Совершенствование системы расстановки кадров в учреждениях социальной сферы

Бюллетень науки и практики / Bulletin of Science and Practice

УДК 34.06                                          

Основополагающим звеном управления персонала является подбор и расстановка кадров на предприятии. Система подбора кадров на предприятии должна включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к служащим, способы профессионального отбора кадров. Однако, подбор кадров не является той стартовой точкой, когда можно с уверенностью утверждать, что коллектив готов к работе. Важным звеном успешного формирования кадрового состава является расстановка кадров.

Расстановка кадров должна обеспечивать постоянное движение кадров, основываясь на результатах оценки потенциала сотрудников, их индивидуального вклада в работу организации, планировании карьеры, сроках заключения трудового контракта или занимаемой позиции и штатном расписании. Таким образом, данными для расстановки кадров являются: трудовое законодательство; философия предприятия; контракт сотрудника; материалы аттестационной комиссии; личные дела сотрудников; должностные инструкции; штатное расписание; модели служебной карьеры; положение об оплате труда [4].

Однако следует отметить, что расстановка персонала в организации – это не просто четко регламентированная система ротации кадров. Являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, расстановка кадров создает производственный коллектив. При его формировании которого важно учесть личностные качества каждого сотрудника, эффект их сочетания — психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом. Это порождает удовлетворенность сотрудника своей работой, способствует росту производительности труда. Кроме этого для формирования коллектива, который будет полезен организации в достижении ее главной цели, важным условием является соблюдение баланса кадровых и молодых работников. Так как коллектив, сформированный из людей одного поколения, может привести в итоге к застою, проявлению тенденции замыкания в интересах одной возрастной группы. В то время как при смешении разных возрастов, появляются различные стили мышления, коллектив становится более жизнеспособным. Молодые сотрудники учатся у старших в овладении профессиональным мастерством, перенимают их опыт, при этом способны предложить инновационные решения. Для осуществления расстановки таким образом, чтобы сочетались работники разных возрастов в одном коллективе, мы предлагаем использовать японский подход, характерными чертами которого является длительный трудовой контракт, который в полной мере позволит старшим поколениям обучать новичков работе в организации [2]. Вместе с тем, имея развитую систему профессионального образования разных уровней, на предприятии молодые работники, пришедшие работать в организацию после обучения в профессионально ориентированных учебных заведениях, смогут внести творческую составляющую в устоявшуюся систему работы старшего поколения. А долгосрочный трудовой контракт минимизирует издержки на поиск сотрудников, их адаптацию к новому рабочему месту. Адаптация сотрудника в коллективе обусловливает его устойчивость и стабильность, повышает его сплоченность, что способствует улучшению морально-психологического климата, нормальному функционированию и развитию коллектива. Адаптированный индивид приобретает, осознает единство целей своих и корпоративных, становится более целеустремленным, что значительно увеличивает продуктивность деятельности [1].

Таким образом, базой для расстановки персонала в рамках коллектива должно быть четкое взаимодействие и взаимосвязь всех его членов, их психологическая совместимость. Это одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых и денежных ресурсов. Основными проблемами и угрозами в системе подбора и расстановки кадров можно выделить следующие:

• 1.    Несоответствие объемов работ с предлагаемой заработной платой.

• 2.    Низкий уровень мотивации сотрудников.

• 3.    Недостаточное внимание социально-психологическому климату организации.

• 4.    Недостаточное внимание руководителя к личным качествам и особенностям сотрудников.

Многие сотрудники социальной сферы жалуются на то, что у них большая загруженность на работе и часто приходится перерабатывать и даже иногда оставаться после работы и доделывать невыполненные за день задачи. А также сюда можно отнести коллективные собрания перед работой, на которые сотрудники тоже должны потратить свое личное время. Но при этом заработная плата остается на таком же уровне, как и при нормальной загруженности, что у многих вызывает негодование.

Возвращаясь к вышесказанному, можно отметить, что при высоком уровне загруженности, зачастую персонал никак не премируется или же размер премии может желать лучшего. Или же не предлагаются какие-либо условия, при которых персонал был бы готов работать в таких условиях.

Социально-психологический климат в коллективе одно из главных составляющих в организации, тем более, если речь идет о социальной сфере, где удовлетворенность и положительный настрой сотрудника напрямую сказывается и на качестве его работы, на качестве оказываемых им услуг населению, особенно в системе здравоохранения, в которой качество оказанной помощи и количество уделенного внимания пациенту врачом может даже спасти ему жизнь. Здесь же сотрудники выделяют, что социально-психологическому климату в организациях социальной сферы уделяется недостаточное внимание, в основном по той причине, что выполнение должностных обязанностей сотрудниками ставится на первый план, загораживая эмоционально состояние и усталость персонала. Также стоит отметить, то что, если проводятся какие-то либо тренинги по повышению социально-психологического климата в коллективе, то это делается лишь для отчетности, по принуждению, и при этом не дает никакого положительного результата, а лишь наоборот оставляет только негатив.

В основном сотрудники выделяют, что их распределение происходит таким образом, что где необходим сотрудник, там его и поставят. Но при этом не учитывают личные качества сотрудника и его особенности, где бы он мог работать эффективнее, где бы ему было комфортно. Хотя так бы он мог выполнять работу с большим энтузиазмом и тем самым быстрее бы справлялся с поставленными задачами и мог бы приходить по необходимости на помощь своим коллегам.

Для исследования было проведено анкетирование для сотрудников, которое прошли 92 работника МФЦ.

На четвертый вопрос «Проводились ли какие-то работы по адаптации нового сотрудника на рабочем месте? И эффективны ли они были?» были даны следующие ответы, представленные на Рисунке 1.

Рисунок 1. Результаты ответов на вопрос «Проводились ли какие-то работы по адаптации нового сотрудника на рабочем месте? И эффективны ли они были?»

В дополнение к своим ответам многие указали существующую в МФЦ систему неформального наставничества, которая предполагает приставление к новому сотруднику более опытного коллегу, которые бы объяснял непонятные для него вещи и помогал освоиться в новом коллективе и на новом рабочем месте. И по опросу видно, что большинство считает данную систему эффективной, но также есть значительная часть опрошенных, считающих, что данная система имеет низкую эффективность.

Также в МФЦ существует база знаний, где можно ознакомиться с нормативноправовыми актами организации, что может помочь в адаптации нового сотрудника. Но эту возможность сотрудники считают не эффективной, в связи с ее сложностью для освоения.

Небольшая часть респондентов указала на то, что с ними не проводились никакие работы по адаптации, и отметили, что им показали их место работы, и они начали осваиваться сами, с некоторой помощью коллег.

Следующий вопрос был «Уделяется ли внимание социально-психологическому климату коллектива? Какие меры принимаются для его улучшения?»

Рисунок 2. Результаты ответов на вопрос «Уделяется ли внимание социальнопсихологическому климату коллектива?»

Большинство сотрудников указало, что проводятся различные тренинги и деловые игры, которые направленны на улучшение социально-психологического климата. Но отношение к данным мероприятиям оказалось различным. 39 человек отметили, что различные тренинги помогают сплотить коллектив и улучшить взаимоотношения. 38 человек ответили, что данных мероприятий не достаточно или же, что они имеет низкую эффективность для улучшения социально-психологического климата в коллективе. И 15 человек ответили, что все проводимые мероприятия не оказывают никакого влияния, проводятся для отчетности, и что у них нет желания участвовать в подобных мероприятиях.

Также было задано еще несколько вопросов в рамках исследования.

Вопрос «Эффективно ли, по Вашему мнению, распределяется трудовой ресурс в вашей организации? Насколько учитываются сильные и слабые стороны сотрудников?».

На него были даны следующие ответы:

• 1.    Эффективно — 55 человек

• 2.    Не эффективно — 37 человек

• 55    человек ответило, что трудовой ресурс распределяется в организации эффективно, каждый работает там, где ему комфортно, и где он лучше разбирается. Но 37 человек указывает на то, что сотрудники распределены, как получится, и не всегда учитывают их слабые и сильные стороны, а отталкивается от того, как необходимо организации.

На вопрос «Как Вы считаете, какой объем переработок на Вашем рабочем месте?» были даны следующие ответы:

• 1.    Крайне много переработок — 37 человека

• 2.    Переработки имеются, но не критично — 35 человек

• 3.    Малое количество переработок — 14 человек

• 4.    Переработок нет — 6 человек

На вопрос, где можно было выбрать несколько вариантов ответа, «Есть ли у Вас какие-то рекомендации по улучшению системы подбора и расстановки кадров в вашей организации?» были даны следующие ответы:

• 1.    Да, улучшил(а) бы систему адаптации для нового сотрудника — 42 человека

• 2.    Да, улучшил(а) бы систему повышения социально-психологического климата организации — 40 человек

• 3.    Да, хотел(а), чтобы слабые и сильные стороны сотрудников учитывались в большей мере — 27 человек

• 4.    Нет рекомендаций — 50 человек

Можно сделать вывод, что не все сотрудники довольны существующей сейчас системой расстановки кадров в межрайоном МФЦ районов Можайский и Кунцево.

Для совершенствования системы расстановки кадров в учреждениях социальной сферы мы разработали рекомендации, учитывая выявленные проблемы.

Чтобы снизить уровень недовольства среди сотрудников и повысить эффективность их работы по первой из выделенных выше проблем предлагается убрать обязательные тренинги и собрания, которые направлены на улучшение социально-психологического климата, так, как показывает опрос, данные мероприятия не показывают необходимый результат, а иногда и наоборот только усугубляет положение. Для того, чтобы повысить моральных дух коллектива необходимо применить другие методы. Например, чтобы снизить недовольство тем, что приходится оставаться на работе, когда рабочий день окончен, следует построить специальный график «ежедневной переработки» таким образом, чтобы оставались не все сотрудники, а каждый день только те, кто был готов остаться. Тем самым можно снизить переработки, а также уровень недовольства этими переработками у каждого сотрудника, и создать положительное влияние на социально-психологический климат в организации в целом. Особенно, если еще и выделять небольшие премии тем, кто может остаться дорабатывать, тем самым еще и добавив дополнительный стимул к работе [2].

Также еще одним способом повышения мотивации, а заодно и способом снизить недовольство, может послужить построение рабочего графика с учетом пожелания сотрудников. Не всегда возможно учесть все пожелания всех сотрудников, но можно сделать так, чтобы сотрудник остался доволен даже когда не все его желания были услышаны и приняты. Например, можно предложить каждому сотруднику выдвинуть один «неотложный» выходной, в который его можно вызвать лишь, в крайнем случае, такая простая вещь может оказать большое влияние на построение позитивных взаимоотношений в коллективе. Помехой для применения этой методики в организации может послужить большой штат сотрудников, но и тут можно найти выход. Если желающих отдохнуть в один конкретный день больше чем можно отпустить, то можно попробовать урегулировать это тем, что некоторые из них выйдут в первую, а некоторые во вторую смену, если такая система применима к данной организации. Также можно предложить построить график таким образом, чтобы те сотрудники, которые поддерживают хорошие отношения, выходили в одни даты. Ведь дружеские или же товарищеские отношения благоприятно влияют на настроение человека, а если сотрудник будет чаще в хорошем настроении при работе со своим хорошим товарищем, то и работать он будет эффективнее, а также у него будет желание приходить на работу. Еще одним способом улучшения настроения сотрудника на рабочем месте будет служить разрешение принести на свое рабочее место какую-то вещь, которая положительно на него влияет или же просто ему нравится. Но, конечно же, не стоит, и забывать о рамках дозволенного, это что-то не должно мешаться коллегам или же раздражать их, также оно не должно слишком уж выделяться и привлекать к себе излишнее внимание. Сотрудникам будет приятно, что им уделяют внимание, спрашивают их мнение и даже будет некое ощущение контроля над рабочим пространством и своим рабочим временем, что позволит улучшить социально-психологический климат в организации, за счет чего будет повышаться эффективность работы всего учреждения [3].

Социально-психологический климат организации, одна из важнейших составляющих системы расстановки кадров, ведь если уровень недовольства своей работой, взаимоотношениями с коллегами и работой организации в целом будет высок, то даже первоклассные специалисты будут работать хуже. Тем самым, повышая социальнопсихологический климат в организации, можно добиться совершенствования системы расстановки кадров в организации в целом, ведь довольные сотрудники будут подходить к работе с большим усердием и желание, что повысить показатели эффективности учреждения. Но, к сожалению, как показывает практика, гипотеза, выдвинутая в начале, подтвердилась, и руководство действительно зачастую не уделяют должного внимания социальнопсихологическому климату организации и личным особенностям сотрудников. Проведя исследование, удалось выявить основные проблемы в системе расстановки кадров, которые выделяют сотрудники учреждений социальной сферы. А также были разработаны и предложены пути оптимизации и совершенствования данной системы.