Руководитель и подчиненный: проблемы взаимоотношений в контексте стиля общения

Современный руководитель значительное внимание уделяет совершенствованию и пересмотру характера своего общения с другими людьми, служебного и профессионального общения. Служебная деятельность специфична, иногда конфликтна, она является одним из видов социальной практики, по мнению И. Б. Пономарева, где слово как способ организации общего дела значит очень многое 1.

А. А. Бодалев считает, что лишь часть элементов и характеристик личности партнера по общению становится регулятором поведения субъекта (это зависит от его целей и состояния мотивационно-потребностной сферы) 2. Методологические принципы единства деятельности и сознания подтверждаются фактами актуальности внутренних условий взаимодействующих субъектов (например, руководитель – подчиненный, как в нашем исследовании) с соответствующим «выходом», по мнению В. А. Толочек, на теоретические и практические вопросы управления, обучения и воспитания, вопросы сензитивности, ее границ и условий 3. Поэтому недооцененным, с нашей точки зрения, остается личностный контекст, стиль общения руководителя как фактор, в значительной мере влияющий на возникновение служебных конфликтов. Известно, что служебные конфликты разворачиваются в рамках социального взаимодействия, следовательно, большое значение в нем имеют психические свойства субъектов конфликта. Принято считать, что большинство конфликтов опосредовано производными внутренних противоречий человека, дисбалансом потребностей и возможностей их удовлетворения, борьбой мотивов. Наличие индивидуальных особенностей в способах осуществления поведенческих актов неоднократно отмеча- лось множеством ученых. При этом возрастает интерес собственно к стилевым проявлениям индивидуальности. В настоящее время нет, пожалуй, ни одной работы по психологии управления, психологии труда, социальной психологии, где в той или иной мере не затрагивался бы вопрос стиля как одного из центральных в поисках резервов повышения эффективности профессиональной деятельности.

Наряду с традиционными, устоявшимися понятиями (когнитивный, индивидуальный стиль) вводятся новые термины, так, в частности, В. С. Мерлин указал на «стили общения» 4. Среди подходов к изучению стилей с устоявшейся традицией, терминологией и методологией наиболее удачно В. А. Толочек выделяет четыре основных направления: когнитивные стили, индивидуальные стили деятельности, стили руководства (лидерства), стили жизни (поведения, общения, активности). В своем исследовании он указывает две их группы: специфические стили конкретной профессиональной деятельности (руководства и индивидуальные) и неспецифические (когнитивные и стили жизни) 5.

Первая группа прямо связана с успешностью деятельности и подразумевает систематическое профессиональное обучение. Вторая имеет опосредованную, косвенную связь, и из нее очевидно, что ни когнитивному, ни стилю жизни не учат. Кроме того, стили жизни (куда входит стиль общения) и поведение надо признать более широкими, чем другие. Мы считаем, что стиль общения руководителя обусловливается огромным количеством факторов, среди которых не последнюю роль играют личностные качества руководителя.

Требования к личностным качествам руководителя предъявляет и сама профессиональная деятельность, и необходимость взаимодействия с окружающими. Проведенные исследования выявили основные личностные причины конфликтов: превышение служебных полномочий – 15%, вмешательство начальника в деятельность – 19, неприятие возражений – 8, оскорбления, негативные отношения – 12, несправедливость – 10, что составляет в целом 64% 6. Характеристика условий профессиональной деятельности руководителя требует обязательного учета ряда дополнительных факторов, оказывающих отрицательное воздействие на личность: жесткой регламентации содержания и методов деятельности нормами права; неблагоприятного влияния микросреды; высокого динамизма обстановки; напряженного, насыщенного стрессогенными факторами, эмоционально неблагоприятного характера служебной деятельности; высокой степени опасности, связанной с остротой нравственного и психологического противоборства; больших физических и психических перегрузок; неопределенности обязанностей; преобладания нездорового социально-психологического климата в коллективе; несовершенства системы профориентации, отбора, подготовки, переподготовки и повышения служебной квалификации и др.

Проявления причин личностных конфликтов имеют место как во внешней среде деятельности, взаимодействии с объектом профессиональной деятельности и другими гражданами, так и во внутрисистемном общении, совместном выполнении с подчиненными служебных задач.

Во внутрисистемном общении руководителя с подчиненными возможны следующие проявления:

• –    потеря инициативы в работе, выражающаяся в ориентации только на исполнение приказов и распоряжений руководителей вышестоящих звеньев управления и невыполнении личных должностных обязанностей и ответственности;

• –    установка на приоритетность текущего процесса деятельности, выполнения текущих задач вне связи с достижением конечных результатов деятельности, «имитация активной деятельности»;

• –    опора на старые, привычные методы работы и недооценка внедрения новых методов деятельности, инноваций;

• –    направленность на совершение формализованных, документально оформленных профессиональных действий при недостаточном внимании к человеку;

• –    профессиональный эгоизм (эгоцентризм), часто блокирующий эффективное взаимодействие и снижающий результаты совместной деятельности.

Признаком личностных причин конфликтов часто является наличие в поведении руководителя неадекватных защитных механизмов в деятельности: рационализации (объяснения своих незаконных действий интересами службы и т. п.); вымещения (например, словесного оскорбления подчиненных и т. п.); замещения (например, достижение ложного ощущения своей профессиональной значимости за счет внешней атрибутики деятельности и т. п.); изоляции (сокращения контактов с людьми вне рамок своей правоохранительной системы, сужение коммуникативных связей) и др.

Нами был проведен анализ влияния профессионально важных качеств руководителей, являющихся базой для формирования стиля общения, и оценка его влияния на возникновение служебных конфликтов. Для этого мы использовали метод субъективного оценивания требований к профессионально важным качествам исследуемой категории. Были подобраны две экспертные группы по 35 человек: первая группа – руководители, вторая – сотрудники. Перед началом работы им разъяснялась суть их действий. При экспертном и качественном анализе профессиональной деятельности не могут не возникать противоречия между результатами, полученными, с одной стороны, разными методами, а с другой – одним методом при участии в анализе в качестве экспертов разных сотрудников одной профессии и сотрудников, находящихся на разных позициях в организации.

Задачи были следующие:

• –    исследовать профессионально важные качества и произвести оценку содержательной валидности и значимости этих требований к ним;

• –    выявить качества, являющиеся наиболее существенными, и определить степень их важности для качественного осуществления деятельности;

• –    проанализировать причины разногласий во мнениях экспертов относительно требований к профессиональным качествам.

Наша методика субъективного оценивания включала следующие основные этапы: составление общего списка профессиональных и личностно-профессиональных качеств (компетенций); разработку анкет; сбор информации; обработку и анализ результатов.

Первый этап состоял из анализа должностного регламента руководителя. Анализ производился путем изучения служебных документов, наблюдения за работой сотрудников, занимающих данную должность, и собеседования с ними.

В результате был составлен новый подробный список должностных обязанностей. Затем для удобства дальнейшей работы все рабочие функции были перераспределены по трем группам в соответствии с основными областями компетенции сотрудника, которые наиболее отчетливо проявились в процессе изучения должностных обязанностей.

На втором этапе на основе последнего списка был составлен общий перечень профессиональных и личностно-профессиональных качеств (знания, умения, навыки, способности, установки и личностные качества), которые могли бы рассматриваться как желательные для успешного выполнения должностных обязанностей.

Полученный перечень использовался в качестве исходной информации для дальнейшего исследования степени значимости различных компетенций для данной должности. Профессиональные качества, наиболее соответствующие (по нашему мнению) данной должности и основным областям компетенции сотрудника, были выбраны из обширного списка.

На третьем этапе на основании общего перечня профессионально важных качеств были разработаны две анкеты, предназначенные для оценки степени значимости каждого из них с помощью рейтинговых шкал.

Первая анкета предназначалась для сотрудников, которые должны были оценить степень необходимости рассматриваемых качеств для «воображаемого» руководителя.

Вторая анкета, содержащая тот же самый список профессионально важных качеств, предназначалась для самих руководителей, занимающих исследуемую должность. Она ставила своей целью изучить их собственные представления о своей работе и соответствующей ей квалификации.

Анкеты содержали 36 профессионально важных качеств, подлежащих оценке в целях определения профессионального портрета руководителя. Каждое из качеств оценивалось по пятибалльной шкале, в зависимости от точки зрения экспертов на степень его важности для успешного выполнения исследуемой работы.

Таблица

Оценки степени важности профессиональных качеств руководителя, влияющих на стиль общения

№	Профессионально важные качества	Оценка руковод. Х	R	Оценка сотрудн. Х	R	Различия средних значений
1	Стремление отделять личные чувства от профессионального отношения	3,7	18	4,6	2	0,9
2	Личное обаяние	4,0	10	3,3	34	0,7
3	Настойчивость	3,6	25	2,9	36	0,7
4	Обучаемость	3,6	26	4,3	8	0,7
5	Дипломатичность	3,8	14	4,3	9	0,5
6	Выдержка	3,9	12	4,4	5	0,5
7	Поведенческая гибкость	3,9	13	4,4	6	0,5
8	Эмоциональная стабильность	3,5	29	4,0	16	0,5
9	Умение говорить понятно, точно и правильно (культура речи)	4,4	2	4,7	1	0,3
10	Оптимизм	3,4	31	3,7	23	0,3
11	Принципиальность	3,1	32	3,5	29	0,4
12	Гуманистическая направленность личности	3,8	15	4,1	13	0,3
13	Понимание индивидуальных и групповых различий	3,7	19	4,0	17	0,3
14	Умение предупреждать конфликтные ситуации и регулировать конфликты	4,3	3	4,0	18	0,3
15	Умение использовать телефонный этикет	4,1	7	4,4	7	0,3
16	Вежливость	4,2	5	4,5	3	0,3
17	Тактичность	4,2	6	4,5	4	0,3
18	Спокойствие	3,7	20	4,0	20	0,3
19	Стремление к личностному и профессиональному росту	3,8	16	4,1	14	0,3
20	Педагогические способности	3,6	27	3,4	33	0,2
21	Точность	3,6	28	3,8	21	0,2
22	Сочувствие к проблемам других людей	3,5	30	3,7	24	0,2
23	Усидчивость	3,7	21	3,5	30	0,2
24	Аналитические способности	3,2	36	3,5	31	0,3
25	Наблюдательность	3,4	34	3,6	28	0,2
26	Умение слушать	4,5	1	4,3	10	0,2
27	Умение давать интерпретацию поведения сотрудников	3,8	17	3,7	25	0,1
28	Доброжелательность	4,3	4	4,2	11	0,1
29	Ответственность	4,1	8	4,2	12	0,1
30	Логические способности	3,3	35	3,2	36	0,1
31	Ориентация на защиту интересов подчиненных	3,7	22	3,8	22	0,1
32	Умение завоевывать доверие подчиненных	4,1	9	4,1	15	0
33	Умение убеждать	4,0	11	4,0	19	0
34	Аккуратность	3,7	23	3,7	26	0
35	Внимательность	3,7	24	3,7	27	0
36	Ориентация на приоритет личности	3,5	33	3,5	32	0

Примечание : Х – среднее значение показателя; R – рейтинг качества; курсив – наиболее важные профессиональные качества руководителя; полужир – качества руководителя, получившие наиболее противоречивые оценки.

На четвертом этапе был произведен сбор данных путем анкетного опроса руководителей и сотрудников.

В таблице представлены результаты средней оценки респондентами профессиональных качеств «желаемого» руководителя, их рейтинг.

На пятом этапе был произведен анализ полученной информации для определения содержательной валидности требований к профессионально важным качествам (компетенциям) руководителя. Определение степени значимости компетенции производилось по их рейтингу, зависящему от полученных оценок. Последние использовались для составления двух списков, в которых профессионально важные качества расположены по убыванию соответствующих средних значений их оценок, т.е. в порядке важности (табл.).

Оценки качеств от максимального до минимального значения изменяются значительно: у руководителей – 20%, у сотрудников – 38%. Разница между значениями, занимающими первое и двадцатое место в списках, составляет 18 и 17% соответственно, что, в частности, может свидетельствовать о еще не определившихся до конца, но сходных нормах и правилах. Респонденты ранжировали основное содержание списков аналогичным образом.

В качестве дополнительного критерия использовалась величина среднего отклонения оценок для определения приоритетов требований, имеющих одинаковые средние значения. При равных средних значениях приоритет отдавался требованию, для которого среднее отклонение было меньше. Таким образом, были получены два основных перечня профессионально важных качеств для рассматриваемой должности, согласно мнениям руководителей и самих сотрудников.

В результате анализа и сопоставления обоих списков был получен общий итоговый список наиболее существенных квалификационных требований путем сортировки двух перечней качеств, имеющих более высокую оценку, совпадающую в двух группах, с учетом также показателя различия средних значений. В итоге получился перечень из 10 профессионально важных качеств руководителя, определяющих его стиль общения. Так, по мнению руководителей, в число 10 наиболее важных качеств должны входить: умение говорить понятно и правильно (культура речи), умение предупреждать конфликтные ситуации и регулировать конфликты, умение использовать телефонный этикет, вежливость, тактичность, умение слушать, доброжелательность, ответственность, умение завоевывать доверие у своих подчиненных и умение убеждать (табл.).

Достаточно близки результаты экспертного опроса сотрудников (потенциальных подчиненных) о том, каким должен быть руководитель. В частности, он должен обладать культурой речи, быть вежливым, тактичным, выдержанным, гибким и дипломатичным в поведении.

Помимо этого, анализ значений оценок, средних отклонений и содержания перечней позволил выявить семь качеств, получивших наиболее противоречивые оценки: стремление отделять личные чувства от профессионального отношения, личное обаяние, настойчивость, обучаемость, дипломатичность, поведенческая гибкость, эмоциональная стабильность . Вероятно, это отражает конкретную специфику проявления данных качеств, не содержащую общих требований к оцениваемой должности, и позволяет сформулировать ряд дополнительных выводов и предположений.

Анализ экспериментальных данных, рассмотрение среднего отклонения оценок руководителей и сотрудников дает возможность оценить разброс мнений относительно значимости каждого качества. Разброс между оценками руководителей и сотрудников показывает, что в целом сотрудники выше оценивают роль большинства профессиональных качеств. Это, однако, соответствует известной тенденции, согласно которой исполнители склонны несколько преувеличивать требуемый для своей работы уровень квалификации.

В дальнейшем нами был рассчитан ранговый коэффициент корреляции между рядами оценок всех качеств, сделанных руководителями и сотрудниками. Он составил r = 0,61 при P < 005%, что говорит о достаточно выраженной идентичности в оценке качеств. В целом выявлено, что разница в позициях руководителей и сотрудников невелика, и речь идет о сходных представлениях.

Выводы:

• 1)    достаточно низкие рейтинги получили ценностные качества, что говорит о слабом уровне осознания целей своей профессии и ведомства;

• 2)    разработанный список открывает дополнительные возможности при подборе и расстановке кадров, оценке его деятельности, определении профессиональной надежности и разработке системы стимулирования;

• 3)    подтвердилось предположение о различиях во взглядах на образ руководителя, которые вызваны разными причинами, и ведущая среди них – недостаточная погруженность руководителей в некоторые аспекты деятельности;

• 4)    выявлена относительная переоценка руководителями, по сравнению с сотрудниками, уровня важности ряда качеств, необходимых для них;

• 5)    разброс в оценках среди руководителей и сотрудников может быть использован для валидизации квалификационных требований.

Совершенствование деятельности правоохранительных органов осуществляется через преодоление трудностей и противоречий, достигающих значительного эмоционального накала и проявляющихся в служебных конфликтах. Научный подход позволяет не только предвидеть возможность возникновения отдельных острых проблем, но и заблаговременно разрабатывать меры по их разрешению и уделить при этом большее внимание развитию необходимых профессионально важных качеств, коммуникативной компетенции руководителя правоохранительного органа.

• ¹    Пономарев И.Б. Избранные труды. М., 2002. С. 201.

• ²    Бодалев А. А. Личность и общение. М., 1995. C. 215.

• ³    Толочек В. А. Стили профессиональной деятельности в условиях взаимодействия субъектов : дис. … д-ра психол. наук. М., 2002. С. 150–151.

• ⁴    Мерлин В. С. Психология индивидуальности: избр. пси-хол. тр. / под ред. Е. А. Климова. Москва–Воронеж, 2009. С. 372.

• ⁵    Толочек В. А. Указ. соч. С. 157.

• ⁶    Там же. С. 158.