Sistem upravljanja kvalitetom i ekonomičnost poslovnog sistema

Nebojsa Denio

Fakultet za informacione tehnologije, Beograd

Rezime : Ova analiza je pokušaj da se istraži u kojoj su meri poslovni sistemi i ljudski resursi koji su ukljuceni u procesu upravljanja kvalitetom koegzistentni u nacinu na koji oni koriste svoje ljudske resurse u funkciji unapredivanja sistema upravljanja kvalitetom i ekonomicnosti, kao i stepen njihovog uticaja u upravljanju kvalitetom. Jedan od kljucnih ciljeva bio je i da se istrazi u kojoj meri sistem upravljanja kvalitetom doprinosi ekonomicnosti poslovnih sistema, uz odredenje medusobnog uticaja upravljanja totalnim kvalitetom i menadžmenta ljudskih resursa.

Kljucne reci : upravljanje kvalitetom, ljudski resursi, kvalitet rada, obuka, kvalifikacija, motivacija

UVOD

Preduzeca se danas srecu sa surovom realnoscu: predvidanja, uzvracanja i reagovanje na sve vece zahteve trzista ili da propadnu. U tom konkurentskom okruzenju poslovna strategija ne samo da odreduje i obezbeduje resurse, nego i obezbeduje egzistenciju preduzeca. Danas se kao nikada do sada efektna poslovna strategija koncentriše na agresivnu i produktivnu upotrebu upravljanja kvalitetom, jer od toga izmedu ostalog cesto zavisi opstanak i uspesno poslovanje poslovnog sistema na sada vec otvorenom Evropskom i svetskom trzistu. Narocito je vazno naglasiti da upravljanje kvalitetom, bazicno pociva na upravljanju ljudskim potencijalima. Isto tako postalo je jasno da se kvalitet proizvoda i usluga ne moze obezbediti samo na bazi uvodenja pojedinacnih standarda, bilo u oblast rada, ili u oblast menadzmenta, ukljucujuci i menadzment ljudskih resursa. Potrebno je razvijati filozofiju baziranu na iskustvima iz prakse, privrženosti i odanosti cele organizacije stalnom poboljšanju u svim podrucjima rada i organizovanja. Zato, kada cujemo da je neka kompanija dobila, na primer, sertifikat ISO 9000 i time se samozadovoljno hvali, to više izaziva zabrinutost kod onih koji poznaju filozofiju kvaliteta, nego odusevljenje i poverenje. Unapredenje kvaliteta i usluga nije nikakav izolovani proces u organizaciji. Standardi su samo prva i to slabašna stepenica koja može, ali ne mora da otvori put stvarnim promenama ka unapredenju kvaliteta. Uloga zaposlenih u preduzecu, proizilazi iz samog znacenja termina kvalitet, koji se odnosi na “nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika (svojstvenih ili pridodatih, kvantitativnih ili kvalitativnih...) ispunjava zahteve - potrebe ili ocekivanja koji su iskazani, u principu podrazumevani ili su obavezni”. Pri tom, zahteve mogu generisati razlicite zainteresovane strane, pocev od kupaca, potrosaca proizvoda, ucesnika u tehnoloskom lancu, do drustvene zajednice (prema JUS ISO 9000: 2001). Ovako definisan kvalitet pred zaposlene u preduzecu postavlja izuzetno visoke, visestruke zahteve.

1.    Sistem upravljanja ekonomijom kvaliteta

Organizacija treba da ostvaruje svoju prvenstvenu svrhu postojanja, stalno poboljsavajuci sopstvene performanse, koriscenjem metodologije za upravljanje ekonomijom kvaliteta. Ova metodologija predstavlja uputstvo za postizanje ekonomske koristi od primene menadžmenta kvalitetom. Ona pomaze organizacijama da povecaju zadovoljstvo korisnika i da istovremeno smanje troskove. Ona takode pomaze organizaciji u odredivanju tehnika za klasifikaciju troskova i pracenje zadovoljstva korisnika, kojima se najbolje ispunjavaju njene potrebe.

Postupak (prikazan na dijagramu toka u nastavku) upravljanja ekonomi-jom kvaliteta pocinje identifikacijom ili preispitivanjem procesa u organizaciji. Ovo omogucava da se utvrde, prate i saopste aktivnosti, zajedno sa njihovim troskovima. To takode omogucava organizaciji da identifikuje i prati nivo zadovoljstva korisnika, kao i da izveštava o tom nivou. Ova dva izvestaja mogu biti iskoriscena za preispitivanje od strane rukovodstva, radi identifikovanja mogucnosti za poboljsavanje procesa i zadovoljstva korisnika.

Rukovodstvo treba da sprovede analizu troskova i dobiti, radi utvrdivanja da li se predlozena poboljsanja isplate, uzimajuci u obzir kratkoricne i dugorocne dobiti. Kada je utvrdeno da ce poboljsanja biti isplativa, organizacija treba da ih isplanira i sprovede, prateci rezultate i povratno uticuci na proces. Kako bi se ostvarilo stalno poboljsanje, organizacija treba da ponavlja ovu metodologiju.

Organizacija treba da planira i sprovede odobrene mere poboljšavanja od strane najvišeg rukovodstva. Izveštaj o troškovima procesa i zadovoljstvu korisnika treba koristiti za obezbedenje postizanja predvidenih poboljšavanja. Ako se to ne ostvari, treba sprovesti sveobuhvatnu analizu. U skladu sa planom, organizacija treba da preispita rezultate sprovedenih mera poboljšavanja, da bi osigurala njihovu efektivnost.

Organizacija treba da obezbedi da su svi procesi organizacije usmereni na zadovoljavanje potreba korisnika. Procesi obuhvataju skup medusobno po- vezanih ili medusobno delujucih aktivnosti, koje pretvaraju ulazne elemente u izlazne.1 Ekonomske performanse procesa treba meriti koriscenjem pokazatelja troskova i zadovoljstva korisnika. Takode, organizacija treba da identifikuje kljucne procese u odnosu na njihov uticaj na troškove i zadovoljstvo korisnika. Jedno od temeljnih pitanja koje zaokuplja istrazivace je pitanje u da li i u kojoj meri sertifikovani sistem upravljanja kvalitetom ISO 9001 doprinosi pozitivnom poslovnom re-zultatu poslovnih sitema. Da bi se odgovorilo na ovo pitanje nije dovoljno sagledati samo kretanje i razvoj poslovnog rezultata organizacije u kontinuitetu. Nece biti dovoljna ni analiza kretanja poslovnog rezultata za više organizacija u nekoj privrednoj grani. Pored sagledavanja finansijskog aspekta poslovanja organizacije ili grane, koji zasigurno upucuje na sistema upravljanja kvalitetom, potrebno je sagledati makroekonomski i mikroekonomski okvir u kojem organizacija ili privreda, deluje u kontinuitetu. Istrazicemo postojanje pozitivne korelacije izmedu sistema upravljanja kvalitetom prema TQM modelu ISO 9001 i poslovnog rezultata organizacije, u dužem razdoblju. Cilj je utvrditi u kojoj meri izgradeni i implementirani sistem upravljanja kvalitetom doprinosi pozitivnom poslovnom rezultatu i ponuditi moguci okvir financijske analize za merelje performansi pri istraživanju konzistentnosti sistema upravljanja kvalitetom i poslovnog rezultata poslovnog sistema. Pitanje koje zaokuplja istrazivace u mnogim zemljama glasi: doprinosi li i koliko sertifikovani sistem upravljanja ISO 9001 poslovnoj uspešnosti serti-fikovanog poslovnog sistema? Takvo istrazivanje proveli su naucni radnici SAD-a i Španije.2 Istraživanje je bilo usmereno na tri industrijska sektora u SAD s najvecim brojem ISO 9001 sertifikovanih poslovnih sistema u tri sektora privrede: hemijska industrija 74; mašinska proizvodnja delova i kompjutera 132; te elektricna i elektronska oprema 167 organizacija, u razdoblju od 1988. do 1999. godine. Analizom i komparacijom financijskih pokazatelja pre i nakon sertifikovanja sistema kvaliteta u razdoblju od nekoliko godina, dosli su do vaznih zakljucaka. Rezultati su pokazali da je kod sertifikovanih organizacija:

• -    Prinos na imovinu nakon sertifikacije je stabilan ili u blagom porastu, dok kod nesertifikovanih opada

• -    Prinos na imovinu poceo je rasti u godini pre sertifikovanja, sto znaci da je vec odluka o pocetku implementacije sistema kvaliteta dovela do pozitivne promene ponašanja.

• -    Prihod od imovine veci je ukoliko se ona koristi nego bi bio da se imo-vina proda, sto nije slucaj kod nesertifikovanih.

Do istog se zakljucka doslo za pokazatelj produktivnosti i koeficijent obrtaja.

Sertifikovane su organizacije poboljšale svoju konkurentnost i tržišnu poziciju.

Tabela l .Medusobni uticaj TQM i HRM

Karakteristike organizacione kulture	Tradicionalni model	Model TQM
	Individualizam	Kolektivni napori
	Diferencijacija	Konstruktivno delovanje
	Autokratsko vodstvo	Treniranje /ovlascivanje
	Profit	Zadovoljstvo potrosaca
	Produktivnost	Kvalitet
Karakteristike HRM	Tradicionalni model	Model TQM
Komunikacije	Odozgo na dole	U svim pravcima
Moc, uticaj , ukljucenost	Dobrovoljno ukljucenje, Sistemi sugestija	Obaveza svih zaposlenih, krugovi kvaliteta , istraživanje stavova
Organizovanje (dizajn) posla	Efikasnost, produktivnost, standardni postupci, uzak raspon kontrole, specifican opis posla	Kvalitet, prilagodavanje potrosacima, inovacije, širok raspon kontrole, autonomni radni timovi, ovlascivanja
Obrazovanje	Veštine za konkretan posao, funkcijsko, strucno	širok raspon veština, konstruktivno, veštine dijagnoze i rešavanja problema.
Procena radne upsešnosti	Produktivnost, individualni ciljevi, ocena menadžera, naglasak na finansijskim rezultatima.	Produktivnost i kvalitet, timski ciljevi, ocena potrosaca, kolega, menadžera naglasak na kvalitetu i usluzi.
Nagradivanje	Individualne stimulacije i beneficije	Timske, grupne nagrade, raznolike

		(ne)materijalne nagrade i priznanja
Zdravlje i sigurnost	Rešavanje problema	Prevencija problema, programi sigurnosti i poboljšanja zdravlja, pomoc zaposlenima.
Selekcija , promocija , razvoj karijere	Odabiru menadžeri, uske radne veštine, promocija na osnovu individualnog postignuca, vertikalni smer karijere.	U odabir se ukljucuju i saradnici, kolege, veštine rešavalja problema, promocija zavisi i od uspeha grupe (tima), horizontalni smer karijere.
Prilagodeno prema R. Blackburn, B. Rosen,1995. 3

Danas se zna da je na sceni integrativni pristup menadžmentu, a uvodenje, na primer, nekoliko standarada u oblasti HRM, koje je neko procenio da su kljucni, zaista nece resiti problem kvaliteta upravljanja ljudskim potencijalima, a time ni kvaliteta proizvoda i usluga, pogotovu kada dolaze iz posebne funkcije – upravljanja kvalitetom, koja nije povezana sa HRM funkcijom. Medu ovim funkcijama, po pravilu, postoji netrpeljivost. To posebno važi za našu sredinu, kojoj je potrebna ukupna radikalna transformacija svih procesa rada i upravljanja. Filozofija TQM pociva upravo na shvatanju da kvalitet dolazi od ljudi, da treba postici samokontrolu umesto spoljne kontrole, da je kvalitet inherentan svim poslovnim procesima i kao takav besplatan. Kontrola kvaliteta se podrazumeva i ona je sastavni deo posla svakog zaposlenog. Sve ovo upucuje na potrebu radikalnih zaokreta u organizacijskoj kulturi, u odnosu na tradicionalne vrednosti što je prikazano u tabeli 1 .

Kao sto se vidi, TQM zahteva promenu menadzerske filozofije, drugaciji nacin misljenja i ponasanja zaposlenih. Bazira se na dominaciji timskog rada i participativnog menadzmenta, sirokom obucavanju za sticanje vestina i potom, na ovlascivanju zaposlenih. Rec je o kontinuiranom razvoju pristupa unapredenja kvaliteta. Utoliko je vaznije da se

• ³    Blackburn, R., Rosen,B., prema: Cascio, W.F.,(1995). Managing Human Resources: Produktivity ,Quality of Work Life, Profits, 4th ed., New York, McGraw Hill.

organizacije u nasoj sredini ne zadovolje uvodenjem standarda kvaliteta i tu stanu.

Na osnovu temeljnog istrazivanja i proucavanja relevantne literature i studije slucaja mozemo zakljuciti da:

• -    sertifikovani sistem upravljanja kvalitetom ima pozitivan uticaj na kretanje poslovnog rezultata u dužem razdoblju, usled kvalitativnih promena strukturnih elemenata sistema upravljanja,

• -    sama odluka o uvodenju sistema upravljanja kvalitetom znacajna je promena koja psihološki pozitivno deluje na kretanje poslovnog rezultata,

• -    kvalitativne promene strukturnih elemenata sistema upravljanja omogucuju iskoristavanje mogucnosti koje pruza regionalni i makroekonomski okvir,

• -    za ostvarivanje pozitivnog poslovnog rezultata bitan je kvalitet mikro i makroekonomskog okvira jer pogoduje stabilnosti tržišta,

• -    kvantifikacija pozitivnog uticaja sertifikovanog sistema upravljanja kvalitetom u organizaciji s jedne i karakteristika makroekonomskog okvira s druge strane, nije jednostavna, jer se radi o sinergijskom ucinku ova dva uticaja kao i niza drugih,

• -    za ostvarivanje pozitivnog poslovnog rezultata, pored dva navedena bitna uticaja, znacajan je i filozofski pristup cija je sustina da se poslovni rezultat ne ocekuje, vec se njime upravlja.

Poslovni sistem, bilo da se bavi proizvodnom ili usluznom delatnoscu, ima korisnike, koji imaju svoje potrebe i ocekivanja. Uspeh organizacije zavisi od razumevanja i zadovoljavanja aktuelnih i buducih potreba i ocekivanja sadasljih i buducih korisnika.

Korisnikom (kupcem) se smatra organizacija ili osoba koja prima proizvod ili uslugu

• 1)    na zadovoljstvo korisnika je njegovo mišljenje o stepenu do kojeg su ispunjeni njegovi zahtevi.

• 2)    Zadovoljstvo korisnika se ne može uvek i sigurno predvideti, ali se moze pratiti, da bi se objektivnom analizom iznasle mogucnosti za po-boljšanje.

Prilikom planiranja kvaliteta organizacija treba da razmotri sve faktore koji uticu na zadovoljstvo korisnika. Zadovoljsvo korisnika se prati. Obaveza svake organizacije koja misli na svoju buducnost je da prati i analizira zadovoljstvo korisnika. Skala zadovoljstva korisnika krece se u intervalu od potpunog nezadovoljstva do ljegovog oduševljenja.

Stepen zadovoljstva korisnika je kljucni faktor za zadrzavanje postojecih i osvajanje novih trzista. Pri tome, nije sustina u obezbedenju "superiornih" proizvoda ili usluga, vec u kreiranju zadovoljnih i lojalnih korisnika. Lojalan korisnik je onaj koji ostaje uz kompaniju i ponovo kupuje proizvode ili usluge organizacije. To je osnovni preduslov da kompanija zadrzi postojece i stekne nove korisnike. Pozitivan poslovni rezultat u kon-tinuitetu odreduju najmanje tri znacajna fenomena: 4 kvalitativne pro-mene strukturnih elemenata sistema upravljanja (implementacija ISO 9001), globalni i regionalni makroekonomski okvir i novi sistem vrednosti kao materijalizacija novog filozofskog pristupa upravljanju. Za novi filozofski pristup karakteristicno je da se temelji na: principima sistema upravljanja kvalitetom, poslovnoj etici, društveno odgovornom poslovanju i kontrolingu kao mehanizmu koji osigurava jedinstvo ovog filozofskog pristupa.

ZAKLJUCAK

Stepen zadovoljstva korisnika je kljucni faktor za zadrzavanje postojecih i osvajanje novih tržišta. Osnova poslovanja na tržištu je usmerenje na kori-snika, što je i jedan od osnovnih principa menadžmenta kvalitetom. U savremenom poslovanju, teznja nije samo ka zadovoljenju, vec ka oduševljenju korisnika, ne samo da bi se postigla prodaja proizvoda ili usluge, vec lojalnost korisnika, koje je najvece “bogatstvo” svake organizacije.

U situaciji kada je cilj preduzeca profit, moguce je predvideti povecanje prihoda kao rezultat privrženosti korisnika, što je posledica mera primenjenih na poboljsavanju kvaliteta. Tesko je, gotovo i nemoguce, predvideti dodatne prihode koji poticu od novih korisnika, a koji su rezultat preporuka od strane zadovoljnih ili oduševljenih korisnika. Medutim, ovaj efekat moze biti od presudnog uticaja na finansijske rezultate organizacije.

U situaciji kada profit nije cilj, povecano zadovoljstvo korisnika moze, ali i ne mora doneti direktnu finansijsku korist. Ovo zavisi od nacina finan-siranja organizacije. Doci ce do povecanja vrednosti za korisnika, sto je teško odrediti i prikazati u finansijskim pokazateljima, ali je neosporno prisutno.

• ⁴    Kontinuitetom uspešnog poslovanja bavi se novi standard ISO 9004:2009 -Managing for the sustained success of an organization - A quality management approach.