Совершенствование управления системой ДПО в корпоративных учебных центрах региона

Особенности организации обучения сотрудников на трех предприятиях области представлены в табл. 2. Добавим, что по форме организации отдел обучения и оценки персонала компании «Ам-тел-Черноземье» и отдел развития персонала в «Рудгормаше» можно отнести к корпоративному учебному центру, тогда как Высшую школу организаторов производства в «Минудобрении» можно рассматривать как пример корпоративного университета.

Существующий механизм управления системой профессиональной переподготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов и руководителей на некоторых крупных предприятиях Воронежа имеет как положительные, так и отрицательные моменты.

К достоинствам управления ДПО можно отнести:

— наличие разнообразных по срокам, форме и содержанию программ ДПО, предлагаемых разным категориям сотрудников предприятия: рабочим, специалистам и руководителям;

— ежегодное планирование работы отдела обучения сотрудников предприятия;

— сбор отзывов о результативности проведенного обучения;

— наличие собственных преподавателей теоретических дисциплин и инструкторов по практическому обучению в цехах и отделах;

— налаженную работу по обучению внутренних преподавателей и инструкторов у внешних поставщиков услуг ДПО с последующим обучением сотрудников предприятия на рабочем месте;

— регулярную аттестацию рабочих (один раз в год), специалистов (не реже одного раз в 3 года) и руководителей (не реже одного раза в 5 лет).

Наряду с достоинствами управление ДПО обладает рядом недостатков. В частности, оценка потребности сотрудников предприятия в дополнительном профессиональном образовании имеет реактивный характер: по поступающим из цехов и отделов заявкам о необходимости группе работников пройти обучение составляется план обучения по различным программам профессиональной подготовки на следующий год. Планирование обучения сотрудников предприятия идет вслед за возникающей потребностью. Такое планирование не предвидит возможность возникновения потребности, следовательно, осуществляется с запозданием, а не с опережением. Планирование бюджета исходит не из реальных потребностей в обучении, а из выделяемого руководством предприятия бюджета на образование. Таким образом, если бюджет не покрывает все расходы, связанные с запланированными программами обучения, то от некоторых программ приходится отказываться либо пересматривать продолжительность обучения и пр.

Оценка результатов обучения обычно носит формальный характер. Предлагаемые для заполнения руководителям и прошедшим обучение работникам анкеты содержат общие вопросы: «Достаточно ли знаний, полученных на занятиях, для применения на практике?» (Варианты ответа: Да, Нет, Частично); «Есть ли недостатки в организации обучения?» (Да, Нет); «В доступной ли форме изложен материал преподавателем?» (Да, Нет). Очевидно, что такие вопросы не позволят скорректировать программу или процедуру обучения, так как не дают слушателям возможности реально оценить предлагаемое обучение и высказать свои пожелания и замечания.

Оценка результативности обучения по программе (Р ф ) определяется как отношение количества положительных отзывов (КПО) к общему количеству отзывов (КО), выраженное в процентах:

Рф = (КПО / КО) • 100 %.

Оценка результативности процесса обучения рассчитывается как отношение фактической результативности (Рф) к плановой результативности (Рпл = 93,5 %) и выражается в процентах:

^Р процесса = ^Р ф ^/Р п _Л ' ¹⁰⁰ %^.

Т а б л и ц а 2

Параметры сравнения

Сравнительные характеристики организации обучения сотрудников на предприятиях «Амтел-Черноземье», «Рудгормаш» и «Минудобрение»

«Амтел-Черноземье»

«Рудгормаш»

«Минудобрение»

Структурное подразделение Отдел обучения и оценки персонала

Отдел развития персонала

Высшая школа организаторов производства

Автономность центра

Наличие лицензии на ведение образовательной деятельности

Штатные преподаватели

Структурное подразделение подчинено начальнику отдела управления персоналом

Отсутствует

Структурное подразделение подчинено начальнику Структурное подразделение подчи-

отдела

Внешние преподаватели

Имеются преподаватели по теоретическим вопросам и инструкторы по практическому обучению

Консультанты, работники вузов

Сотрудничество с учебными заведениями города, области

Разработана совместная программа для пятикурсников с Воронежским государственным технологическим университетом

Наличие учебных аудиторий

Имеются оснащенные аудитории, компьютерные классы

Программы обучения

Краткосрочные курсы ПК

Слушатели курсов

Количество обученных за год

Расходы на обучение

1 работника

Финансирование обучения

Прибыль от обучения сторонних слушателей

Рабочие, мастера цехов, специалисты, руководители отделов

100 % от общего количества сотрудников предприятия

Свыше 2 тыс. руб.

Из бюджета предприятия

Отсутствует

Лицензированы 20 наименований рабочих профессий, по окончании обучения выдается удостоверение государственного образца

Имеются преподаватели по теоретическим вопросам и инструкторы по практическому обучению

Консультанты, работники вузов, высококвалифицированные специалисты предприятий горнодобывающей промышленности

Учебные центры предприятий отрасли:

ООО «Промбезопасность», Центрально-Черноземный учебный центр, Головной аттестационный центр Центрального региона НАКС, Академия стандартизации, метрологии и сертификации (учебная) Госстандарта России

Имеются оснащенные аудитории, компьютерный класс, кабинет по подготовке машинистов кранов с действующим макетом, методический кабинет

Краткосрочные курсы ПК, Школа педагогического мастерства для преподавателей и инструкторов, программа «Психология управления производством» для руководителей

Рабочие, специалисты, руководители отделов, рабочие сторонних предприятий

22 % от общего количества сотрудников предприятия

Свыше 2 тыс. руб.

Частично из прибыли, частично из бюджета предприятия

Составляет 41 % от общих расходов на обучение

нено директору по общим вопросам

Отсутствует

Отсутствуют

Высококвалифицированные преподаватели вузов Воронежа

Отсутствует

Имеются оснащенные аудитории, методический кабинет

2-годичное модульное обучение по программам «Менеджмент организации» и «Управление персоналом»

Кадровый резерв предприятия

Нет данных

Нет данных

Из бюджета предприятия

Отсутствует

ИНТЕГРАЦИЯ ОБРАЗОВАНИЯ

Несмотря на имеющиеся ежегодные данные о количестве обученных, структуре программ и стоимости обучения, на предприятиях не проводится оценка динамики затрат на обучение и качества, производительности, эффективности работы сотрудников, не рассматриваются вопросы зависимости финансовых показателей работы предприятия от затрат на обучение, т. е. отсутствует оценка эффективности обучения. Причиной этого является «трудность определения таких показателей, которые можно было бы выразить в денежном эквиваленте, и которые бы отражали результат обучения». Оценка динамики соотношения общих годовых затрат на обучение к обороту / прибыли компании также не проводится.

В связи с перечисленными выше недостатками в управлении системой дополнительного профессионального образования в корпоративных учебных центрах предлагаются следующие пути его совершенствования:

• 1)    разработать модель ключевых компетенций компании и проводить оценку компетенций специалистов и руководителей структурных подразделений предприятия;

• 2)    определить показатели эффективности работы специалистов и руководителей, отделов, предприятия в целом, на которые влияет проводимое обучение сотрудников;

• 3)    анализировать динамику изменений затрат на обучение и оборота компании;

• 4)    включать в отчет о проведенном обучении оценку эффективности обучения.

На рисунке представлена предлагаемая процедура оценки компетенций специалистов и руководителей структурных подразделений ООО «Амтел-Чернозе-мье», которая состоит из подготовительного этапа, самой процедуры и оценки результативности / эффективности ее проведения.

На подготовительном этапе необходимо проанализировать стратегические цели и задачи предприятия на ближайшие

3—5 лет, определить уровень и задачи проведения оценки компетенций руководителей и специалистов компании, составить план развития ключевых компетенций компании.

Задачи, которые можно решить с помощью оценки компетенций, включают в себя: а) оценку соответствия занимаемой должности сотрудником, б) разработку тарифной системы оплаты труда исходя из имеющихся у сотрудников компетенций, в) составление плана обучения сотрудников на основе развития ключевых компетенций, г) разработку методики оценки вновь принимаемых на предприятие / в отделы сотрудников по компетенциям.

Остановимся подробнее на задаче планирования обучения сотрудников на основе оценки и развития ключевых компетенций. Существуют три основных принципа, обеспечивающих высокое качество модели ключевых компетенций компании: включение в работу людей, деятельность и поведение которых будет сравниваться с моделью; информирование участников о том, что происходит; стандарты поведения, описанные в компетенциях, должны быть актуальными для участников оценки, учитывать интересы организации и условия их применения на практике. Поэтому на подготовительном этапе после принятия решения об уровне и определения подразделений, в которых будет проходить оценка компетенций сотрудников, необходимо поставить в известность руководителей этих подразделений, разъяснить им цель и задачи проводимой оценки, привлечь их к разработке и обсуждению ключевых компетенций, актуальных для сотрудников их структурных подразделений. Затем следует разработать бланки оценки компетенций и организовать интервью руководителя с сотрудниками для определения значимости (весов) отобранных компетенций для каждого подразделения. Каждый сотрудник подразделения оценивает выраженность у себя ключевых компетенций и совместно с руководителем разрабатывает план их развития.

Процедура оценки компетенций сотрудников компании

На основании полученных от руководителей подразделений планов развития личностных компетенций сотрудников начальник отдела обучения составляет единый план обучения для всей компании.

По результатам проведенного обучения, по намеченным индивидуальным планам аттестационная комиссия организовывает собеседование с сотрудниками и их руководителями, на котором намечается дальнейший план развития компетенций.

На завершающем этапе начальник отдела обучения анализирует достигнутые в ходе намеченного и проведенного обучения сотрудников результаты в различных подразделениях компании, оценивает эффективность обучения и готовит отчет для дирекции компании.

Таким образом, внедрение системы оценки компетенций специалистов и руководителей подразделений компании позволит сделать работу отдела обучения персонала стратегически направленной и более эффективной.

Поступила 02.10.06.

ПЕРСПЕКТИВЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ СФЕРЫ ОБРАЗОВАНИЯ

В статье рассматриваются перспективы частного случая реструктуризации информационной системы организации — информационного реинжиниринга организации сферы образования. Особое внимание уделено классификациям целей, стратегий, результатов процесса управления знаниями организации.

В повседневную терминологию все активнее входят такие понятия, как управление знаниями, экономика знаний, ресурс знаний. Все они могут эффективно применяться в образовательной сфере и с позиции деятельности, и с позиции управления образовательным учреждением как организацией.

Экономика организации образовательной сферы является частью экономики знаний, т. е. ежедневной технологической революции, где основной производственной силой служат знания.

Один из аспектов управления такой организацией составляет управление знаниями, т. е. системная деятельность, благодаря которой знания, необходимые для успеха организации, создаются, сохраняются, распределяются и применяются. В персональное управление знаниями входят приобретение, создание и распространение знаний, развитие персо нальных сетей информации и сотрудничество с другими.

Любая организация представляет собой организационно-правовую единицу со своими целями и задачами, которые определяют информационную структуру данной организации. В зависимости от сферы деятельности последней предполагается разделение указанной структуры на информационную структуру общего характера для всех организаций и информационную структуру, соответствующую основной деятельности организации.

Информационная структура организации включает в себя внешнюю и внутреннюю информацию, а также знания, способы и средства ее обработки. Как и во многих других, в образовательной сфере внутренний источник знаний не является достаточным для оптимального функционирования, развития организа-