Стимулирование персонала в условиях неопределенности

Для руководители организаций в состоянии неопределенности необходимо найти эффективные средства стимулирования персонала. Формы и методы стимулирования кадров могут быть различными в зависимости от категории сотрудников. Данные различия состоят в прямой зависимости от определенного уровня материальных требований членов коллектива. Для каждой категории работников уровни материальных требований различаются.

В условиях кризиса руководству необходимо сосредоточить все усилия на стимулировании работников к труду с минимальной оплатой труда и предотвратить их переход в другую организацию, в которой заработная плата будет выше.

В условиях неопределенности стимулирование и мотивация персонала является одним из главных механизмов мобилизации персонала каждого уровня и направленно на повышение эффективности результата деятельности. В условиях организационного стресса руководство должно опираться не только на материальное стимулирование, но и применять другие, не менее эффективные способы мотивации сотрудников. [3; с. 201 – 202]

В условиях острого дефицита создается концепция стимулирования кадров и предлагаются следующие мероприятия:

• -    ранжирование персонала по группам, для мотивации активной деятельности которых используют определенный набор специфических факторов;

• -    создание системы урегулирования окружающей среды в рабочем коллективе с помощью улучшении морально – психологического климата;

• -    создать возможности для развития творческого потенциала сотрудников, для полного осуществления производственных способностей, для должностного и профессионального роста;

• -    дать четкое разъяснение сотрудникам о промежуточных и конечных целей в работе, определить вознаграждение за их выполнение;

• -    справедливо и равно оценивать результаты деятельности персонала, вознаграждать за благополучный результат и порицать в обратном случае;

• -    поощрение к расширению коммуникативных возможностей среди работников, так как это является немаловажным фактором привлечения многих людей в большой коллектив. [1; с. 94 – 95]

Перечень форм стимулирования для налаживания рабочих отношений среди персонала:

• -    гарантии по заработной плате: сотрудники должны получить положенный им заработок за выполнение обозначенных функций за определенный срок;

• -    гибкие системы организации труда: они уместны когда некоторые высококвалифицированные специалисты имеют возможность работать на двух и более работах и не покидать организацию в кризисной ситуации;

• -    гарантии по занятости: это те гарантии, при которых сотрудник будет уверен, что его не уволят;

• -    участие в собственности: когда у кадров имеются акции фирмы, в которой они трудоустроены, то уровень заинтересованности выведения предприятия из кризисной ситуации взрастает;

• -    частичная оплата отдыха и досуга персонала: организовывать это возможно при наличие достаточного уровня средств от коммерческой деятельности спортивных сооружений, клубов и баз отдыха находящихся в собственности фирмы;

• -    скидки на выпускаемую фирмой продукцию для собственных сотрудников. [4; с. 154]

В попытках разрешения сложностей, которые возникли у организации в условиях неопределенности мотивация кадров может принимать конкретные формы, направленные на достижение необходимых целей. Система прямой зависимости уровня заработной платы от выполняемого объема товара может быть полезной для таких категорий специалистов и рабочих, которые работают в крупносерийном производстве. Стимулирование с помощью премирования, преподнесения подарков лучшим работникам месяца актуальны для сотрудников, чьи организации связаны с со штучным производством товара, ремонтно – эксплуатационными работами, подготовкой производства.

Применение прямой сдельной системы оплаты труда в условиях кризиса, когда объемы работ, то возрастают, то падают, не приносит эффекта, так как это приведет к скачкам заработной платы. Это может перерасти в тяжелый конфликт и вызвать огромное недовольство среди персонала, потому что это является ошибкой руководства. В условиях неопределенности нужно выбирать те формы оплаты, в которых сдельная составляющая компенсируется чем - то другим, например, аккордно -премиальные, повременно - премиальные и подобные им формы оплаты труда. Крайние, хотя и имеют большой вес от точки зрения руководства, в кризисной ситуации имеют возможность более полно раскрыть картину трудовых затрат, чем коэффициенты и механические формулы сдельных систем оплаты труда.

В кризисной ситуации организация ожидает от своих сотрудников новых форм мышления, новаторства, нестандартных подходов к разрешению задач, предпринимательского подхода к исполнению установленных предприятием функций. Способом раскрытия творческих способностей кадров является незначительное послабление связей в организационно – производственной структуре, которое повышает самостоятельность и ответственность персонала. Это можно трактовать как некий отказ от дисциплины для увеличения потока новых идей и решений. Применение методов предпринимательской и творческой активности кадров имеет шанс помочь предприятию не только в условиях неопределенности, но и спрогнозировать дальнейшее посткризисное развитие организации новаторским способом. [4; с. 154 - 155]

В условиях кризиса, в отличие от благополучного состояния организации, вместо привычных соревновательных элементов и стимулов на замену приходят согласительные, которые приносят наибольший эффект в условиях организационного стресса. Это помогает наиболее четко сформулировать задачи, которые предстоит решать кадрам и улучшает психологический климат и общение в коллективе. Стимулирование и мотивация специалистов, рабочих и управляющих имеет различную специфику. Сложнее всего в условиях неопределенности найти методы для стимулирования деятельности специалистов и управляющих среднего звена.

В кризисных ситуациях часто прибегают к ротации. Ротация - это горизонтальное передвижение кадров на рабочие места, которые сопоставимы по статусному и профессиональному уровню. Одним из условий вступлений фирмы в состояние кризиса является то, что количество и качество кадрового состава не соответствует меняющимся условиям внутренней и внешней среды. Мероприятия по ротации должны подвергаться тщательной программной проработке и проводиться под пристальным контролем. Фирма в кризисной ситуации не всегда имеет средства и не может их найти, чтобы направить в необходимое русло для решения возникших проблем. Это толкает на необходимость использования кадровых манипуляций в условиях неопределенности.

Персонал становится более лояльным к перемещениям в кризисных условиях. Нахождение фирмы в ситуации неопределенности снижает желание найма у кадров из вне. Для этого необходимо сделать привлекательным размер заработной платы. Руководству кризисного предприятия при внутреннем перемещении сотрудников и при привлечении кадров из вне необходимо придерживаться уровней заработной платы всех категорий персонала населенного пункта, в котором находится организация.

Организации находящейся в кризисе не избежать увольнения лишних сотрудников. Чаще всего данное мероприятие психологически тяжелое и отнимает достаточно сил у руководителя. Существует обширный отечественный и зарубежный опыт увольнения кадров по инициативе администрации. Как показывает практика квалифицированные сотрудники изъявляют желание уволиться по собственному желанию, когда у организации наступает этап кризиса, а наименее продуктивных сотрудников приходится принуждать к увольнению.

Для облегчения высвобождения ставшего лишним персонала существует реорганизация организационной структуры. С ее помощью можно освободить желаемое количество сотрудников начиная от рядовых кадров и заканчивая высшими управляющими.

Во многих странах определены некоторые категории работников, которые защищены от сокращений. В первую очередь это женщины в положении и женщины в декретном отпуске, инвалиды, которые получили свою ограниченность в последствии своей деятельности на данном предприятии.

Популярность набирает ротация или перемещение кадров. С помощью этой формы реорганизации можно устроить «перестановку» как руководителей, так и рабочих. Подобная форма перемещения процветает в Японии, а для европейских странах не характерна. [4, с. 202 – 203]

Когда предприятие в кризисе сложно позволить найм новых сотрудников, хотя это является очень эффективной мерой, дает толчок к положительным результатам. Следует помнить, что одновременный найм «нового» персонала и высвобождение «старого» может вызвать напряжение в коллективе. Чаще у организации в кризисной ситуации нет ни времени, ни ресурсов чтобы проводить увольнение и найм последовательно, поэтому приходиться прилагать усилия для создания терпимой обстановки.