостиничных номеров в каждом гостиничном предприятии. Каждый из брендов, действующих в цепи Marriott, призван отвечать запросам и потребностям определенной группы потребителей. При этом целевым рынком для компании традиционно считались бизнесмены, которые хотели размещаться в номерах высокого качества за умеренную (по американским меркам) цену, а также отдыхающие на курортах, желающие получить спокойные и уютные номера.

В 90-х годах прошлого века Marriott была одной из первых ТНК, развивающих такую новую форму привлечения в курортные зоны и на морские побережья, как таймшер (собственников на каникулах). Первоначально такая форма организации турбизнеса привлекала только мелких предпринимателей и бизнесменов. Позднее в эту зону туристского бизнеса потянулись и крупные компании, которые к настоящему времени полностью поделили сложившийся в мире рынок данных услуг. В настоящее время более 100 тыс. клиентов только одной ТНК Marriott ежегодно пользуются указанной концепцией отдыха.

В середине прошлого века в ТНК Marriott посчитали, что рынок городских отелей перенасыщен и предложили новую концепцию, связанную с сельскими провинциальными средствами размещения — гостиничный продукт «Кортярд», рассчитанный на временное проживание постояльцев с номерным фондом, не превышающим 150 гостиничных номеров, домашней атмосферой в гостинице и сельским пейзажем вокруг нее.

Одновременно компания успешно проводит агрессивную политику, связанную с выходом на новые рискованные рынки. Она одной из первых вышла на новые рынки стран Восточной Европы. И именно с отелями этой сети в представлении большинства экспертов ассоциируется массовая экспансия мировой гостиничной индустрии в бывших социалистических странах (особенно — в Польше).

Интересен маркетинговый опыт британской транснациональной корпорации с американским стилем управления — InterContinental Hotels Group /IHG/. Названная британская сеть владеет более чем 3700 отелями в десятках странах мира. Сети «Интэрконтинентал» принадлежат, в частности, 8 широко известных в мире гостиничных брендов, в частности, Intercontinental — бренд класса de luxe, Crown Plaza — бренд для конгресс-отелей, ориентированный на деловых людей, имеющих американские корни и др.

Российским потребителям хорошо известен наиболее широко развитый и популярный бренд отелей указанной ТНК для отдыха и туризма — Holiday Inn. «Холидей Инн» насчитывает более 1800 гостиничных предприятий с суммарным номерным фондом 337 тыс. номеров. Цепь «Холидей Инн» объединяет гостиницы, организованные по единой модели, включающей единство стиля, обозначений, определенный порядок регистрации клиентов, завтрак «шведский стол», единый маркетинг, службу коммуникаций и управление.

Среди разновидностей брендов данной ТНК отдельно следует выделить Holiday Inn Motel — мотели (1700 мотелей в 50 странах). В основу работы цепи мотелей был положен принцип семейного комфортного отдыха с акцентом на разнообразное обслуживание детей и взрослых.

В различные периоды своей деятельности компания «Холидей Инн» предпринимала попытку расширить сферу своего бизнеса с просто «гостиничного» до «индустрии путешествий». Она приобрела «Трайлвэйз инк» и автобусную компанию «Делта Стимпиш Лайнз», но не смогла нормально управлять данными компаниями и продала их, сконцентрировавшись на индустрии гостеприимства.

Значительных успехов в привлечении клиентов на основе активной кадровой политики добилась компания «Хилтон», которая на сегодня представлена в мире десятью ведущими гостиничными брендами с общим числом гостиничных предприятий, превышающим 3750 гостиниц, успешно работающих в 84 странах мира. «Хилтон» — одна из старейших крупных гостиничных компаний — зародилась как семейный бизнес более 90 лет назад. Это едва ли не самая известная ТНК в мире, которая на сегодняшний день имеет десятки брендов.

Основной интерес для американской корпорации Hilton всегда представляли большие, престижные отели с числом гостиничных номеров более одной тысячи. Укрупненные бренды ТНК «Хилтон» с количеством более 2 тыс. номеров представляет собой очередной шаг в развитии туристского и сервисного бизнеса. Данное направление требует внимательного изучения и исследования. Следует ли применительно к российской действительности идти по данному направлению или необходимо учитывать особенности российского менталитета и отдавать предпочтение строительству небольших отелей и мотелей на 150–200 номеров, в том числе в сельской местности.

В заключение следует отметить, что стратегическими проблемами в сфере туризма и сервиса невозможно заниматься без использования хорошо развитой системы долгосрочного и среднесрочного корпоративного и кадрового планирования, с учетом решения новых приоритетных задач в сфере подготовки и переподготовки кадров, развития персонала, участия регионов в решении актуальных задач развития туристского и сервисного бизнеса в Российской Федерации.

При этом становится очевидным, что при выборе приоритетов создания крупных и сверхкрупных объектов индустрии туризма и сервиса основной акцент в кадровой политике должен делаться на развитии системы жестких брендовых регламентов и стандартов в обеспечении высокого качества и стиля обслуживания населения, реализации привлекательных элементов корпоративной культуры и поведения, заблаговременного формирования инновационных подходов в организации турбизнеса с учетом прогнозирования постоянно меняющихся запросов клиентов.

Для мелких предприятий туризма и сервиса наиболее предпочтительными, на наш взгляд, становятся такие формы обслуживания клиентов, которые в значительной степени способствуют созданию домашней атмосферы, активно используют элементы городского и сельского быта, в том числе по желанию клиентов на основе развития самообслуживания, самообеспечения и самоорганизации досуга, анимационного сопровождения и т. д., что предполагает наличие в кадровой работе элементов универсальной подготовки персонала по многопрофильным навыкам и компетенциям, возможность совмещения нескольких видов деятельности, более тесного общения с клиентами.