Стратегические подходы к развитию вуза

Одной из основных задач государственной политики в сфере модернизации системы высшего профессионального образования в России является создание организационно-функциональных и экономических моделей вуза как субъекта рыночных отношений. В результате вузы получат возможность стать центрами инновационной активности и предпринимательства в экономике регионов и России в целом, способными генерировать идеи, доводить их до коммерциализации на внутреннем и внешнем рынках.

Формирование единой общеевропейской интегральной системы образования ставит одной из основных целей расширение доступности и повышение конкурентоспособности высшего образования. Двухуровневая система подготовки, принятая сегодня в большинстве стран мира, позволит России эффективно реализовать свой потенциал экспорта образовательных услуг. Все это требует активизации деятельности вузов, изменения их роли и места в развитии экономики и общества.

Российское общество столкнулось с ситуацией рассогласования рынка образовательных услуг и рынка труда. Падение производства привело к изменению структуры спроса на многие профессии, возникло несоответствие запросов рынка труда предложениям учреждений высшего профессионального образования. Рынок образовательных услуг связан с рынком труда опосредованно, через систему образовательных потребностей, которые одновременно являются фактором потенциального спроса на рынке образования и фактором потенциального предложения на рынке труда. Прогнозирование невозможно без включения в исследовательский процесс непосредственного потребителя образовательных услуг — участника рыночных отношений в трудовой сфере, которым опосредованно является экономика страны. Современное образование характеризуется переходом к новому мышлению — формированием у человека новых образовательных запросов и связано с изменением статуса университетов как институтов познания.

Реформирование образования вызвано кризисом высшей школы. Специалисты, получившие высшее образование, не отвечают современным требованиям, приобретенные знания по специальным предметам не соответствуют научно-техническому прогрессу. Материально-техническая база вузов устарела и стала существенным тормозом внедрения новых образовательных технологий. Сегодняшняя подготовка по существующим стандартам характеризуется большим объемом естественнонаучных и общеобразовательных курсов, не получающих продолжения на последующих этапах обучения. Воздействие фундаментальных знаний на формирование специалиста не приобретает интегративный характер, не является предпосылкой к созданию опережающего профессионального образования, направленного на развитие предрасположенности к овладению знаниями, переходу от концептуального осмысливания действительности к решению прикладных задач.

Реформирование системы образования связано с величиной доли начального, среднего и высшего профессионального образования в общем спросе общества на образовательные услуги. Ориентация молодежи на получение высшего и среднего профессионального образования приходит в противоречие с потребностями рынка труда.

Становление инновационного образования в высшей школе страны является важнейшей государственной задачей, направленной на обеспечение позитивных изменений в экономике России. Для отечественной высшей школы проблема заключается в реализации «парадигмы инновационного мышления» [2].

Основой его является формирование инновационной среды через конкретные идеи (концепции, проекты, программы) и практики (экспериментальные производства, инновационные научные группы выпускников, общественные движения и клубы, прорывные образцы общественной региональной жизни и т. п.), направленные на складывание и выращивание инновационного мышления.

Таким образом, основными тенденциями, определяющими необходимость преобразований университетов как образовательных учреждений, являются:

• •    относительное снижение финансирования учреждений высшего профессионального образования;

• •    жесткая конкуренция между вузами за привлечение бюджетных средств и дополнительного финансирования;

• •    рассогласование требований рынка труда и рынка образовательных услуг, несоответствие спроса и предложения;

• •    увеличение социального спроса общества на массовое образование;

• •    вовлечение в образовательный процесс широких слоев общества независимо от статуса и возраста;

• •    формирование инновационного образования, изменение его качества.

Адаптация образовательного комплекса к новым экономическим условиям позволит привлечь в эту сферу инвестиционные ресурсы.

Основу этой концептуальной системы составляют пять принципов, определяющих направления преобразования и требующих учета при разработке стратегии развития вуза:

• 1)    создание усиленного управленческого ядра;

• 2)    формирование дискретной (диверсифицированной) финансовой базы;

• 3)    формирование расширенной периферии развития университета;

• 4)    стимулирование академического ядра;

• 5)    широкое распространение и утверждение в университетском сообществе инновационных убеждений и ценностей.

Центральной идеей преобразований в университетах стала идея предпринимательства, вызванная дисбалансом между требованиями внешней среды и возможностями университетов. Выбранный инновационный подход определяет направление развития, ведет к индивидуальности университета в целом и личности каждого студента в частности. Способность восстанавливать и наращивать свой потенциал определяет путь предпринимательства, является признаком самообучающейся организации.

Усиленное управленческое ядро включает в себя администрацию вуза, деканов и руководителей подразделений и характеризуется лидерством, инновационным поведением и предпринимательским духом. Перед усиленным управленческим ядром стоят задачи поиска ресурсов, обеспечения доходов, поиска новых элементов инфраструктуры, выработки системы перекрестного финансирования между различными сферами деятельности университета и подразделениями, а также перерас- пределения средств от успешных начинаний к перспективным, не дающим первоначальный доход. Усиленное управленческое ядро — это необходимый компонент для преодоления внутреннего организационного дисбаланса.

Развивающаяся расширенная периферия университета может быть представлена внешними подразделениями, которые занимаются научными исследованиями, дополнительным образованием и консультированием, проводимыми по контрактам и договорам. Развивающаяся периферия становится организованной единицей в структуре университета, содержит в себе новые формы мышления. Новая структура позволяет перейти от традиционного способа овладения знаниями в рамках «дисциплинарной» системы к проблемно-ориентированному. Университетская развивающаяся периферия способствует «растяжению ядра» университета до состояния «рассредоточенного» университета, где знание, являющееся основным товаром, ориентировано на практическое потребление.

Дискретная многоканальная (диверсификационная) база финансирования увеличивает возможности университета. Новые источники финансирования, которыми являются доходы от работы научно-исследовательских центров, заказы промышленных предприятий и местных органах власти, доходы от обслуживания кампуса, оплаты студентами обучения и благотворительные фонды бывших выпускников позволяют университету реализовывать на практике идеи предпринимательства.

Перекрестное финансирование может перетекать от образовательной деятельности к научным исследованиям или наоборот пронизывать различные уровни образования, образовывать финансовый остов объединения университета в единое целое.

Заинтересованность основных подразделений университета в преобразованиях (стимулированное академическое ядро) распространяется по университетской структуре неравномерно. Технические факультеты, факультеты экономики и бизнеса первыми становятся на путь «предпринимательства». Большие университеты вынуждены работать при расколе на предпринимательскую и традиционную часть, при этом первые стремятся к новым формам предпринимательства и производства знаний. «Традиционная часть» строится как база для будущего развития.

Пять основополагающих принципов трансформации становятся таковыми только во взаимодействии друг с другом. Каждый из них в отдельности не способен вызвать значительные перемены.

В европейском обществе университеты инновационного типа — это учреждения, которые активно занимаются поиском путей сохранения относительной независимости со стороны государственных структур. Важным условием существования европейских университетов является их индивидуальность . Вводя изменения в структуре и диверсифицируя свою деятельность, университеты рискуют потерять свои отличия от других вузов. Риск от экспериментальных перемен в отношении университетов преобладает над риском сохранения традиционных форм существования. Предпринимательство является инновационной деятельностью, а понятия «инновационный университет» и «предпринимательский университет» в Европе используются как синонимы, причем приоритет остается за предпринимательством.

В университетах инновационного типа задача подготовки студентов заключается в развитии инновационного мышления у студентов. В процессе обучения они имеют возможность получать основы ведения бизнеса, обучаясь на любой специальности, участвовать в биз-нес-проектах, что в дальнейшем поможет им основать свое дело.

Американская университетская система, где высшее образование с самого начала развивалось преимущественно в рамках частной инициативы, основана на спонсорстве и предпринимательской инициативе. Широкое распространение в Северной Америке (прежде всего в США) получили корпоративные университеты, напрямую связанные с крупными промышленными, торговыми и инвестиционными компаниями. Основу структуры данных университетов составляют учебные, научноисследовательские и технологические центры, способствующие внедрению прикладных научных исследований. Университеты штатов развиваются как корпорации.

Формирование инновационных университетов в России имеет свои особенности. В отличие от зарубежных университетов, самостоятельность российских вузов существенно ограничена. Концепция модернизации российского образования до 2010 года стала катализатором процесса институциональных пре- образований в российских вузах. Сейчас уже накоплен определенный опыт по основам построения и перспективам развития инновационного комплекса, реализации «оксфордской» модели развития учебно-научно-инновационных университетских комплексов, развитию инновационного образования и элитной подготовки специалистов для инновационной экономики, отработки системы стратегического партнерства университетов и промышленности, учреждений науки, бизнеса [1].

Проблемы стратегического развития вузов являются дискуссионными. Одни исследователи, базирующиеся на наследии лорда Даренфорд, много лет возглавлявшего Лондонскую школу экономики, отрицают идею стратегического планирования для вуза, считая его инструментом, используемым лишь в чрезвычайных ситуациях, поскольку вузы не могут контролировать изменения внешней среды. По их мнению, вузы могут использовать лишь оперативное планирование, реализуемое путем составления ежегодного бюджета или в ходе подготовки к периодической аттестации. Другая часть исследователей, наоборот, указывает на необходимость стратегического планирования для вузов. Келлер, Блау, Дудерштадт и др. обосновали необходимость стратегического планирования для вузов, выделили наиболее важные составляющие этого процесса. Причем, согласно позиции Келлера, к ним относятся три внутренних аспекта (традиции и ценности, сильные и слабые стороны, возможности и приоритеты руководства) и три внешних аспекта (тенденции окружающей среды, направления развития рынка и конкурентная ситуация). По мнению Блау, особого внимания заслуживает необходимость структурной организации для творческой деятельности вуза, в то время как одним из отрицательных последствий этого является возможный конфликт академической бюрократии и творческого потенциала вуза. Дудерштадт, выделяя основные движущие силы стратегического планирования (финансовые императивы, изменение потребностей общества, технический прогресс и рыночные условия), делал акцент на различия между профессиональным и классическим высшим образованием. Для профессионального образования он считал не только необходимым, но и естественным следовать изменениям, происходящим в тех профессиональных сферах, к которым вузы готовят сво- их выпускников, а следовательно, и учитывать эти изменения в своем долгосрочном планировании [3].

Теоретической основой разработки стратегии вуза также являются работы М. Портера. Согласно идеям Портера, для вузов наиболее подходящими являются следующие стратегические альтернативы:

• 1)    производство образовательных услуг с наименьшими затратами;

• 2)    дифференциация образовательных услуг;

• 3)    ориентация на широкий рынок;

• 4)    ориентация на узкую рыночную нишу.

Какую бы стратегию ни выбрал вуз, важным является четкое представление цели деятельности, понимание того, как через реализуемые образовательные программы будет создаваться потребительская ценность.

Исходной базой разработки стратегии вуза является формулирование корпоративного видения и миссии. Отличие корпоративного видения от миссии заключается в том, что миссия более конкретна, указывает на основную решаемую задачу, в то время как корпоративное видение представляет собой «мечту», идеальное состояние, которое пытается достигнуть вуз.

Реализуемость стратегии зависит от многих факторов, среди которых:

• •    осведомленность преподавателей и обслуживающего персонала о миссии вуза, стратегии развития, а также одобрение данной стратегии;

• •    способ выражения стратегии (показатели, определяющие достижение стратегических целей);

• •    целенаправленная «работа» по достижению стратегических целей.

Осведомленность профессорско-преподавательского состава и обслуживающего персонала о миссии и стратегии вуза положительно сказывается на их реализации. Преподаватели нередко не знают, в каком направлении осуществляется трансформация вуза, к чему это приведет, что усиливает негативные тенденции — недоверие, боязнь перемен. Поэтому руководство вуза должно не просто ознакомить персонал с предстоящими изменениями, но и получить его одобрение, добиться понимания необходимости изменений, их положительной направленности.

Большое внимание должно уделяться обоснованию значений ключевых показателей, изменение которых позволит однозначно судить о ходе достижения стратегической цели. Идея отражения в стратегических целях разных показателей была предложена Капланом и Нортоном для бизнес-организаций. Опыт использования в практике управления адаптированной системы сбалансированных показателей есть в университетах Великобритании, США, Австралии, России (Владивостокский государственный университет экономики и сервиса), однако состав показателей является дискуссионным вопросом. Для вузов возможно использование системы сбалансированных показателей, которая включает следующие разделы: финансовый, потребительский, раздел внутренних бизнес-процессов и раздел обучения и роста. Финансовый раздел объединяет показатели, наиболее полно отражающие специфику происходящих финансово-экономических изменений, например, повышение рентабельности отдельной образовательной услуги. Потребительский раздел отражает характеристику целевых сегментов потребителей образовательных услуг, например, удовлетворенность потребителей, доля повторных обращений за услугами и др. Раздел внутренних бизнес-процессов связан с разработкой показателей, отражающих изменения в организации управления вузом, уточнении бизнес-процессов. Показатели данного раздела затрагивают специфику управления вузом, порядок реализации отдельных мероприятий, осуществляемых в рамках решения стратегических задач. Детальное «прописание» показателей раздела внутренних бизнес-процессов позволяет сформировать систему, обеспечивающую баланс долгосрочного и краткосрочного планирования, учет перспектив роста и развития вуза. Необходимость наличия раздела обучения и роста объясняется спецификой развития любой организации — превращением человека в главный ресурс. Постоянное обучение сотрудников позволит более полно использовать трудовые ресурсы, осуществить переход на иной качественный уровень развития. Таким образом, выражение стратегической цели развития через определенные показатели позволит измерять степень достижения целей количественно, будет способствовать системности в планировании деятельности вуза.

Выделение фактора «целенаправленная работа по достижению стратегических целей» связано с необходимостью последовательной реализации намеченных целей. Изменение или корректировка цели часто не является целесообразной, но реализуется руководством вуза. В таких условиях все достижения прошлых лет могут оказаться потерянными.

Разработка стратегии развития вуза основывается на учете общих и частных принципов. Общие принципы, лежащие в основе стратегии развития вуза, — это характеристики образовательной услуги, определяющие способы и направления анализа внешней среды, используемые методические подходы. Наибольшее внимание должно уделяться специфике образовательных услуг, предоставляемых вузом. Так, вузы наряду со стандартными образовательными программами, рассчитанными на всех потребителей сразу, могут предоставлять профессиональные и корпоративные программы, которые создаются под индивидуальные нужды конкретной организации или группы специалистов. Даже в условиях стандартных программ многие вузы предоставляют студенту возможность сформировать свой вариант этой программы, выбирая конкретные курсы из множества имеющихся дисциплин по выбору. Характеристика частных принципов предполагает учет решаемых вузом частных задач, например, преобразование в инновационный университет, или ориентация на активный экспорт услуг и т. д.

В рамках разработки стратегии вуза и решения связанных с ней задач целесообразно выполнение следующих шагов (этапов).

• 1.    Разработка или определение «образа» вуза (выработка корпоративного видения вуза, определение его миссии, имиджа).

• 2.    Анализ внешней среды должен являться составной частью маркетинга вуза и ориентироваться на изучение широкого круга вопросов, касающихся состояния и динамики изменения положения конкурентов, потребителей услуг (потенциальных абитуриентов, слушателей), анализ требований работодателей, анализ изменений нормативно-правовой базы деятельности вузов.

• 3.    Анализ внутренней среды предполагает мониторинг процессов, протекающих внутри вуза. В качестве метода анализа может использовать SWOT-анализ, позволяющий выявить преимущества и недостатки в организации бизнес-процессов, в осуществлении образовательной деятельности.

• 4.    Определение ключевых направлений деятельности — «минимальных факторов» — направлено на поиск факторов быстрого успеха, реализация которых возможна в краткосрочном и среднесрочном периоде. На основе анализа внешней и внутренней среды обосновывается набор «минимальных факторов».

• 5.    Формулирование цели — стратегии развития вуза, конкретизация цели — обоснование выбора и значений показателей, характеризующих стратегию, обеспечение наглядности информации данной информации, доведение ее до персонала. Разработка целей первого, второго и т. д. уровня.

• 6.    Постановка задач, направленных на достижение целей, и их решение.

• 7.    Контроль.

Если первые шаги (этапы) ориентированы на обоснование стратегической цели развития вуза, то шестой и седьмой этапы ха-