Роль анализа качества системного менеджмента в деятельности организации

Введение, цель

Анализ со стороны руководства в системах менеджмента качества (СМК) во многих организациях выполняется формально и мало влияет на реальные решения, что снижает ценность СМК как инструмента управления процессами деятельности организации. Согласно ISO 9001:2015 (п. 9.3) анализ должен проводиться регулярно, однако на практике он нередко ограничивается подготовкой отчетов «под аудит» и не связан с показателями процессов, компетенциями персонала и риск-ориентированным мышлением. Объектом исследования является управленческая практика анализа со стороны руководства, предметом – условия, позволяющие превратить его в эф-фективный инструмент управления качеством функционирования процессов в организации.

Цель исследования – разработка новых рекомендаций, которые позволят на более высоком уровне встроить анализ (п. 9.3) в цикл PDCA и систему менеджмента, обеспечив его связь с управленческими решениями в связи с качеством функционирования основных процессов и результативностью деятельности организации. Это позволит превратить ана- лиз из формальной отчетности в инструмент стратегического управления и устойчивого развития.

Задачами для достижения поставленной цели являются: выявление причины формальности анализа, описание системной модели организации с учетом процессов и качества корпоративной культуры, определение метрик оценки и предложение структуры отчета, интегрированного с риск-менеджментом и методами поиска причин сбоя в управленческой и производственной деятельности организации. Методологическую основу составили си-стемный и сопоставительный подходы, моделирование, цикл PDCA, риск-ориентированное мышление и RCA (анализ первопричин).

Гипотеза заключается в том, что анализ (п. 9.3) становится драйвером улучшений при его включении в управленческие контуры и опоре на показатели процессов и компетенции персонала. Научная и практическая значимость – уточнение роли анализа как звена СМК, определяющего эффективность управленческих решений.

Проблематика роли анализа со стороны руководства в системах менеджмента качества поднималась в ряде отечественных и зарубежных исследований [1–18].

В. И. Соловьев [1; 2] подчеркивает необходимость концепции «ISO 9001 плюс» как инструмента многоуровневого развития и связывает эффективность анализа с ответственностью и доверием руководителей. Работы Ю. П. Адлера и В. Л. Шпера [3] раскрывают значение идей Деминга для построения устойчивых систем управления. Г. В. Серебрякова и И. В. Незамайкина [4] рассматривают организацию через призму ценностей и корпоративной культуры. А. А. Николаев [5] показывает значимость стратегического управления и его интеграции с процессным подходом. В зарубежной литературе авторы подчеркивают важность интеграции менеджмента с ISO и оценивают влияние систем на эффективность производства [6; 7].

Методы исследования

В работе использованы требования п. 9.3 ISO 9001:2015 и сопутствующих стандартов и аналогичные требования других систем менеджмента (ISO 14001, ISO 45001, ISO 37001, ISO 27001, ISO 42001), корпоративные регламенты СМК, данные аудитов и профильная литература. Проведен анализ практик выполнения п. 9.3, обобщена модель, включающая управленческие и производственные процессы, команду и корпоративную культуру, предложена структура отчета. В исследовании применялись обобщенные за 20 лет результаты аудитов, применяющих соответствующие методы анализа первопричин. Новизна заключается в разработке теоретической основы для интеграции анализа качества системного менеджмента с риск-ориентированным подходом в деятельности организации. Вопрос исследования сформулирован как поиск способов превращения анализа из формальной процедуры в управленческий инструмент. Этапы включали диагностику практик, разработку модели организации в рамках системного менеджмента, проектирование структуры отчета и формирование плана улучшений.

Результаты, дискуссия

Одним из ключевых этапов деятельности организации согласно «Правилам системного менеджмента – ISO 9001» является выполнение требований разд. 9 «Оценка результатов деятельности», включая п. 9.3 «Анализ со стороны руководства», а также разд. 10 «Улучшение».

Эта практика поддерживается в разнопрофильных организациях более 20 лет. Казалось бы, вопросов о качестве выполнения указанных требований не должно быть. К сожалению, требования международного стандарта ISO 9001:2015 [2] по анализу качества СМК организаций выполняются не в полной мере.

Аудиты третьей стороны показывают, что в организациях в большинстве случаев анализ со стороны руководства проводится формально, преимущественно в преддверии аудита, без привязки к реальным производственным процессам. Так, в ходе аудита руководителю аудитор задает вопрос: «Вам нужен отчет – анализ со стороны руководства, который мне представил ваш помощник?». На подобный вопрос нередко можно получить ответ первого руководителя: «Да вообще-то, не нужен». Это наглядно подтверждает разрыв между формой и содержанием.

В этой связи уместен вопрос, зачем составлять отчеты, которые не нужны организации. Действительно, «отчеты», содержание которых носит формальный характер, как правило, содержат бессистемные ответы на подп. 9.3.2 и 9.3.3 ISO 9001:2015 и в отрыве от реальных проблем управления производственными подразделениями. Ключевым моментом в этой ситуации является то, что руководители не вовлекаются в активный процесс анализа, обсуждения выводов, решений и оценки качества управления в связи с качеством функционирования жизнедеятельности организации и дальнейшего их развития/улучшения по мере необходимости с учетом риск-менеджмента. На практике такая ситуация приводит к бифуркации [8] системы управления – это когда в организации действуют две системы управления: системный менеджмент, который отвечает требованиям ISO 9001:2015, и привычный (старый) способ управления организацией «по наитию» – по своим представлениям принципов управления организацией без знания требований СМК, которые исходят от первого руководителя и не подлежат изменению [1; 8].

Можно привести много других причин, которые можно рассматривать как свидетельства того, что анализ со стороны руководства совершается как ритуал, чтобы пройти серти-фикационный/инспекционный аудит. Такой подход рождает формальность, лишенную управленческого смысла и влияния на качество функционирования процессов. Такие «навыки» управления процессами проявляются у людей, которые склонны переоценивать свои способности, не осознавая своей некомпетентности, по Даннингу–Крюгеру – «эффект неосознанной некомпетентности», слепая уверенность в своей правоте. Вывод простой – высшее руководство должно обучиться основам качества системного менеджмента – ISO 9001:2015, получить по Демингу «глубинные знания», которые помогут изменить образ мышления в направлении улучшения качества управления организаци-ей. Вот тогда высшее руководство будет понимать, что выполнение требований разд. 9 (9.3) позволяет оценить качество управления своей организацией; получить ответ на вопросы «результативна ли и эффективна система менеджмента качества».

Успешность получения ответов на эти вопросы зависит не только от умения высшего руководства, но и от навыков персонала работать по правилам системного менеджмента ISO 9001 [2]. Все это позволит избавиться от практики составления ненужного формального анализа со стороны руководства, в котором система менеджмента рассматривается в отрыве от реальных проблем, о чем уже отмечалось в ранних статьях [1].

Для более глубокого понимания процесса анализа предлагается рассматривать организацию как систему, состоящую из трех компонентов (рисунок):

• 1.    Система производственных процессов.

• 2.    Система управленческих процессов.

• 3.    Команда профессионалов (персонал).

Можно утверждать, что качество системного менеджмента (К1), включая риск-менеджмент, зависит от качества команды профессионалов (К2), которая, в свою очередь, основывается на развитой корпоративной культуре (деловой идеологии) (К3). Эта корпоративная культура способствует эффектив-ной организации системы управления (К4), что требуется для обеспечения необходимого

Структурные компоненты организации в рамках системного менеджмента

Structural components of the organization within the framework of systems management

Источник: составлено авторами.

Source: compiled by the authors.

уровня функционирования производственных процессов (К5) и, как следствие, достижения стабильного качества продукции (К6).

Особо следует отметить, что к каждому структурному компоненту в рамках системного менеджмента может быть применен обновленный цикл PDCA, отражающий современные реалии рынка, с заменой «Check» на «Monitoring» и интеграцией с разд. 10 ISO 9001:2015. При этом можно рекомендовать компонент «Act (действие)» выполнять как анализ процесса с позиции «достижений и определения областей улучшения»; по мере необходимости сосредоточить внимание на выполнении требования подп. 9.1.3 d ISO 9001:2015 – анализ и оценка «успешности планирования». Это не просто теоретическая замена терминов, а переход от эпизодического контроля к постоянному управленческому вниманию. Однако работает он только там, где руководство готово выйти из зоны привычного состояния и сделать систему прозрачной и гибкой. Вследствие чего создаются хорошие условия для всесторонней оценки успешности выполнения производственных планов, достижения поставленных целей, включая многоуровневое развитие [1; 3–5].

С позиции системного подхода можно оценить качество организации (К7) в целом посредством оценки качества всех ее структурных компонентов (будет лучше, если методические указания по оценке разработает сама организация с учетом своих целей и особенностей опыта работы) (рисунок). Эти методические указания, по мнению авторов, позволят организации сделать анализ со стороны руководства реальным инструментом осмысления/переосмысления качества управления деятельностью организации.

Таким образом, опираясь на указанную модель, можно прийти к выводу, что суть качества системного менеджмента также заключается в приобретении навыка смотреть на производственные процессы и деятельность организации в целом через «призму качества». Этот навык можно применять и в обычной жизни, например «качественно хожу», «качественно слушаю» и т. п. Другое дело, что в жизни не всегда надо говорить слово «каче- ство»; просто надо о нем помнить, чтобы руководствоваться при выполнении какой-либо работы или какого-либо действия.

Как показывает практика, и сам между-народный стандарт ISO 9001:2015 «Quality management system – Requirements, IDT» можно рекомендовать воспринимать не как «Системы менеджмента качества. Требования», а как «Качество системного менеджмента. Требования» [1].

На схеме указана точка – качество сотрудничества (КС), которую можно рассматривать как напоминание того, что в коллективе существенную роль играет фактор продуктивных взаимоотношений (сотрудничество). Эти отношения со временем формируют новую среду системного менеджмента, в которой персонал организации должен научиться «жить», а не быть рядом с СМК. В такой среде решения будут приниматься быстрее, проблемы – решаться эффективнее, а результаты – достигаться с меньшими/минимальными затратами.

Естественно, глубина проработки данной модели организации может быть разной, в зависимости от целей, которые ставит высшее руководство, но в основе должен лежать обязательный набор требований, установленных в ISO 9001:2015, для того чтобы можно было выводить продукцию на отечественный и международный рынки.

Когда сделан акцент на необходимость воспринимать все через «качество», перейдем к другой рекомендации, а именно уже к составлению «Анализа со стороны руководства».

В начале следует оговориться, что «Анализ со стороны руководства» следует рассматривать как «Отчет/итоги и анализ деятельности организации за отчетный период», например за год – «полный» и за месяц/квартал – «неполный». Его формируют, применяя требования п. 9.3 «Анализ со стороны руководства». Как правило, в декабре издается приказ о необходимости проведения анализа деятельности организации в связи с качеством управления. Ответственным за качество составления отчета можно назначить помощника руководителя организации.

Для того чтобы анализ со стороны руководства стал реальным инструментом управления, рекомендуется придерживаться следующей структуры отчета, который можно формировать ежегодно (полный) или ежемесячно/еже-квартально (неполный):

Раздел 1. Производственная деятельность. Освещает результаты достижения поставленных целей, включая данные о статусе действий по результатам предыдущих анализов, показателях процессов, соответствии продукции и услуг, а также обратной связи с потребителем (в соответствии с подп. 9.3.2 стандарта ISO 9001:2015).

Раздел 2. Качество управленческой деятельности СМК. Связывает содержание со вторым разделом и освещает выполнение требований подп. 9.3.3 ISO 9001:2015. Особое внимание следует уделить изменениям в СМК, результатам аудитов и несоответствиям.

Раздел 3. План мероприятий по улучшению. Возможности для улучшения (подп. 9.3.2 f; разд. 10) рекомендуется оформить в виде плана мероприятий по развитию организации на перспективу. При этом каждый пункт должен быть подкреплен назначением ответственных, сроков исполнения и соответствующих ресурсов.

Отдельными разделами можно в анализе осветить вопросы управления безопасностью труда и охраной здоровья (ISO 45001); управления охраной окружающей среды (ISO 14001) и специальные вопросы менеджмента: инновационная деятельность, стратегия развития организации и др.

Такой подход позволяет максимально встроить выполнение п. 9.3 ISO 9001 «Анализ со стороны руководства» в производственную деятельность организации, а первый руководитель начинает системно решать задачи по ее развитию в соответствии с текущими и стратегическими целями и планами.

Со временем в компании создается новое отношение к качеству, которое можно охарактеризовать так: за качество отвечают ВСЕ на уровне установленных компетенций и ответственности, а не только первый руководитель – перед ним стоят задачи выше: профессиональное развитие персонала и многоуровневое развитие организации, включая улучшение счастливого благосостояния жизни коллектива предприятия.

В заключении следует обратить внимание на ряд дополнительных рекомендаций, которые могут способствовать улучшению качества «Анализа со стороны руководства»:

• 1.    При составлении анализа целесообразно применять удобный для организации порядок его изложения. Важно помнить, что стандарт ISO 9001:2015 представляет собой лишь минимальные требования системного менеджмента. Следовательно, адекватность качества анализа жизнедеятельности организации находится в руках высшего руководства, которое должно быть направлено на развитие (ISO 9001 плюс), принимая во внимание собственный управлен-ческий опыт и зрелость организации [1; 9].

• 2.    В «Отчете и анализе» рекомендуется выделить отдельные разделы, посвященные следующим вопросам:

  – качеству и полезности проведения внутренних аудитов;

  – HR-функции в вопросах маппинга ком-петенций, включая обучение персонала «необходимым компетенциям», особенно в случае ухода ключевых сотрудников;

  – развитию материально-технологической базы;

  – функционированию лаборатории (если имеется);

  – противодействию коррупции в рамках требований ISO 37001:2016 с учетом действу-ющего законодательства в стране.

• 3.    Необходимо включить вопросы, касающиеся морально-психологического климата (качества корпоративной культуры), а также улучшения образа мышления, основанного на знаниях и ответственности. Также следует рассмотреть вопросы, связанные с эффективностью KPI и их актуализацией [10].

• 4.    Рекомендуется определить возможности применения искусственного интеллекта в управлении [10–12], включая интеграцию ISO 9001:2015 с ISO 42001:2023 и, возможно, с ISO 27001:2022.

• 5.    Следует рассмотреть возможность применения метода поиска коренной причины — «5 почему?» [13–17], сочетая его с другими более глубокими методами анализа, такими как диаграмма Исикавы (рыбья кость), дерево отказов и др. [18].

Таким образом, все вышеизложенное может помочь высшему руководству сформировать новое видение на возможность выполнения требования системного менеджмента, включая разд. 9 и 10 ISO 9001:2015. Появится понимание того, что управление становится качеством тогда, когда руководитель начинает рассматривать систему как инструмент управления ключевой функцией, которая должна связать управленческие решения, компетенции персонала и результативность процессов в направлении устойчивого развития и долгосрочного успеха организации, выпуск конкуренто-способной продукции/услуги на бизнес-рынке.

Заключение

Проведенное исследование подтвердило достижение цели работы, заключавшейся в преобразовании анализа, предусмотренного пунктом 9.3, в эффективный управленческий инструмент. В ходе исследования были выполнены следующие задачи:

• 1.    Обоснована необходимость вовлеченности высшего руководства в процесс получения «глубинных знаний» в области системного менеджмента, а также осознания СМК как не-отъемлемой части повседневной деятельности организации.

• 2.    Разработана системная модель и структура отчета, которые объединяют результаты процессов и планы по их улучшению.

• 3.    Подтверждена гипотеза исследования о том, что интеграция анализа п. 9.3 в управленческие контуры, а также опора на показатели процессов и компетенции персонала позволяют трансформировать его из формальной

• 4.    Аргументирована практическая направленность отчета, который должен быть тесно связан с реальными процессами, показателями и проблемами организации; выводы отчета должны подкрепляться конкретными решениями и планами по улучшению.

• 5.    Предложена рекомендация по изменению применения цикла PDCA, заключающаяся в замене этапа «Check» на «Monitoring» с интеграцией данного подхода с п. 10 стандарта ISO 9001:2015.

• 6.    Выдвинуты рекомендации о включении в анализ вопросов, выходящих за рамки тра-диционной СМК, таких как экология, безопасность, управление рисками и корпоративная культура.

процедуры в механизм развития и повышения эффективности.

Анализ со стороны руководства при формальном исполнении утрачивает управленческую ценность и становится ритуальной отчетностью. Встроенность в цикл PDCA, интеграция с реальными показателями процессов и вовлечение руководства трансформируют его в стратегический инструмент. Расширение сферы анализа до экологии, охраны труда, антикоррупции и ИТ-безопасности позволяет организации развиваться устойчиво и повышать конкурентоспособность.

Таким образом, внедрение предложенных мер позволит устранить разрыв между формальными процедурами и реальным управлением, превратив анализ со стороны руководства в дей-ственный механизм обеспечения устойчивого развития и долгосрочного успеха организации.