Стратегия реструктуризации предприятий: теоретический аспект

Опыт перехода России на рыночную модель хозяйствования выявил следующее.

С одной стороны, произошли прогрессивные изменения в структуре собственности, в результате чего расширились возможности для проявления инициативы и самостоятельности хозяйствующих субъектов. С другой, проявились тенденции противостояния частных интересов, нацеленных на максимизацию локального эффекта, стратегическим, долговременным интересам. Возникшие противоречия привели к нарушению структурных пропорций экономик России.

В условиях глобализации Россию с другими странами мира закономерно связывают: становление и развитие внутреннего рынка и налаживание торгово-экономических связей; формирование соответствующих технико-экономических и институциональных структур, способных изменить всю динамику воспроизводства; увеличение экономического потенциала страны.

Поиск практических решений данной проблемы требует усиления внимания к разработке сущности и характеристике такого экономического явления, как реструктуризация экономики.

Теоретические исследования и накопленный мировой опыт позволяют анализировать процесс реструктуризации производства как систему целенаправленных действий по структурной модернизации всех уровней экономической системы страны с позиции решения проблем рационального перераспределения экономических ресурсов и ликвидации непроизводственных звеньев, препятствующих росту их эффективности и мобильности.

В этом аспекте весьма актуальным является изучение теоретической мысли, накопленной в странах с развитой рыночной экономикой в сфере реструктуризации предприятий, с одной стороны. С другой, учитывать опыт западных бизнесменов в процессе их деятельности в условиях глобального рынка и разочарования некоторых бизнесменов при совместном сотрудничестве с нашими предприятиями.

Сейчас общеизвестна тесная взаимосвязь между хозяйственной стратегией и организационной структурой. Впервые она нашла серьезное обоснование в работе А. Чандлера «Стратегия и структура», выявившего закономерности их соотношений на основе детального обследования 70 крупнейших корпораций США в течении нескольких десятилетий. Практика 1960–1970 гг., подтвердила основные выводы исследования А. Чандлера о том, что наиболее четкой закономерностью организации крупных промышленных корпораций в послевоенный период является их повсеместный переход от традиционных функциональных структур к структурам с более или менее автономными отделениями – так называемой дивизиональной организацией [1].

По заданию Британского совета по производительности во второй половине ХХ в. Англия командировала в США специалистов для изучения различных аспектов ее экономики, в том числе организацию производства.

Критерии изучения проблемы: организация, планирование и составление смет, учет, анализ, проверка и доступ к информации. Вот некоторые из выводов, представленных специалистами:

• 1.    Первым шагом в процессе планирования и составления сметы является составление графика работ, определение их последовательности и взаимозависимости. Обычно для этого используются сетевые графики [2].

• 2.    Основной календарный план работ включает их разбивку на отдельные операции и разбивку по организационным уровням. Объем работ, календарный план их выполнения и смета не могут изменяться независимо друг от друга [2].

• 3.    Руководство фирмы, принимающее решение о вложении средств в машины, оборудование и другие активы длительного срока пользования, должно иметь ответы на два вопроса. Первый – увеличат ли новые активы

рентабельность фирмы? Второй – будет ли обеспечено финансирование приобретения? [2].

Все эти методы и у нас были известны, но следовали ли мы им всегда и сейчас в условиях перехода к рынку?

Иностранные бизнесмены в ходе стремления наладить деловые отношения с российскими предпринимателями испытывают иногда некоторые разочарования.

В условиях жесткой рыночной конкуренции, быстроменяющихся вкусов потребителей продолжаются исследования в аспекте реструктуризации предприятий.

По мнению К. Бесси и О. Фавро, «наиболее важны среди этих организаций в капиталистической системе коммерческие предприятия, в процессе производства новых продуктов и новых правил непрерывно создающие и развивающие материальные и моральные ценности» [3].

Причины разочарований, по словам ряда бизнесменов, следующие: на самом высоком уровне оценка будущего проекта и подготовка к его реализации не вызывает особых затруднений – большинство людей, с которыми приходится иметь дело, проявляют готовность к сотрудничеству и стремятся быстрее продвигаться вперед. Проволочка возникает при переходе на «рабочий уровень». В любой организации, как только спускаемся с самого высокого уровня, встречаем старый образ мышления и действий. Многие высоко оценивают техническую компетентность людей на «рабочем уровне», тем не менее и они часто не располагают точными и полными данными, необходимыми для экономической оценки того или иного проекта. Непривычны для западных бизнесменов нарушения оговоренных сроков, отсутствие у большинства руководителей предприятий понимания «коммерческой перспективы», их явное стремление избежать принятия решений.

Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса должна была стать реструктуризация предприятия, включающая в себя широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития в условиях жесткой рыночной конкуренции.

Развитие любого экономического процесса невозможно без спроса, инвестиций, более того, неадекватность потребностям экономики приводит к ее деструкции в отсутствии вышеизложенного. Следовательно, важнейшим условием осуществления реструктуризации экономики в соответствии с избранными целями и задачами выступает оптимальное обеспечение этого процесса инвестиционными ресурсами.

Важно отметить, что неудачи на отдельных российских предприятиях свидетельствуют скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее поведения, чем о недостатке ее как метода.

Реструктуризация – процесс, исходными для которого являются цели и стратегия предприятия, внедрение структурных изменений в производственную деятельность предприятия для сохранения или увеличения прибыльности под давлением изменяющихся внешних экономических условий на основе обеспечения спроса на свою продукцию.

Главные составляющие, обеспечивающие конкурентоспособность предприятия - это платежеспособный спрос, высококвалифицированный персонал, отвечающий требованиям рыночной экономики, организационная культура, качество продукции, технологический уровень производства, наличие должной законодательной базы.

Анализ процессов реорганизации в России показал, что он неизбежно затронул интересы ряда групп, тем или иным образом связанных с предприятием. Если цели и методы реструктуризации нарушили интересы данных групп, то противодействие последних вело к провалу реструктуризации. В числе таких групп на разных предприятиях оказались собственники, высшее руководство, криминальные элементы, профсоюзы рабочих, региональная администрация.

В настоящее время наметились две тенденции в процессе реструктуризации:

• 1.    Негативная - предприятия, находящиеся в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства.

• 2.    Позитивная - предприятия, попавшие в кризисное состояние, которое смогли стабилизировать свою деятельность, а в дальнейшем эффективно вписаться в рыночную экономику.

Анализируя эти тенденции, в деятельности наших предприятий можно спрогнозировать и две модели поведения предприятий (табл. 1).

Данные модели показывают лишь основные различия и тенденции в поведении предприятий. Реальная картина гораздо сложнее и зависит от различных комбинаций факторов, благоприятствующих выбору того или иного типа поведения. Важнейшими из них являются:

• -    личность руководителя, уровень его предпринимательской активности;

• -    развитость социальной инфраструктуры предприятия, его место в региональной структуре;

• -    особенности государственного регулирования конкретной сферы деятельности (ценовое регулирование, возможности получения субсидий и льготных кредитов);

• -    экспортный потенциал;

• -    технико-технологическая оснащенность;

• -    диверсифицированность производства;

• -    размер предприятия и его отраслевая принадлежность.

Таблица 1

	Модель консервативного поведения	Модель рыночного поведения
Организационная структура	Организационная структура предприятия на прежнем уровне – отсутствуют изменения, адекватные требованиям рыночной экономики	Поиск организационной структуры предприятия для обеспечения конкурентных преимуществ на рынке
Номенклатура продукции	Сохранение прежней номенклатуры	Внедрение системы маркетинга с целью обеспечения спроса на свою продукцию, устойчивой ниши на рынке, постоянный поиск собственной ниши
Ценообразование, затраты	Затратный метод ценообразования, политика экономии ресурсов не отвечает научным подходам	Переход на рыночное ценообразование. Учет затрат в соответствии с международными стандартами, строжайший режим экономии всех ресурсов, научные методы организации труда
Человеческий капитал	Тенденция оставить все по-прежнему	Всемерное развитие качества человеческого капитала с учетом всех перспектив его развития. Активная работа по высвобождению излишней рабочей силы, но при этом проявления социальной ответственности бизнеса. Разработка системы оплаты для достойной жизни работника. Выявление новых лидеров
Инвестиции	Расчет на развитие за счет государственных инвестиций, надежда только на государство	Поиск новых источников инвестиций с основой на самостоятельность и отказ от поведения, ориентированного на обязательность поддержки государства
Технико-технологический	Отсутствие стремления к обновлению оборудования и внедрению новейших технологий	Постоянное внедрение инновационных технологий нового оборудования, совершенствование организации производства
Организационная культура	На традиционном уровне	Применение новейших информационных и коммуникационных технологий
Внешнеэкономические связи	Сохранение прежних хозяйственных связей	В условиях глобализации всемерно расширять внутренние и внешние связи на материальном, финансовом рынке, рынках рабочей силы, технологий и т.д.

В целом отечественные предприятия столкнулись со значительными проблемами при адаптации к изменившейся внешней среде. Созданные в иных условиях предприятия не были ориентированы на получение прибыли путем наилучшего удовлетворения потребительского спроса и достижения минимального уровня расходов. Они были нацелены прежде всего на выполнение производственных планов и обеспечение полной занятости населения.

Реструктуризация предприятия - это не единовременный акт, а длительный процесс. Требуется формирование рыночного сознания и рыночного мышления, иначе говоря, нового экономического мышления.

И когда некоторые менеджеры начинают осознавать и анализировать суть происходящих процессов, они своевременно замечают:

• -    кризисное положение предприятия, возможность банкротства;

• -    тенденцию к спаду потребительского спроса или полное его отсутствие;

• -    необходимость принципиального изменения (расширения) сферы деятельности;

• -    появление (усугубление) административных проблем;

• -    устойчивую тенденцию к росту затрат производства и, как следствие, резкое снижение конкурентоспособности продукции;

• -    осложнение отношений с партнерами по бизнесу из-за финансовых затруднений;

• -    ухудшение основных экономических показателей по сравнению с конкурентами;

• -    отсутствие системы учета адекватной изменениям, возникшим при разработке и продвижении продукции предприятия и т. п.

Все это свидетельствует, что к процессу реструктуризации предприятий необходим комплексный системный подход как к целостности, состоящей из взаимосвязанных и взаимообусловленных блоков в пространственной экономике. Реструктуризация не единовременный акт, а непрерывный процесс в условиях глобализации, усиления жесткой конкуренции на экономическом поле.

Неотъемлемыми частями этой целостности, по мнению некоторых авторов, могли бы стать кластеры, малое предпринимательство. Вышеупомянутые аспекты исследованы в работах В. Ю. Бурова, М. В. Намхановой [4, 5].

Самого серьезного исследования заслуживает изучение оптимальных логистических схем, особенно в транспорте, учитывая географическое положение Республики Бурятия [6].

Республика Бурятия, по мнению авторов, прошла сложный путь преобразований с некоторыми потерями, но в целом сохраняя и наращивая потенциальные возможности для экономического роста, для повышения качества жизни и благополучия населения.

Органами в законодательной и исполнительной власти РБ были приняты соответствующие правовые и нормативные акты, концепции, 25

стратегии, государственные региональные программы, бюджеты, адекватные федеральным. Правда, они не лишены недостатков. При этом следует признаться, что наша экономика переходная и ошибки здесь возможны.

О положительном тренде в развитии экономики РБ говорит устойчивый рост ВРП, числа хозяйствующих субъектов. На 01.01.2014 г. по сравнению с 2012 г. число хозяйствующих субъектов увеличилось на 544 единицы. С точки зрения распределения предприятий по видам экономической деятельности на 01.01.2014 г. наибольший удельный вес занимали предприятия розничной торговли, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами; ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования – 12,13 % [7]. Предприятия, чья деятельность связана с использованием вычислительной техники и информационных технологий в 2014 г. занимала 1,2 % от их общего числа. Отрадно, что их число имеет тенденцию роста – с 212 в 2012 г. до 233 в 2014 г. [7].

К сожалению, при анализе предприятий по видам экономической деятельности мы не нашли предприятий в сфере инновационной и высоких технологий. Они есть, но их удельный вес невелик и ими занимаются в рамках предприятий. Число организаций, осуществляющих технологические инновации и оценивающих степень влияния результатов инновационной деятельности на развитие производства в 2012 г. – 4 (против 6 в 2011 г.) [8].

Данные показывают, что поворота в сторону инновационной экономики, ее структурной перестройки не происходит. Это чревато тем, что мы проиграем в жесткой конкурентной борьбе в условиях глобализации.

Вместе с тем в РБ много предприятий, выбравших активную модель поведения при реструктуризации предприятий. Улан-Удэнский авиационный завод – ведущее предприятие авиационной и оборонной промышленности России. Такие предприятия, как «Бурятхлебпром», «Молоко Бурятии» выпускают продукцию, которая занимает ведущие позиции на различных всероссийских и региональных конкурсах и пользуется постоянным спросом у населения.

Все это требовало и требует, по нашему мнению, следующих безотлагательных мер в зависимости от ситуации на рынке:

• -    радикального изменения структуры предприятия в рамках его прежних организационно-пространственных границ;

• -    разделение предприятия на отдельные самостоятельные части;

• -    выделение из состава предприятия отдельных (конкурентоспособных и неконкурентоспособных) частей;

• -    создание совместных предприятий с зарубежными партнерами.

Важно подчеркнуть ключевые особенности реформируемых предприятий, в отличие от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены:

• 1.    Отсутствием должной и необходимой законодательной базы. Разработка нормативно-правовой базы для деятельности в условиях рынка

• 2.    Слабой обеспеченностью предприятия методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию организационной, кадровой, финансовой, технологической

продолжается до сих пор. Известно, что ранее таковой базы не существовало и не могло существовать.

Следующим шагом по выходу предприятия из кризисного состояния должна стать разработка стратегии развития предприятия.

Прежде всего это разработка концепции стратегического развития и ее реализация. В ней определяются миссия и цели. Четко обозначаются стратегия и политика. Затем должно идти практическое осуществление запланированных целей. Для осуществления целей необходима разработка программ, планов, бюджета, выбор методов достижения целей.

Стратегические планы должны строиться на следующих основных принципах:

• -    обширных исследованиях и фактических данных;

• -    сборе и анализе достаточного и необходимого количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторов;

• -    на определенных типах работников, и в то же время не привлекать работников других типов;

• -    целостности в течении длительного времени, но в то же время быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Таким образом, стратегия реструктуризации предприятия должна быть ориентирована, с одной стороны, на длительное время его осуществления, с другой, на неизбежные корректировки в постоянно меняющейся деловой и социальной обстановке [9].

Итак, при реструктуризации предприятий необходим комплексный системный подход как к процессу сложному, развивающемуся, саморегулирующемуся, состоящему из взаимосвязанных и взаимообусловленных частей. Это позволит достичь каждому предприятию своих целей: увеличение спроса на свою продукцию, прибыли, объемов выпуска высокотехнологичной и конкурентоспособной продукции на рынке, то есть того, что они обозначили конкретно в своих целях и миссии.