Сравнительный анализ российских и зарубежных подходов к пониманию роли DMO в туристских дестинациях

To view a copy of this license, visit

Одной из таких моделей является Организация по менеджменту дестинации ‒ Destination Management Organization (DMO). Её членами, как правило, являются представители заинтересованных сторон: туристические агентства, туроператоры, средства размещения и другие представители турбизнеса, академическое сообщество, местное население, местные органы власти и другие.

В целом в теории и практике менеджмента туристских дестинаций DMO зарекомендовала себя как одна из наиболее эффективных и значимых форм сотрудничества между различными сторонами (d'Angella & Go, 2009;

В данном контексте необходимость организации продуктивного взаимодействия между заинтересованными сторонами становится все более актуальной. При этом в процессе управления дестинациями для этой цели создаётся общее видение и требуется преднамеренная координация действий всех участников (Morrison, 2013).

Материалы и методы

Целью исследования является изучение ключевых направлений взаимодействия заинтересованных сторон в туристских дестинациях в рамках DMO и

• ¹    2020: Worst year in tourism history with 1 billion fewer international arrivals. URL: https://un-wto.org/news/2020-worst-year-in-tourism-history-with-1-billion-fewer-international-arrivals (Accessed on 06.03.2024)

• ²    International tourism and COVID-19. URL: https://unwto.org/international-tourism-and-covid-19 (Accessed on 25.03.2024)

• ³    Tourism grows 4% in 2021 but remains far below pre-pandemic levels. URL: https://unwto.org/news/tour-ism-grows-4-in-2021-but-remains-far-below-pre-pandemic-levels (Accessed on 15.03.2024)

выявление инструментов, способствующих повышению эффективности применения данной модели в отечественной практике. При этом в работе также раскрываются наиболее важные преимущества скоординированного управления туристской территорией.

При описании мнений российских и зарубежных авторов о сущности и роли DMO в туристских дестинациях были использованы следующие подходы и методы: сравнительный анализ, синтез, системный подход, анализ научных источников и документов, раскрывающих деятельность DMO. При этом материалы исследования составили научные публикации, посвящённые теории и практике управления туристскими дестинациями, нормативноправовые акты и стратегические программы развития туризма, официальные документы и отчёты международных организаций (UNWTO), кейсы успешной реализации модели DMO, данные статистики и аналитические отчёты по туристским потокам.

Ценность исследования заключается также в том, чтобы подчеркнуть роль DMO в системе менеджмента туристской территории и разработать рекомендации по реализации данной модели в российских де-стинациях.

Основная часть

Управление дестинациями является одним из приоритетных направлений современной экономической науки о туризме. При этом в российской и зарубежной практике в основном приводятся следующие аспекты изучения туристских территорий и методов их управления:

• •    концепция дестинации и модели стратегического маркетинга и управления дестинациями (Buhalis, 2000; d’Angella & Go, 2009; Гончарова, 2013; Сердюков, Сердюкова & Романова, 2018; Лунева, 2016; Будаев, 2021);

• •    конкурентоспособность дестинации

  (Geoffrey, 2007; Игнатьев, 2018; Морозов & Дудецкий, 2013; Мухамедова & Гундобина, 2019);

• •    исследование заинтересованных сторон в дестинации (Sheehan & Brent Ritchie, 2005; Гончарова, 2015);

• •    функции DMO и их эффективность (Bieger, Beritelli & Laesser, 2009; Beritelli, Bieger & Laesser, 2014; Гончарова, 2013; Несена, 2012).

Рассмотрим роли и основные задачи DMO. Важное место среди многообразия научных взглядов и подходов к управлению туристскими дестинациями занимают вопросы, связанные с определением сущности, функций и эффективности внедрения модели DMO в общую систему управления дестинациями.

В свою очередь, Бухалис (2000) считает, что «DMO, как правило, являются частью местного, регионального или национального правительства и обладают политической и законодательной властью, а также финансовыми средствами для рационального управления ресурсами и обеспечения того, чтобы все заинтересованные стороны могли извлечь выгоду в долгосрочной перспективе» (Buhalis, 2000).

В Руководящих принципах ЮНВТО по институциональному укреплению организаций по управлению дестинациями (DMO) говорится, что «функции DMO могут варьироваться на национальном, региональном и местном уровнях в зависимости от текущих и потенциальных потребностей, а также от степени децентрализации государственного управления »4.

На основе сравнительного описания задач и функций управления дестинацией в рамках реализации модели DMO, представленных в российских и зарубежных источниках, нами были разработаны следующие тезисы (табл. 1).

Проведённый анализ различных источников, раскрывающих роль и ключевые виды деятельности DMO (Morrison, 2013; Reinhold, Beritelli & Gruenig, 2019;

Таблица 1 – Группировка российских и зарубежных подходов к характеристике основных функций управления туристской дестинацией

Table 1 – Grouping of Russian and Foreign approaches to characterizing the main functions of tourism destination management

Российские источники                      Зарубежные источники

Тезис 1: «DMO необходимо разработать и реализовать стратегию развития дестинации»

Целью организации должна быть реализация общей стратегии регионов по развитию данной де-стинации, задачей ‒ организация стратегического управления и маркетинга дестинации, разработка и выполнение плана развития дестинации (Несена, 2012)

Роль организации по управлению дестина-цией должна заключаться в руководстве и координации деятельности в рамках согласованной стратегии (WTO, 200 75) .

Организации по управлению туристическими направлениями (DMO) должны нести ответственность за планирование и маркетинг в регионе и обладать полномочиями и ресурсами для принятия мер по достижению своих стратегических целей (Buhalis, 2000)

Тезис 2: «DMO должен управлять маркетингом, продвижением, связями с общественностью и коммуникациями в дестинации»

Реализуя маркетинговую роль, DMO располагает своим бюджетом, а также является «мостом» между национальными организациями и туристской индустрией. Это является важной ролью, поскольку пока национальные туристские органы власти будут единственным наиболее заметным игроком (субъектом) туристского рынка, коллективные траты индустрии будут значительно больше. Если региональная DMO сможет объединить ресурсы частного и государственного сектора, то они обоюдно усилят стратегический подход и смогут достичь больших результатов при таком же финансировании (Гончарова, 2013)

Тезис 3: «DMO усиливает конкурентные преимущества дестинации и удовлетворённость гостей/туристов»

Повышение конкурентоспособности туристских де-стинаций зависит от поддержания, эффективного и

DMO должны быть хранителями имиджа и ресурсов туристических направлений.

рационального использования, экологических,

(Buhalis, 2000).

Российские источники

Зарубежные источники социальных и культурных ресурсов. Управленческие решения в таком контексте рассматриваются в качестве конкурентных стратегий, позволяющих повысить конкурентоспособность территории гостеприимства. (Мухамедова, Гундобина, 2019)

Управление потоками, воздействиями и поведением посетителей для защиты ресурсов и повышения безопасности, их впечатлениями и удовлетворённостью (Morrison, 2018)

Тезис 4: «DMO необходимо разрабатывать и продвигать сильный бренд дестинации»

Территориальный маркетинг, проводимый в интересах территории, её внутренних и внешних субъектов, во внимании которых заинтересована территория, должен осуществляться с целью создания, формирования и поддержания притягательности, престижа территории в целом и её продвижения, что является важнейшим условием привлечения туристов (Морозов, Дудецкий, 2013)

Традиционно DMO проводят рекламные кампании, в то время как поставщики участвуют и вносят свой вклад (Buhalis, 2000).

Создание позиционирования и брендинга де-стинации, выбор наиболее подходящих рынков и продвижение дестинации (Morrison, 2018)

Тезис 5: «DMO обеспечивает инновационное развитие дестинации»

Заинтересованные стороны призваны содействовать устойчивому, комплексному и инновационному формированию туристского продукта, сохранению природных и культурных ресурсов, поощрению благосостояния местного сообщества и снижению негативного воздействия туризма (Игнатьев, 2018)

DMO осуществляет программу или действия по продвижению предпринимательских инициатив и инноваций в туризме и поощряет партнёрские отношения с заинтересованными сторонами для демонстрации надлежащего распределения финансовых и человеческих ресурсов в поддержку предпринимательства (UNWTO, 20194)

Тезис 6: «DMO управляет устойчивым развитием дестинации»

Для устойчивого развития туристской дестинации как ключевого элемента туризма необходимым условием является такое взаимодействие («сотворчество», «со-создание», «C2C») туристов и местного сообщества, которое не разрушает социальную, культурную и экологическую систему де-стинации, позволяя местным жителям и туристам получать взаимную выгоду. Это возможно, когда менеджмент дестинации нацелен на определение путей вовлечения сообщества дестинации в развитие туризма, понимание механизмов взаимодействия туристов с сообществом дестинации и туристского опыта, получаемого в результате, и рассматривает социально-культурное влияние туризма в связи с устойчивым развитием региона (Гончарова, 2015)

Одной из конкретных инициатив, которые может предпринять DMO, является разработка хартии устойчивого развития туризма или этического кодекса для дестинации. (Morrison, 2018)

Тезис 7: «DMO разрабатывает новые актуальные продукты для привлечения и удовлетворения гостей/туристов»

Для превращения туристских ресурсов в туристский продукт необходимы совместные усилия государства и непосредственных организаторов туризма (Пенкина, Шахова, Никифорова, Чернявская, 2020)

DMO также должны улучшать и дифференцировать свои продукты, подчёркивая их уникальность (Buhalis, 2000).

Планирование и обеспечение надлежащей разработки физических продуктов и услуг для дестинации (Morrison, 2018)

Тезис 8: «DMO способен организовывать мероприятия, связанные с новым направлением деятельности в дестинации»

Правильное применение инструментов событий ного маркетинга позволяет не только привлекать

DMO может поощрять создание новых меро приятий или фестивалей или развитие

Российские источники

Зарубежные источники

туристские потоки, но также обогатить и увеличить срок их пребывания в дестинации являющейся площадкой для проведения организованных мероприятий (Лунева, 2016)

существующих путём предоставления финансовой помощи (Morrison, 2018).

DMO создаёт новый фестиваль или мероприятие, и обычно это делается с помощью заинтересованных сторон в сфере туризма (Morrison, 2018)

Тезис 9: «DMO способен разрабатывать новые туристические достопримечательности»

Так как аттракторы, обладающие туристским потенциалом, неразрывно связаны с дестинацией, то следует сосредоточить внимание не на отдельно-взятых достопримечательностях, а на дестинации в целом (Будаев, 2021)

Тезис 10: «DMO необходимо обеспечивать информационную поддержку туристов»

Информационное обеспечение туристской деятельности является важнейшим фактором привлекательности и конкурентоспособности туристской дестинации, а также обеспечения надлежащего уровня качества обслуживания туристов и в значительной степени влияет на процессы импортозаме-щения на российском рынке туризма (Сердюков, Сердюкова, Романова, 2018)

Хотя DMO часто управляют информационными агентствами, предоставляющими информацию о местных поставщиках, они, как правило, воздерживаются от прямых продаж, поскольку считают себя организаторами, а не посредниками, а также избегают быть замеченными в качестве промоутеров отдельных продуктов и услуг по сравнению с другими местными поставщиками (Buhalis, 2000).

Тезис 11: «DMO информирует и координирует действия заинтересованных сторон по общим вопросам развития туристской дестинации и использует синергию для построения сети дестинации»

Когда региональная DMO полностью вовлекает бизнес в свои программы, она играет координирующую роль туристской деятельности на уровне штата, области, края. Для этого нужно развивать механизм местных туристских исполнительных групп. Такие группы должны объединить широкий спектр организаций (отели, туроператоры и ту-рагенты, транспортные компании, рестораны и кафе, музеи, профессиональные объединения, союзы, клубы и др.) для выполнения роли DMO по управлению и обеспечение высокого воспринимаемого качества дестинации (Гончарова, 2013)

DMO может улучшить управление и развитие туризма, обеспечивая координацию и сотрудничество между различными заинтересованными агентствами, властями и организациями на всех уровнях, где такие учрежде ния существуют, их юрисдикции и

Российские источники	Зарубежные источники
	обязанности чётко определены и дополняют друг друга (Dwyer & Kim, 2003)

Тезис 12: «DMO организует тренинги для заинтересованных сторон»

Destination Management Organization (DMO) ...
1.... необходимо разработать и ре ализовать стратегию развития дестинации	2. … должен управлять маркетингом, продвижением, связями с общественностью и коммуникациями в дестинации	3.... усиливает конкурентные преимущества дестинации и удовлетворённость гостей/туристов
4.... ориентирован на разработку и продвижение сильного бренда дестинации	5.... обеспечивает инновацион ное развитие дестинации	6.... обеспечивает устойчивое развитие дестинации
7.... разрабатывает новые актуаль ные продукты для привлечения гостей /туристов и удовлетворения их потребностей	8.... способен организовывать мероприятия, связанные с новым направлением деятельности в дестинации	9.... способен разрабатывать новые туристические достопримечательности
10. ... обеспечивает информаци онную поддержку туристов	11....информирует и коорди нирует действия стейкхолдеров по общим вопросам разви тия дестинации и использует синергию для построения сети дестинации	12....организует тренинги для заинтересованных сторон

Развитие дестинации	Управление турпродуктом X____________________________/	Менеджмент взаимоотношений со стейкхолдерами X_______________________1_______-_______________________/
Функции № 1, 4, 5, 6, 8	Функции № 2, 3, 7, 8, 9, 10	Функции № 2, 11, 12

Рис. 1 – Ключевые функции и мероприятия DMO

Fig. 1 – Key functions and activities of DMO

Таким образом, ключевые функции и мероприятия, обеспечиваемые деятельностью DMO, связаны с продуктовым менеджментом, маркетингом и управлением брендом территории, формированием и реализацией стратегии развития дестина-ции, управлением коммуникациями и взаимодействием стейкхолдеров, конкурентоспособностью, инновациями и её устойчивым развитием.

Можно сделать вывод, что современные учёные в большинстве своём признают особую роль DMO в функционировании де-стинации, понимая под ним компетентное и ориентированное на долгосрочную перспективу управление туристическими направлениями, достигаемое в основном благодаря координационной работе DMO и ориентированное на повышение качества туристских продуктов и конкурентоспособности дестинации. Кроме того, формируемая сеть заинтересованных сторон, имеющих отношение к туризму, призвана создавать стратегические преимущества дести-нации в глобальной туристической среде.

Учитывая полученные результаты, актуальным также представляется анализ отдельных аспектов управления взаимодействием между стейкхолдерами в российских и зарубежных дестинациях.

Учитывая что, при разработке формальных или неформальных способов сотрудничества между заинтересованными сторонами важно придерживаться определённых принципов, которые, согласно Фримену и Хайтманну (Freeman, 1984; Heitmann, 2010), включают работу в следующих областях: определение стейкхолдеров и их вклада; установление процессов, необходимых для управления стейкхолдерами; регулирование взаимоотношений между DMO и заинтересованными сторонами.

Таким образом, координация и управление стейкхолдерами в контексте функционирования дестинации в целом должны быть направлены на обеспечение согласованности множества разнообразных и часто конкурирующих интересов на разных уровнях управления, а совместное решение общих проблем необходимо для эффективного формирования конечной стоимости турпродукта.

В то же время важно рассмотреть ключевые функции DMO не только на теоретическом уровне, но и описать возможности его внедрения и особенности функционирования в отдельных туристических направлениях. И.А. Колупанова, И.А. Белая и Т.А. Внучкова (2015) рассматривают роль государственно-частного партнёрства в развитии туристской дестинации «Алтайский край» и выделяют следующие направления сотрудничества между основными группами заинтересованных сторон:

• -    создание системы туристских кластеров для обеспечения развития туристических объектов и связанной с ними инфраструктуры, привлечения инвестиций в туристскую индустрию;

• -    повышение качества туристских и сопутствующих услуг;

• -    формирование имиджа Алтайского края как центра всесезонного туризма и стратегии продвижения туристских продуктов Алтайского края на российском и зарубежном рынках;

• -    научное обеспечение развития индустрии туризма;

• -    подготовка кадров в сфере туризма, повышение квалификации персонала;

• -    разработка и реализация туристско-экскурсионных продуктов в рамках региональных программ социальной поддержки населения;

• -    формирование индивидуальных и массовых туристических продуктов;

• -    разработка законодательных и нормативных документов в сфере туризма;

• -    создание единого информационного пространства региона.

В свою очередь О.А. Денисова и др. (2016) рассматривают взаимодействие стейкхолдеров в регионах Сибирского федерального округа, понимая под ними «любые субъекты (государственные и муниципальные органы власти, юридическое или физическое лицо), являющиеся как резидентами, так и нерезидентами данной территории, интересы и ресурсы которых могут прямо или косвенно влиять на развитие туризма региона» (Денисова и др., 2016). Авторы также предлагают рассматривать процесс участия заинтересованных сторон как «гамму методов и практик, при которых заинтересованные стороны принимают решения о процессах дальнейшего развития» (Денисова и др., 2016).

Ещё один представитель российского научного сообщества Н.А. Гончарова (2014) отмечает, что «при рассмотрении туристской дестинации как системы первостепенная роль отводится акторам туристского рынка, их деловой активности и взаимодействию между собой» (Гончарова, 2014). Автором также установлены следующие причины неэффективности ранее созданных структур управления развитием туризма (на примере Томской области): организационно-правовые аспекты; недостаточное финансирование; лоббирование и представление узких интересов ограниченного числа заинтересованных сторон (государственного учреждения или крупной компании); конкуренция и несогласованность интересов потенциальных партнёров организаций; как следствие, отсутствие механизма реализации стратегических программ ‒ нежелание части участников процесса выступать в качестве организатора инициативы, координатора, лидера, брать на себя ответственность и большинство функций, представленных организацией. (Гончарова, 2014).

Итак, основываясь на проведённом анализе научных источников и сформулированных выше тезисов, считается возможным предложить следующий комплекс мероприятий для организации эффективной работы DMO в российских дестинациях.

• 1.    Разработка и внедрение стратегии развития дестинации с акцентом на ключевые области бизнеса (продукты / предложение), маркетинг, целевые группы и целевые рынки.

• 2.    Обеспечение комплексного устойчивого развития дестинации в соответствии с международными стандартами. Так, можно согласиться со следующим утверждением: «Вся туристическая деятельность должна быть направлена на обеспечение устойчивости туристических направлений. Кроме того, менеджмент де-стинации должен обеспечивать

  осведомлённость и налаживание взаимосвязей между заинтересованными сторонами» (Gowhar Naga-raj, 2022). Рамиасри (2021) также отмечает следующее: «Участие местных сообществ представляется важным элементом повышения качества и ценности устойчивого туризма...» (Ramyasri, 2021).

• 3.    Разработка, менеджмент и реализация новых туристических предложений, мероприятий и аттракторов, которые соответствуют стратегии развития дестинации и усиливают её конкурентные преимущества.

• 4.    Проведение системного анализа удовлетворённости туристов и соответствующая адаптация имеющихся предложений и услуг.

• 5.    Информирование и координация действий заинтересованных сторон и создание централизованной системы менеджмента туристской территории.

• 6.    Организация встреч и тренингов для заинтересованных сторон.

• 7.    Продвижение дестинации с помощью заранее определённых стратегий и информирование (потенциальных) гостей до, во время и после их пребывания в дестинации.

Действительно, благодаря формированию эффективного механизма взаимодействия заинтересованных сторон с точки зрения вышеуказанных направлений, его участники получают возможности не только поддерживать здоровую конкуренцию, но и дополнительно достигать задач по продвижению туристского продукта, предлагаемого дестинацией. Иными словами, основная цель и функции DMO выполняются более успешно при организации продуктивного сотрудничества между стейкхолдерами.

Результаты и обсуждение

В исследовании представляется возможным сформулировать следующие преимущества скоординированного управления дестинациями (с помощью использо- вания модели DMO):

• -    сбалансированное распределение ответственности за управление дестина-цией между всеми заинтересованными сторонами;

• -    справедливый учёт мнений и интересов всех групп стейкхолдеров в дести-нации;

• -    создание общего бюджета для проведения рекламных кампаний с целью продвижения всей дестинации;

• -    достижение более гибкого и эффективного управления дестинацией за счёт оперативного решения возникающих проблем;

• -    обеспечение лояльности заинтересованных сторон к стратегии развития, реализуемой в дестинации;

• -    наличие единого чёткого видения развития дестинации;

• -    повышение качества и результативности туристской деятельности;

• -    повышение инновационного развития дестинации;

• -    усиление совокупного влияния всех аспектов устойчивого развития (экономический, экологический, социальный) в дестинации.

В целом, полагается, что наибольшая выгода от скоординированного управления дестинацией заключается в улучшении качества и повышении эффективности предоставления услуг, а также в наличии единой стратегии развития, которая поддерживается всеми стейкхолдерами.

Раскрывая перспективы внедрения DMO в российских дестинациях, полагаем что следует также обязательно обеспечить вовлечение местного населения в обсуждение важнейших аспектов управления территорией. При этом необходимо учитывать особенности местной культуры, традиций, менталитета и аутентичности для создания более качественных туристских продуктов с учётом социально-демографических и рекреационных особенностей регионов России.

Заключение

Проведённое исследование показало, что механизм внедрения модели DMO как ведущей организации по развитию туристской территории ещё нуждается в определённой конкретизации. Тем не менее можно выделить основные преимущества реализации данной системы управления для заинтересованных сторон и дестина-ции в целом.

В этой связи, полученные результаты подчеркнули особую важность наличия компетентного, сбалансированного и стратегически ориентированного руководства, возглавляющего DMO, перечень реализуе- мых задач которого включает в себя не только грамотно разработанную стратегию развития, но и дополнительные мероприятия, касающиеся целевого предложения, целевых групп, ориентации на качество, маркетинга (включая брендинг, целевые рынки, каналы коммуникации и т.д.), что положительно повлияет на привлекательность туристического направления.

В следующих исследованиях представляется целесообразным изучить действующие системы управления туристскими дестинациями в различных федеральных округах Российской Федерации. Это позволит не только выявить специфические особенности их управления, но и найти наиболее эффективные мо-дели/принципы и инструменты внедрения лучших практик DMO.

Особое внимание также следует уделить аспекту государственно-частного партнёрства. Так, общий туристский продукт де-стинации состоит не только из созданной человеком инфраструктуры, имеющей отношение к туризму, но и из первоначального предложения территории (природа, культура, язык, местная гастрономия, нематериальные культурные ценности и т.д.). В конечном итоге опыт туриста формируется на основе полученных впечатлений о потреблении всех групп продуктов (как «оригинальных», так и «производных»), поэтому крайне важно, чтобы все элементы туристского предложения формировались и управлялись согласованно. В этой связи взаимоотношения в дестинациях между частными туристическими предприятиями и местными властями были бы интересными областями для дальнейшего изучения.