Развитие системы стратегического планирования на промышленных предприятиях

В современных рыночных условиях управление предприятием невозможно без эффективного планирования его деятельности и контроля реализации планов, обеспечивающих производство конкурентоспособной продукции при условии оптимального использования всех ресурсов [1].

Стратегическое планирование в организациях эволюционировало из долгосрочного планирования. Главное отличие между долгосрочным и стратегическим планированием, как считают специалисты, заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выявлению тех тенденций, опасностей и возможностей, которые способны изменить сложившуюся ситуацию; анализу позиций в конкурентной борьбе и методу выбора стратегии путем сравнения перспектив фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии [2, с. 50–51; 3, с. 185]. Таким образом, стратегическое планирование строится на непредсказуемости долгосрочных тенденций и ресурс- ном обеспечении (финансовыми, материально-техническими, информационными и интеллектуальными ресурсами) процесса адаптации к изменениям внешней среды.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Исследователи выделяют следующие основные виды управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов; адаптацию к внешней среде; внутреннюю координацию; организационное стратегическое предвидение. Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов. Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Внутренняя координация означает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Это дает возможность повысить профессионализм в области стратегического управления [4, с. 256–257].

Стратегическое планирование становится необходимым условием самореализации потенциала организации. Наиболее комплексный подход к проблеме стратегического планирования обеспечивает стратегическое управление [2, с. 263] как новая технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Для перехода стратегического планирования в стратегическое управление необходимы: привлечение сотрудников к разработке стратегии развития и доведение ее до каждого сотрудника; формирование корпоративной культуры, в которой миссию предприятия разделяют его со- трудники и ее реализацию воспринимают как достижение собственных целей; усиление роли видения, доминирование стратегических аспектов в планировании, поскольку реализация текущих целей является элементом выполнения стратегии развития.

Стратегическое планирование становится важным фактором развития отечественного машиностроения как одной из наиболее динамичных отраслей современной экономики, состояние и тенденции развития которой во многом определяют перспективы других отраслей и экономики страны в целом.

Российское машиностроение в настоящее время функционирует в крайне сложных экономики, заметно ослабил позиции российских машиностроительных предприятий как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Индекс промышленного производства России в 2008 г. составил 102,1 %; причем распределение по кварталам (соответственно, 106,2; 105,5; 104,7 и 93,9 %) свидетельствует о снижении темпов роста к концу года; та же тенденция сохранилась и в первых двух кварталах 2009 г. (85,7 и 84,6 %) [6]. Индекс промышленного производства Приволжского федерального округа по видам экономической деятельности «Добыча полезных ископаемых», «Обрабатывающие производства», «Производство и распределение электроэнергии, газа и воды» в 2009 г. по сравнению с I полугодием 2008 г. составил 81,3 %. По Саратовской области индекс промышленного производства за первое полугодие 2009 г. достиг 82,7 %.

Индекс промышленного производства в январе – августе 2009 г. по сравнению с январем – августом 2008 г. составил 86,0 %, в августе 2009 г. по сравнению с августом 2008 г. – 87,4 %, по сравнению с июлем 2009 г. – 97,0 %. Динамика индексов промышленного производства в % к среднемесячному значению 2006 г. представлена на риcунке 1 [5].

Динамика индекса производства по виду экономической деятельности «Обрабатываю-

2007г.

2008г.

2000г.

по общему объему

----- тренд

Рис. 1. Индексы промышленного производства в % к среднемесячному значению 2006 г.*

Рис. 2. Индекс производства по виду экономической деятельности «Обрабатывающие производства» по Саратовской области за I полугодие 2009 г.*

Приведенные данные свидетельствуют о существенном снижении темпов роста промышленного производства в рассматриваемый период в России, в том числе в Саратовской области. В этих условиях повышается значимость стратегического планирования в деятельности субъектов хозяйствования, разработки альтернативных вариантов их развития, включающих оптимистические и пессимистические варианты. Их предварительная разработка и обоснование могли бы значительно смягчить влияние кризисных явлений в российской экономике и стабилизировать деятельность предприятий.

В рамках исследования организации стратегического планирования в ряде машиностроительных корпораций г. Саратова и Саратовской области и проведенного анкетирования было выявлено, что высшее руководство большинства исследованных корпораций уделяет существенное внимание вопросам стратегического планирования и осознает его значимость в современных условиях хозяйствования.

Рассмотрим некоторые аспекты организации системы стратегического планирования на обследованных предприятиях.

Руководство ряда предприятий уделяет особое внимание формулированию миссии пред- приятия. Так, например, в ООО «СЭПО-ЗЭМ» миссия организации – «Быть крупнейшим предприятием на локальном рынке, одним из лидеров на национальном, обладать маркой, ассоциируемой с высоким качеством, заботой о потребителе и окружающей среде». Также определена одна из главных целей предприятия – «Получение максимальной прибыли, как оценки качественной работы предприятия, направленной на удовлетворение растущих потребностей собственников, потребителей и работников». Миссия и цели компании размещены на сайте предприятия.

Не все предприятия сформулировали миссию в явном виде, хотя осознают ее значение. Например, в ЗАО «ПЗА АМО ЗИЛ» (г. Петровск) видение миссии и стратегию определяет высшее руководство – директор, главный бухгалтер, заместители директора. В анкете отмечено, что «миссия – взгляд на бизнес в долгосрочной перспективе в смысле того, каким он стремится стать и кому оказывать услуги». Однако на предприятии нет четкой формулировки его миссии, с чем, на наш взгляд, связан ряд неудач в деятельности компании. На предприятии также определены рыночные, производственные, финансово-экономические и организационные цели.

* Составлено по: О промышленном производстве в январе – августе 2009 года.

На обоих предприятиях можно выделить три иерархических уровня (руководство, планово-экономический отдел, функциональные службы), взаимодействующих в процессе разработки, корректировки и детализации стратегических планов.

Система стратегического планирования ЗАО «ПЗА АМО ЗИЛ» включает три уровня принятия стратегических решений: общий или корпоративный; деловой или конкурентный; функциональный.

Руководство предприятия занимается формулировкой корпоративной стратегии и целей завода; обеспечением функционирования системы планирования; генерированием идей относительно перспективного развития для их дальнейшего рассмотрения акционерами; распространением в организации плановой информации; контролем выполнения планов и др.

Большое значение руководство предприятия придает анализу внешней и внутренней среды организации. Исследование среды непосредственного окружения осуществляется в рамках отраслевого и конкурентного анализа, объектами которого являются: структура и динамика отрасли и отдельных рыночных сегментов, позиция на рынке среди конкурентов и т. д.

Отрасль, в которой работает ЗАО «ПЗА АМО ЗИЛ», – автомобилестроение. Предприятие является дочерним предприятием АМО «Завод им. Лихачева». Кроме того, его филиалами являются: Рязанский агрегатный завод, Рославльский автомобильный завод, Пензенский автомобильный завод, Смоленский автомобильный завод и Каширский литейный завод. Эти филиалы не конкурируют между собой, поскольку за каждым из них закреплена определенная номенклатура изготавливаемых изделий.

Для того чтобы успешно конкурировать на рынке, руководство завода пришло к выводу о необходимости анализа ситуации в отрасли, выявлению своих конкурентов.

Конкурентами ЗАО «ПЗА АМО ЗИЛ» по производству запасных частей являются четыре предприятия – МАЗ (Белоруссия), КАМАЗ, ГАЗ, завод в Нижнем Новгороде. Основные конкуренты – МАЗ и ГАЗ, причем их финансово-экономическое положение более благоприятное и устойчивое. Предприятию необходимо оценить свой потенциал, выявить основные конкурентные преимущества и ключевые факторы успеха. Для этого используется метод SWOT-анализа. Важнейшим преимуществом предприятия является наличие высококвалифицированных кадров; сформированный на рынке имидж предприятия, как благонадежного партнера; сертифицированная система менеджмента качества. Кроме того, завод является монополистом по производству запчастей для автомобилей в Саратовской области. Особое место на предприятии занимает система контроля, обеспечивающая информацией о реализации стратегических планов и необходимости их корректировки.

В ООО «СЭПО-ЗЭМ» используется система гибкого адаптивного трехуровневого планирования: выбранная стратегия отражает основные направления развития предприятия; согласно выбранной стратегии формируются годовые бюджеты; исходя из годовых бюджетов формируются оперативные планы на месяц.

Годовой бюджет нуждается в корректировке в том случае, если выполнение поставленных в нем задач становится невозможным в зависимости от изменений внешней и внутренней среды предприятия и не может быть обеспечено посредством соответствующих оперативных планов. Стратегические цели могут быть пересмотрены тогда, когда изменение годовых бюджетов не способно в намеченные в стратегии сроки устранить возникшее отклонение и вернуть деятельность предприятия в планируемые рамки.

Совет директоров ООО «СЭПО-ЗЭМ» в 2008 г. уделял особое внимание разработке и корректировке стратегии компании, корпоративному управлению, корпоративному контролю и т. д. Необходимо отметить роль руководства ООО «СЭПО-ЗЭМ» в процессе корректировки стратегии предприятия в конце 2008 г. при появлении кризисной ситуации в мировой экономике и экономике России. Был проведен дополнительный PEST-анализ макроокружения и выявлена необходимость срочного учета изменений и адаптации к новым условиям.

Руководители предприятий отмечали следующие трудности разработки стратеги- ческих планов: отсутствие методических пособий, рекомендаций, разработанных отечественными учеными (29 %), неподготовленность ряда работников предприятий к процессу разработки и реализации стратегии (23 %), сложность и невозможность освободиться от каждодневной текучки из-за трудностей в делегировании полномочий (20 %).

Рассмотренные ответы опрошенных по отношению к процессу разработки стратегии можно разделить на две группы: 54 % опрошенных считают, что разработчиками стратегии должны быть руководители вышестоящих и средних звеньев управления; 2 % высказывали мнение о том, что целесообразно также привлекать консультантов извне (заметим, что у 25 % из них уже был подобный опыт, результатом которого они остались не удовлетворены). Для более 50 % опрошенных руководителей такими консультантами в решении стратегических проблем оказались учебники, монографии по стратегическому менеджменту. Вместе с тем около 15 % руководителей отметили, что вообще не обращались к литературе в подобных ситуациях.

Один из вопросов анкеты касался необходимости разработки альтернативных вариантов стратегий. В связи с проявлением кризисных явлений в экономике и сложностями в реализации разработанных ранее стратегий отмечалась необходимость более тщательного анализа макросреды и необходимость разработки оптимистических и пессимистических вариантов развития предприятий, усиле- ния антикризисной составляющей планов предприятий, повышения значимости маркетинговых исследований рынков машиностроительной продукции.

Таким образом, основной функцией стратегического планирования становится обеспечение долгосрочной конкурентоспособности отечественных промышленных предприятий, которая обусловливает устойчивость их развития в современных условиях проявления мирового экономического кризиса и нарастания приобретающей глобальный характер конкуренции.