SIX SIGMA metodologija u funkciji inovativnosti poslovanja organizacije

organizaciji koja iznova vešto gradi odnose sa komitentima/klijentima koristeci analizu i razlicite upravljacke koncepte.Organizacionu struktura takve organizacije mora da karakteriše inovativnost njenog menadžmenta koji agilno promovise nove ideje i to kako u krugu svojih osnivaca i komitenata, tako i u širem profesionalnom i poslovnom okruženju.

Kao disciplinarna Six Sigma metodologija ³ je metodologija definisanja,merenja, analize, unapredenja i upravljanja kvalitetom proizvoda/usluga,procesa i poslova.Ona se stavlja u funkciju povecanja inovativnosti organizacije s osnovnim ciljem stvarnog eliminisanja svih defekata(dmaic). U dizajniranju i optimiziranju u procesa u fazi razvoja “six sigma” se koristi kao sistemska metodologija za upotrebu alata,obrazovanje i merenje. Six Sigma metodologija doprinosi preciznom pozicioniranju funkcije u infrastrukturi sistema, ima zahtev za poboljšanjem procesa s ciljem eliminacije grešaka u procesima, proizvodima i uslugama .Zahteva visok nivo znanja ucesnika.

Neophodno je napred navedenoj metodologiji dodati, i druge koje se izdvajaju brojnim idejama posebno polazeci od znacaja koji im se pridaje i stepenu pripremljenosti i spremnosti da se realizuju, a odnose se na:

• •    tzv. recco projekte, ciji najvazniji elementi programa su konsultantske usluge,treninzi i web platforma;

• •    tam program (Turn Around Management), ciji je bazicni cilj programa da pomogne menadžmentu preduzeca/klijenta da ispuni potrebne kriterijume da uspesnije vodi biznis u uslovima pojacane konkurencije na tržištu, kao i da pomogne u identifikovanjui lociranju

Koncept “novi projekti nova firma” odnosi se na nacine realizacije novih razvojnih projekata, kako na nacionalnom tržištu, tako i na drugim tržištima.Model podrazumeva angažovanje aktivnog kapitala organizacije, jer potencijalno stvara jacu motivaciju partnera i predpostavlja njihovo naglasavanje i neposredije ukljucivanje u kontrolu celokupne realizacije projekta. Status nosioca investicija dobija vecinski ulagac.

Model dalje, predpostavlja da se oko svakog projekta formira nova firma.U slucaju da se projekat realizuje u okviru postojece organizacije (kompanije) pred organizaciju se npr. u našim aktuelnim uslovima postavlja težak zadatak:

• 1.    Objektivnog ocenjivanja boniteta investitora.Uz to postoji stalna opasnost da se efekti projekta”izmesaju” sa vec aktivnim poslom i da se on kompromituje kao ideja ili još gore, da se ugasi.

• 2.    Spektar pružanja novih konsalting usluga vezuje se za prethodni.organizacija tezi da svoj kljucni model podrzi i konsaltingom koji se odnosi na celokupni proces realizacije projekta:

• •    od uoblicavanja osnovne ideje,

• •    izrade investiocione dokumentacije,

• •    analize i ocene projekta

• •    pripreme i realizacije tehnicke procedure za formiranje akcionarskog društva

• •    pruzanje pomoci u izboru kadrova i njihovoj obuci, do pracenja projekta u fazi njegove eksploatacije.

3.    Konsalting –razvijanje strategije cilja

Menadzment organizacije pregleda listu potencijalnih projekata i vrši izbor onog koji je najbolji za konkretni tim. Realizacija novog projektnog zadatka ili razjašnjavanje razloga koji su prouzrokovali problem u poslovanju za svaku organizaciju je veoma znacajno i to kako za razumevanje faze interakcije sa klijentom tako i za krajnju svrhu konsalting procesa koji se sprovodi.Dakle, za konkretnu organizaciju najvažnije je razumeti šta je neophodno da se unapredi ili promeni u poslovanju i kada ce se i kako ciljevi realizovati.

Razvijanje projektnog plana je dobar nacin da se pocne. U tom kontekstu organizacija koristi modelski pristup konsultovanja u menadžmentu.Za konsalting organizaciju, modeli su interesantni iz pragmaticnih razloga.Naime, organizacija njih koristi da bi saznala ocekivanja klijenta od konsalting projekta.Uspeh postignut u primeni konsaltinga ce obezbediti pozitivna i motivisuca secanja.Stavise, ona imaju jos veci znacaj, jer su dokaz posedovanja korisnih i prenosivih sposobnosti.

Za organizaciju je u navedenom smislu strategija najmanje jedna instanca, u nacinu za koriscenje raspolozivih sredstava.Posebno strategija moze biti i nacin stvaranja dobiti van ovih sredstava.Razvoj uspesne strategije je jedan od najvecih izazova za menadžment organizacije. On zahteva razmatranje unutrašnjih sposobnosti organizacije i potencijala okruženja u kome se radi. Strategya treba da stvori dobit na nacin da se prakticno primenjuje kroz pravilno kreirane planove.

Koristeci aplikativni model pristupa konsalting procesu preko six-sigma metodologije odnosno strstegije koja se bazira na merenju profitabilnosti proizvoda/usluga organizacija tretira poboljsanje procesa hipoteticki definisanog projekta koristeci dmaic (definiši,imeri,analiziraj,poboljšaj i kontroliši ) metodologiju.

U fazi definisanja zahtevi za organizaciju jesu razumeti pravi problem i njegove uzroke i ciljeve konsalting prakse. Ciljevi ce biti od koristi jedino ako su dobri.Celokupni cilj je izjava u vezi šta projekat namerava da postigne u širem smislu.O ovome se moze razmisljati kao o misiji projekta iz koje se mogu izvuci definisani ciljevi.Lose definisani cilevi ce dovesti do toga da preduzete aktivnosti od strane organitacije krenu pogrešnim putem, što ukupono dovodi do smanjenja dobiti.

Aplikacija konsaltinga obezbeduje praksu u kreiranju ciljeva koji su relevantni, dobro definisani, koji se mogu postici i za koje postoje odgovarajuce smernice rukovodstva organizacije.To je sirok opseg onoga sto se kroz zeli postici. Ovde od strane menadžmenta organizacije mogu biti predstavljeni bilo koji tekuci procesi kako bi se dobila jasna slika o tome “kako se stvari rešavaju sada”.

Kako svaka oganizacija u planu projekta ima definisane mere koje ce koristiti, otpocinje sa prikupljanjem nekih istorijskih (sekundarnih) podataka koji ce posluziti kao bencmark.Prilikom ovoga rukovodstvo organizacije obavezno se pita da li podaci:4

• •    i dalje predstavljaju kljuc za projekat,

• •    su pouzdani i nisu podlozni razlicitoj interpretaciji,

• •    njihovo sakupljanje je rentabilno,

• •    moguce ih je prikupiti u buducnosti.

Da li je merni instrument dovoljno osetljiv da izmeri da li se napreduje na pravi nacin?Rukovodstvo organizacije u predmetnom modelu aplikacije konsalting prakse treba da postavi pitanje kako ce se mera menjati, ako projekat odstupi od utvrdenog reda.Da li ce promene biti drasticne ili neznatne za manja odstupanja,znatna odstupanja ili drasticna odstupanja?

Kljucna faza u postupku aplikacije je analiziranje, posto se ocenjuje sta nije u redu sa tekucim procesom i sta treba uraditi da bi se stvari poboljsale.Konsultanti cesto nazivaju poboljsani rezultirajuci process “buduci proces”.kljucna pitanja na koja treba dati odgovor su:

• 1.    koga treba ukljuciti da bi se izazvale promene?

• 2.    koji dodatni izvori su potrebni organizaciji?

• 3.    koje su potencijalne zamke na koje se moze naici?

• 4.    koje su negativne strane ako aplikacija konsalting procesa ne uspe?

• 5.    koji su rizici za druge delove organizacije prilikom aplikacije?

U fazi pokusaja radi se aplikacioni plan o tome kako ce se uvesti poboljšani procesi.Ovaj plan treba da obuhvati smanjnje posla koje zahteva podprojekat, ukoliko je to potrebno.Aplikacioni plan se zatim izvodi,a rezultati poboljšanog procesa se nadgledaju koriscenjem mernih sredstava koji su dati u fazi “merenje”.Ukoliko se pocertni rezultai ne podudaraju sa sa ocekivanim, mozda ce biti potrebno vratiti se na analiziranje kako bi se uverilo da su identifikovani pravi problemi u tekucemprocesu I resenja za njih.

Zavrsna faza je kontrola u kojoj konsultant iz organizacije obicno predaje kontrolu vlasniku procesa u okviru klijent kompanije.da bi se ovo uradilo,Konsultant (tim organizacije) mora da se uveri da su promene dobro utvrdene u procesu u klijent organizaciju i da je svo potrebno osoblje obuceno za novi process.Ma kakva revizija procesa bice sada odgovornost vlasnika procesa i od velike vaznosti je biti siguran da su ucinjena poboljsanja.

Ne retko se u ovoj fazi definisu novi projekti koji ce se ticati daljih poboljsanja u ovom ili slicnim procesima.U ovom slucaju treba dobro prouciti originalni projekat,da se nebi otkrile neke davno poznate stvari.

ZAKLJUCAK

Efikasna primena konsalting procesa, ,ali i bilo koje pozitivno menadzersko iskustvo ima vise aspekata.Osnov je steceno iskustvo, koga cine stvarni dogadaji i koji ga ujedno izgraduju.Oni u sebe ukljuciju elemente iz segmenta sposobnosti koji su osnovni za efikasan konsalting, sledi znanje koje se stice kao rezultat iskustva.Ovo se najbolje postiže kroz iskustveni ciklus u ucenju:primena ideja koje su dobijene analizom i njihovo aktivno razmatranje na rezultatima.Ovakvo ucenje je vazno za modelski pristup jer je prenosivo.Zadnji nivo primene je ociglednost da se ovakvo ucenje moze iskoristiti za stvaranje dobiti i da se ono može koristiti za stvaranje nove vrednosti u buducnosti.

Iskazani rezultati u predpostavljenom aplikativnom modelu poptvrdili su da je smisao konsalting procesa da prepozna sled aktivnosti koje karakterisu tipican konsalting projekat koji podrazumeva primenu adekvatnih metodologija kao što je six sigma kako bi se poboljšali procesi, pronašli odgovori na sporna pitanja,odgovorilo izazovima koje projekat nosi i time obezbedio ocekivani uspeh.