Структурное измерение неправительственных организаций: внешняя и внутренняя среда

78     1997–0803 ВЕСТНИК МГУКИ 1 (51) январь–февраль 2013 78–81

Современным неправительственным организациям (далее — НПО) приходится действовать в «пространстве соревнующихся ценностей», на фоне меняющихся приоритетов общества. Лидеры-менеджеры оказываются в условиях, когда постоянно ставятся все новые требования к услугам, предоставляемым организацией, растут социальные ожидания и ужесточается конкуренция за финансирование. Тем самым актуализируются такие навыки менеджеров третьего сектора, которые не во всем совпадают с теми, что применяются их коллегами в государственных и бизнес-организациях. Возможно, наиболее существенное отличие здесь заключается в том, как определить успех работы, поскольку в НПО самым важным мерилом оценки управления будет качество предоставляемых услуг.

Внешняя среда неправительственных организаций — совокупность политических, социокультурных, правовых, коммуникационных условий, оказывающих прямое и косвенное воздействие на жизнедеятельность человека, НПО.

При анализе взаимодействий неправительственного сектора также рассматриваются:

• •    профильные (тематические) взаимодействия неправительственных организаций с другими секторами общества;

• •    процессы внутренней интеграции неправительственного сектора;

• •    межсекторные взаимодействия на уровне инфраструктуры.

Отдельно выделяется инфраструктурная область, так как взаимодействие в этой сфере чрезвычайно важно. Существует вид неправительственных организаций, которые берут на себя задачи ресурсной поддержки других НПО, лоббируют необходимые для неком- мерческого сектора законы и нормативные акты на различных уровнях власти, участвуют в нормотворческом процессе. Такие организации принято называть инфраструктурными НПО.

Социальный механизм становления гражданского общества в аспекте структурного измерения включает следующие этапы:

• 1)    развитие гражданской инициативы, независимого социального действия и его организационных форм как важного правозащитного института;

• 2)    установление правовых рамок независимого социального действия;

• 3)    перераспределение функций государственных и общественных институтов;

• 4)    структурирование гражданских объединений в сообщество, способное ограничивать государственную власть;

• 5)    развитие общественного соучастия, механизмов взаимодействия государственных и гражданских структур.

Изменения являются целью работы лидера и команды и сутью социально значимых проектов НПО:

• • иерархия перемен с точки зрения сложности их осуществления (вектор «от менее трудных к более трудным» выглядит так: проекты, системы, структуры, стратегии, цели, культура).

• • формула готовности организации к переменам Глейчера (приводится по книге К. Макхема «Управленческий консалтинг».

Глейчер предложил следующую формулу, которая позволяет оценить необходимость изменений:

С = (ABD) > Х, где

С — изменения;

А — уровень неудовлетворенности положением статус-кво;

В — четкое представление желаемого состояния;

D — первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию;

Х — стоимость изменений, не только финансовые, но и связанные с этим прочие издержки.

Логический стержень данной теории в обобщенной форме, хорошо представленный в анализе готовности к изменениям, может помочь команде решить, где можно приложить свои усилия с большей пользой для конечного результата, чтобы добиться требуемых изменений. Можно, например:

• •    обсудить с командой факты, чтобы показать, насколько ситуация неудовлетворительна;

• •    помочь лидеру определить «желаемое или искомое состояние» дел или исследовать потенциал для улучшений (например, используя прикладную методику экспресс-опроса);

• •    используя чей-то опыт показать, как можно добиться лучшего положения дел.

Анализ силового поля [1, с. 41—46] (АСП) — это сложное название простого, но эффективного метода анализа перемен. АСП помогает выявлять важные факторы, влияющие на перемены, и обеспечивает основу для планирования действий [2, с. 24]. Это метод предполагает, что любая ситуация в данный момент времени находится в состоянии равновесия и что силы, вызывающие перемены, сбалансированы с силами, противодействующими им. Это проиллюстрировано на рисунке 1.

Силы, вызывающие Силы, направленные против перемены               перемен

Направление необходимых перемен

Рисунок 1. Анализ силового поля НПО

Проведение АСП предполагает выполнение следующих шагов:

• 1.    Определение характера требуемых перемен. Так, можно рассмотреть взаимодействие с объектами проекта, рассмотреть алгоритм выполнения социально значимых этапов проекта.

• 2.    Определение сил, действующих с каждой стороны. Эта работа выполняется в коммуникации с государственными или бизнес-структурами, не только потому, что они лучше ориентируются в ситуации, но и потому, что их участие поможет им же самим понять и принять необходимость перемен.

• 3.    Определение относительной важности факторов. Проще говоря, чем более значи-

• тельные силы будут преодолены, тем эффективнее будут перемены.

• 4.    Определение плана действий, основанных на изменении баланса сил, то есть усилении факторов, способствующих переменам и ослаблении противодействующих факторов.

Коннер, опираясь на результаты многочисленных исследований, утверждает, что положительное или негативное отношение людей к переменам зависит не столько от результатов перемен, сколько от того, была ли удовлетворена их потребность в контроле ситуации, ведущей к переменам. Восприятие масштаба перемен связано не столько с реальным состоянием, сколько с разницей в восприятии людей или организаций того, что они ждали от перемен, и тем, что в действительности произошло. Поскольку консалтинг — это не только помощь в решении проблем, но и поддержка в использовании возможностей, интересным представляется детально обоснованное положение Коннера о том, что цена за упущенную возможность и цена за неудачу в разрешении проблемы сравнимы и одинаково разрушительны для организации [4, с. 9—12].

Социологический анализ внутренней среды третьего сектора включает в себя рассмотрение следующих концепций коллекти-вообразования:

• 1.    Стратометрическая концепция А.В. Петровского выдвигает в качестве критериев построения типологии групп, во-первых, степень опосредованности межличностных отношений содержанием совместной деятельности и, во-вторых, общественную значимость деятельности.

• 2.    Параметрический подход, предложенный Л. И. Уманским, основан на представлении о социально-психологических параметрах группы, являющихся своеобразными критериями — отличительными признаками развития группы как коллектива. К числу таких параметров относятся: содержание нравственной направленности группы, единство ее целей, а также мотивов, ценностных ориентаций и организационное единство группы. Групповая подготовленность в сфере той или

• иной деятельности, психологическое единство — интеллектуальная, эмоциональная, волевая коммуникативность, характеризующая процесс межличностного познания и взаимопонимания в группе, межличностные контакты эмоционального характера, стрессоустойчи-вость и надежность группы в экстремальных ситуациях.

• 3.    3. Двухфакторная, или двумерная, модель Б. Такмена описывает динамику группового процесса, исходя из учета условий, в которых формируется группа (3, с.48): наличие двух сфер групповой активности — деловой (решение групповой задачи) и межличностной (развитие групповой структуры), положение группы в гипотетической последовательности развития, то есть в соответствующей стадии. В каждой из указанных сфер предполагается прохождение группой четырех последовательно сменяющих дуг друга этапов.

Адаптация к внешней среде включает:

• 1)    реализацию социально значимых для общества проектов;

• 2)    коммуникацию с другими НПО: «горизонтальные связи»;

• 3)    установление партнерских отношений с государством;

• 4)    установление партнерских отношений с бизнесом;

• 5)    PR — связи с общественностью.

В целом, все навыки лидера-менеджера, необходимые для успешной работы в быстро меняющемся и противоречивом контексте, можно разделить на 4 типа, каждый из которых будет преобладающим для той или иной менеджерской позиции в структуре НПО.

Навыки преодоления формальных границ организации:

• 1)    осуществление инноваций, подготовка проекта, фандрайзинг, взаимодействие с массмедиа, государством и бизнес-сектором, правительством;

• 2)    управление человеческими отношениями внутри организации: рекрутирование и отбор сотрудников, создание и поддержание работоспособных команд, оценка работы сотрудников, эффект принятия групповых решений;

• 3)    координация: информационные технологии, принятие финансового менеджмента НПО, оценка эффективности услуг;

• 4)    прямые, управленческие навыки: стратегическое планирование, вопросы набора волонтеров и постоянных членов организаций.

Организационные тренинги НПО представляют собой технологию интенсивного приобретения опыта организации продуктивной деятельности. Она базируется на осмыслении и переживании группового опыта в ходе его осуществления за счет последовательности «действие — анализ ошибок — поиск альтернатив — действие» [5, с. 28—32].

Этапы становления и развития третьего сектора в Казахстане, России, странах СНГ показывают, что анализ деятельности неправительственных организаций, который в настоящее время связан с профессионализацией НПО, следует осуществлять в контексте структурного измерения внутренней и внешней среды, которые, в свою очередь, отвечают за эффективность осуществления социальных проектов по реализации гражданских инициатив.