Стимулы к участию в программе кадрового резерва университета у работников с высоким потенциалом

Вусловиях очередного этапа трансформации российской системы высшего образования, вызванного, главным образом, стремлением отечественных университетов встроиться в международную кооперацию, большое распространение получают различные корпоративные менеджерские практики в университетском управлении. Причины этого залегают в изменении государственной образовательной политики, возрастающей открытости вузов рынку, а также в обостряющейся «войне за таланты» [4]. Тренд заимствования вузами управленческих технологий из бизнеса получил название «новый менеджериализм» и был хорошо изучен в университетах Великобритании [1]. В России же необходимо признать слабую изученность трансфера управленческих технологий из бизнеса в университеты.

Одной из таких технологий, успешно перекочевавших в университеты из корпоративного мира, является кадровый резерв. Сегодня работа с кадровым резервом ведется в большинстве ведущих российских университетов. Интерес вузов к управлению кадровым резервом подтверждает также растущее число профессиональных конференций и научных статьей, посвященных данной тематике. Авторы полагают, что появление и распространение программ кадрового резерва в российских университетах связано не столько с соответствующей государственной инициативой, сколько с реальной потребностью университетов, ставящих перед собой задачи развития и трансформации. Анализ деятельности

российских вузов по формированию кадрового резерва позволяет сделать вывод об определенном разнообразии взглядов о назначении кадровых резервов в современном университете. Резервы кадров ведутся для формирования преемственности позиций топ-менеджмента вуза, развития профессиональных компетенций персонала (в том числе научно-педагогического), адаптации новых работников в коллективе, сопровождения реализации проектов-инициатив сотрудников. Так или иначе, все целевые установки или их сочетания предполагают выделение в вузовском коллективе специальной группы лиц, обладающих высоким профессиональным или лидерским потенциалом.

Вместе с тем избираемый наблюдаемыми университетами подход к управлению кадровым резервом едва ли можно назвать традиционным. Из интервью руководителей программ кадровых резервов ведущих вузов, опубликованных в бюллетене НИУ ВШЭ «Академическая среда» [2], можно заключить, что важнейшей задачей формирования резерва является вовлечение талантливых сотрудников в решение общеуниверситетских стратегических задач. Для определения назначения своих программ руководители используют выражения: «кристаллизация процессов формирования критической массы людей, готовых поддерживать изменения, которые делают университет конкурентоспособным в международном масштабе», «сформировать среду и сообщество, которое будет заниматься программами развития», «резервисты имеют возможность проявлять инициативу, участвовать в реализации общеуниверситетских задач, руководить временными рабочими группами и т. п.», «кадровый резерв — это как раз та инициативная группа, которая не только развивается сама, но и увлекает за собой других коллег, создавая тем самым развивающую, инновационную среду». Описываемая вузовскими менеджерами практика больше согласуется с идеями концепции стратегического управления талантами [6, 11], чем с традиционным подходом, управление в рамках которого заключается в подготовке кандидатов для вакантных управленческих должностей [5].

В бизнес-организациях прослеживается зависимость избираемой модели работы с кадровым резервом (в случае с западной традицией — модели управления талантами) от стратегии компании на рынке. Так, если политика организации ориентирована на экстенсивное развитие (расширение производства, наращивание капитала и т. п.), то организация склонна выбирать модель резерва, обеспечивающую подготовку кандидатов под конкретные, заранее определенные позиции. Организации, которые решают стратегические задачи инновационного развития или трансформации системы управления, создают модели, в которых кадровый резерв выступает как ресурс поддержки стратегии и изменени й [5, 9] .

В этой связи наиболее успешные практики управления кадровым резервом в бизнес-организациях связаны с выявлением талантливых сотрудников, созданием условий для их развития и привлечением их к реальным задачам развития компании. О схожей зависимости можно говорить и в университетах: активность вуза в работе с высокопотенциальными сотрудниками может косвенно свидетельствовать о динамике развития университета.

В то время как технологии управления талантами в бизнесе доказали свою эффективность (в частности, установлено их влияние на доход и продажи компании [7], на положение на рынке среди конкурентов [8], а также на эффективность деятельности организации в целом [6, 10]), роль и назначение этого управленческого подхода для вузов образуют важную исследовательскую задачу. В условиях амбициозных целей, стоящих перед ведущими российскими университетами, именно в развитии человеческого капитала вузов и управлении талантами необходимо искать потенциал для движения вперед.

Эффективность программ кадрового резерва университета связана с потребностью ключевых представителей самого вузовского сообщества в форматах и практиках, которые предлагают имплементируемые технологии. В случае если лидеры коллектива, сами эти талантливые сотрудники, видят пользу в мероприятиях таких программ, их можно считать эффективными, нужными, полезными. Данная статья посвящена анализу индивидуальных стимулов сотрудников с высоким потенциалом к вхождению в кадровый резерв университета. Предметом изучения выбраны именно стимулы работников, так как описываемый подход предполагает довольно грубое обобщение и очерчивание внутренних или внешних мотивов, побудивших сотрудника к принятию решения о вступлении в кадровый резерв. Кроме того, в данной статье мы оставили за рамками дискуссию о разделении талантливых сотрудников и сотрудников с высоким потенциалом, имея в виду и под первыми, и под вторыми персонал, наиболее полно соответствующий задачам конкретной программы кадрового резерва вуза. Исследование проводилось на материале кадрового резерва НИ ТГУ при помощи анализа полуструктурированных глубинных интервью с сотрудниками, прошедшими отбор в кадровый резерв.

Кадровый резерв НИ ТГУ

Кадровый резерв Национального исследовательского Томского государственного университета был набран путем открытого конкурса в 2013 году. За два года функционирования спектр задач, решаемых программой кадрового резерва, значительно расширился.

Если первоначально резерв служил для сопровождения разработки и реализации общеуниверситетских проектов, то цель программы сегодня — это формирование высокоэффективной команды для реализации актуальных задач развития университета посредством вовлечения сотрудников в проектную деятельность и развития профессионального лидерства. Кадровый резерв ТГУ делится на две взаимосвязанных подпрограммы: для административно-управленческого персонала и для научно-педагогических работников. Всего в кадровый резерв ТГУ входят более 140 сотрудников университета. Ключевыми форматами деятельности кадрового резерва являются стратегические и форсайтные сессии, лекции и тренинговые занятия с ведущими российскими и зарубежными специалистами, курсы английского языка, специальные программы повышения квалификации, встречи проектных и экспертных групп.

Настоящее исследование явилось результатом индивидуальных бесед с участниками программы, целью которых было формирование индивидуальных планов развития резервистов. Форматом беседы было выбрано полуструктурированое глубинное интервью. По замыслу авторов, метод индивидуального глубинного интервью позволит получить наиболее релевантные ответы о мотивации сотрудников, не ограниченные форматом вопроса и свободные от влияния группы. Индивидуальные беседы содержали элементы коучинга, то есть, во-первых, были посвящены рефлексии индивидуального опыта резервиста и, во-вторых, ориентированы на построение плана профессионального и личностного развития сотрудника. Длительность интервью составляла от 45 минут до полутора часов. Содержанием беседы являлись: реконструкция профессионального опыта участника кадрового резерва, анализ профессиональных дефицитов; обсуждение возможных целей в кадровом резерве, определение знаний, операций, средств и орудий, необходимых для достижения поставленных целей.

Был сформирован сценарий интервью, следуя которому интервьюер задавал свои вопросы. Характер каждого интервью зависел от личностных качеств респондента и хода беседы, однако заданная сценарием структура интервью в основном соблюдалась. Всего было проведено 116 бесед с сотрудниками, работающими на научно-педагогических должностях (48 %) и административно-управленческих позициях (52 %).

Результаты исследования

Результаты интервью были проанализированы и обобщены. Обобщение позволяет нам выделить ключевые стимулы сотрудников, прошедших отбор в кадровый резерв, к участию в программе.

Размышляя о дефицитах в своей профессиональной деятельности, опрошенные резервисты отмечают ряд компетенций, приобретение которых они связывают с программой кадрового резерва. Большинство из названных компетенций являются «над-профессиональными», т. е. навыками и способностями, необходимыми не в одной узкой деятельности, а ценны для любого профессионала [3]. Наиболее часто назывались: управление изменениями, управление временем, стрессоустойчивость, ориентация на результат, владение иностранным языком, коммуникативная компетентность. Полный перечень выделенных в ходе анализа компетенций представлен в таблице 1. Вместе с тем резервистами формулировались и узко-профессиональные компетенции, привязанные к исполняемой ими должности.

Таблица 1

«Над-профессиональные» компетенции, дефицит в которых отметили участники кадрового резерва

№	Формулировка компетенции	Количество человек, отметивших дефицит
1	Владение иностранным языком	58
2	Управление временем	52
3	Управление проектами	48
4	Ориентация на результат	44
5	Коммуникативная компетентность	35
6	Управление информацией	32
7	Самоорганизация деятельности	30
8	Работа в команде	29
9	Лидерство	29
10	Управление изменениями	20
11	Стрессоустойчивость	20
12	Решение проблем	17

Задачу развития выделенных компетенций резервисты занесли в свои индивидуальные планы развития. Возможность развития своих профессиональных и «над-профессиональных» компетенций мы склонны расценивать как ключевой стимул для сотрудников к участию в программе.

На протяжении всей беседы резервисты указывали на прочие причины, побудившие их подать заявку в кадровый резерв.

Включение в процесс преобразования университета. В силу того, что кадровый резерв на этапе набора группы позиционировал себя как механизм поддержки изменений, а тема трансформации ТГУ во время проведения интервью уже прочно закрепилась во внутриуниверситетском дискурсе, подобные формулировки звучали от подавляющего большинства резервистов. Сотрудники обозначали стремление повысить свою осведомленность об изменениях в университете и найти точки приложения собственных усилий в них. Как выразилась одна из резервисток: «…я хочу быть сопричастной к изменениям, которые я чувствую, что происходят в университете».

Знакомство и общение с коллегами . Многие опрошенные сотрудники видели в программе кадрового резерва потенциал для установления ценных социальных связей. Для резервистов ценным оказался междисциплинарный характер группы резерва. Называлось, что «…кадровый резерв — это место, где соберутся лучшие люди отовсюду». Рассматривая автономность и «изолированность» подразделений университета как важную проблему, одна из сотрудниц отметила, что понимает, что «может быть значимой для других в других пространствах, за пределом факультета. А другие, в свою очередь, могут быть полезны для меня». Для ряда собеседников, начавших работу в ТГУ менее года назад (от даты проведения интервью), кадровый резерв был возможностью первого знакомства с представителями других подразделений. В этом смысле кадровый резерв выступил как механизм адаптации сотрудников в университете.

Материальные выгоды. Несмотря на то, что кадровый резерв ТГУ не предполагает выплат сотрудникам за членство в нем, ряд сотрудников отметили различные потенциальные материальные выгоды от участия в резерве. В обсуждениях звучали как важные: возможности для зарубежных стажировок и поездок, финансовые, административные и прочие ресурсы для реализации задуманных проектов, перспективы различных премиальных выплат.

Карьерное продвижение . Само название программы «Кадровый резерв ТГУ» предопределило формирование у претендентов ожиданий о карьерном росте по итогам их участия в программе, в т. ч. о занятии управленческих должностей. Вместе с тем к карьерному продвижению относились и недолжностные формы развития (то есть развития в рамках т. н. boundaryless career): участие в новых проектах, грантах, работа в комитетах и коллегиях, встраивание в другие виды деятельности в вузе.

Представительство подразделения в общеуниверситетской программе . По признанию некоторых резервистов, в кадровый резерв они были направлены руководителем их подразделения. И хотя это не исключало наличие собственных стимулов у человека, без рекомендаций (или поручений) непосредственного руководителя свои кандидатуры в кадровый резерв они бы не выдвинули.

Итоги интервью позволяют говорить об общей потребности сотрудников с высоким потенциалом в общеуниверситетских специализированных форматах коммуникации, способствующих расширению их участия в жизни университета. На наш взгляд, данный вывод необходимо рассматривать как свидетельство эффективности программ кадрового резерва в российских университетах на текущем этапе их развития. Анализируя результаты, можно говорить о том, что важность программ кадрового резерва в современных вузах заключается в:

• —    расширении горизонтальных коммуникаций между сотрудниками с высоким потенциалом, а также коммуникаций таких сотрудников с администрацией университета;

• —    появлении действенных способов реализации инициатив сотрудников и их консолидации со стратегией развития университета.

Вместе с тем становятся очевидны и проблемы управления кадровым резервом в вузах. С одной стороны, собственная интерпретация университетами назначения программ кадрового резерва все больше оставляет в стороне первоначальную идею резервирования кадров. В силу особенностей построения карьеры в вузе, университетские программы кадрового резерва не могут обеспечить резервистам перспективы карьерного продвижения в той мере, как это делают бизнес-организации. Это в значительной степени препятствует становлению обсуждаемой управленческой технологии в университетах.

С другой стороны, уже сегодня можно наблюдать, что задаваемые кадровым резервом новые управленческие форматы вступают в конфликт с устоявшейся в университете административно-иерархической системой управления. Опыт ведения кадровых резервов современными российскими вузами говорит о том, что инициативы и проектные изменения требуют принципиально иной рабочей среды и специальных форматов поддержки. Безусловно, конфликт бюрократии и адхократии носит институциональный характер, однако сами программы кадрового резерва должны предлагать варианты выхода из него.

Задача исследования заключалась в раскрытии мотивации талантливых сотрудников в программах кадрового резерва. Несмотря на то что общая картина стимулов кандидатов в кадровый резерв была нами сформирована, получившиеся результаты обладают важными ограничениями. Во-первых, необходимо допустить наличие субъективизма при интерпретации результатов. Для его преодоления необходимы дальнейшие исследования, в том числе с применением количественных исследовательских методов. И, во-вторых, некоторые сомнения вызывает возможность масштабирования результатов на другие российские и зарубежные университеты. Это обусловлено и особым «мотивационным пакетом» в рассмотренной программе кадрового резерва (который, например, не предполагает регулярных денежных выплат за членство), и некоторыми особенностями системы управления и корпоративной культуры Томского государственного университета.

Таким образом, амбициозные задачи, в условиях которых живут российские университеты, вынуждают их применять не свойственные им ранее управленческие технологии и практики, в т. ч. путем их заимствования из бизнеса. И хотя о результативности новой системы управления говорить пока рано, пример кадрового резерва показывает нам позитивную сторону менеджериализма в высшей школе.