Теоретические подходы к стратегическому управлению ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли

Введение. По мнению большинства учёных мировую экономику в ближайшее время ожидает очередной фазовый переход к экономике с принципами функционирования, обеспечивающими эффективное использование ресурсов. В связи с этим традиционные методы управления должны быть трансформированы с помощью новых подходов и современных инструментов, в первую очередь, стратегического управления. Происходящие в мире глобальные изменения ставят перед Россией сложные амбициозные задачи по достижению и удержанию научного, технологического и производственного лидерства. Решать задачи подобного плана можно только в рамках системного, поступательного долгосрочного планирования, что является значимым для стратегического управления в целях устойчивого развития региональных экономик, национальной экономики и социальной сферы. В этой связи крайне важно определить «локомотивы», «драйверы» экономического роста. Точками роста в регионах, по мнению российских учёных и экономистов, могут и должны стать ЗАТО атомной отрасли. Раскрыть их потенциал призваны механизмы, заложенные в институте создаваемых территорий социально-экономического развития (ТОСЭР). В соответствии с существующей нормативноправовой базой, в ЗАТО они могут создаваться сроком на десять лет с возможностью продления ещё на пять лет. Учитывая это, крайне важным представляется использование в полной мере инструментов долгосрочного планирования и стратегического управления для обеспечения устойчивого развития ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли. Актуальность данной темы исследования обусловлена действующими экономическими санкциями в отношении России, сложной мировой финансовой ситуацией, неблагоприятной конъюнктурой мировых цен на энергоносители, что требует использования современных управленческих технологий для опережающего долгосрочного экономического роста.

Стратегическое управление как экономическая категория. В настоящее время стратегическое управление является важнейшим видом управленческой деятельности, направленной на устойчивое развитие социально-экономических систем разной степени сложности [1]. Обычно стратегическое управление раскрывается через такие категории, как стратегия, миссия, внутренняя среда, внешняя среда, стратегический анализ, стратегическое планирование, стратегическое решение, стратегическое мышление и видение, целеполагание, конкурентное преимущество (табл. 1) [2].

Существует множество определений стратегического управления (менеджмента). Согласно одним подходам стратегическое управление – это вид управленческой деятельности, направленный на достижение долгосрочных целей. Согласно другим авторам, стратегическое управление – это процесс анализа ситуации, выработки, принятия, реализации и контроля выполнения стратегического решения. Одним из основоположников стратегического менеджмента считается Альфред Чандлер. Именно он в 1960 году впервые ввёл в научный оборот понятие «стратегия» как определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. В своей работе «Стратегия и структура: Главы из истории американского промышленного предприятия» Чандлером были сформулированы ключевые концепции и задачи современной теории стратегического управления. Согласно предложенной Чандлером концепции стратегия должна определить основные долговременные цели экономической системы, а также оптимальным образом систематизировать действия и ресурсы для их достижения. Чандлер выявил существенные различия между стратегией и структурой экономической системы, а также между процессами формирования и реализации стратегии. Чандлер утверждал, что именно стратегия экономической системы определяет её структуру, а не наоборот. «Если стратегия следует за структурой, результат всегда будет неэффективным», – подчёркивал в своей работе Чандлер. Кроме этого, он указывал на большую значимость профессионального менеджмента, называя его «видимой рукой» рынка, которая определяет структуру всей государственной экономики [3]. Вместе с тем ряд авторов, в частности Джозеф Стиглиц в своей работе «Цена неравенства. Чем расслоение общества грозит нашему будущему», отмечает важную роль государства в стратегическом управлении как на уровне корпораций, так и в части регионального развития. В этой связи дальнейшее развитие теории стратегического управления на уровне регионов и муниципальных образований представляется крайне необходимым и актуальным.

Теоретические основы стратегического управления. Все существующие модели стратегического управления построены на одной и той же теоретической конструкции и отличаются в деталях, а не в базовых принципах построения. Исследователи выде- ляют десять «школ стратегий» со своими моделями стратегического управления [4]. Из наиболее распространённых необходимо выделить модель стратегического управления Гарвардской школы бизнеса (рис. 1). Данную модель ещё называют моделью школы проектирования, так как формирование стратегии рассматривается как процесс, основанный на нескольких базовых принципах [5].

Таблица 1

Экономические категории, раскрывающие сущность стратегического управления *

IV. Выбор стратегии

Рис. 1. Модель стратегического управления Гарвардской школы бизнеса (дополнено автором)

Категория	Определение, понятие
Стратегия	Долгосрочный план действий в условиях неопределённости
Миссия	Элемент стратегии, отражающий возможности удовлетворять существующие на рынке потребности
Внутренняя среда	Люди, средства производства, информация и деньги
Внешняя среда	Совокупность условий и факторов, в которых протекает деятельность
Стратегический анализ	Инструмент стратегического управления, с помощью которого выявляется и оценивается текущая деятельность с целью выявления наиболее перспективных направлений развития
Стратегическое планирование	Процесс поддержания стратегического соответствия между целями, потенциальными возможностями, ресурсами и рыночной ситуацией
Стратегическое решение	Совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию долгосрочных целей
Стратегическое видение	Инструмент корпоративной культуры в виде описания образа будущего и перспективных направлений развития
Стратегическое целеполагание	Процесс построения системы основных ориентиров долгосрочного развития
Конкурентное преимущество	Комплекс факторов (активы, характеристики и особенности), создающих выгодную рыночную позицию

* Составлено автором по материалам экономического словаря (.

• Fig. 1.    The model of strategic management from Harvard business school (enlarged by the author)

Как следует из рис. 1, для модели стратегического управления Гарвардской школы бизнеса характерны достаточная простота, последовательность и строгая логика действий. Кроме этого, данная модель содержит ограниченное количество исходных данных и информации о социально-экономической системе. В связи с этим модель стратегического управления Гарвардской школы бизнеса (после небольших дополнений) наилучшим образом подходит для целей устойчивого развития ТОСЭР.

Необходимо отметить, что наиболее популярные альтернативные модели стратегического управления подходят для целей устойчивого развития ТОСЭР в меньшей степени. По мнению ряда исследователей, модель И. Ансоффа чересчур сложна и громоздка для практического применения [6]. Она слишком детализирована и представляет собой «инженерный» взгляд на процесс стратегического планирования и управления. Достаточно популярная модель стратегического управления Г. Стейнера построена на попытках объединить модель Гарвардской школы бизнеса и модель И. Ансоффа. Однако при определённом улучшении отдельных характеристик модели она всё же не избавлена от громоздкости, а также сложности применения на практике [7].

Вопросы стратегического управления в корпоративном секторе изучены достаточно подробно. В настоящее время заметно развиваются и дополняются теория и методологические основы стратегического управления в государственном секторе экономики и органах государственного управления. В то же время вопросы стратегического управления в ТОСЭР изучены слабо и требуют особого внимания, так как

ТОСЭР являются точками роста в социальноэкономической системе региона.

Этапы и инструменты стратегического управления в современных условиях. Стратегическое управление в настоящее время в основном реализуется в рамках пяти основных этапов (процессов или фаз) (рис. 2).

Как следует из рис. 2, исследователями в области стратегического управления выделяются следующие этапы [4]:

• 1)    стратегический анализ;

• 2)    стратегическое целеполагание;

• 3)    разработка стратегии;

• 4)    реализация стратегии;

• 5)    оценка результатов.

Первый этап – стратегический анализ – является одним из ключевых аналитических элементов стратегического управления. Именно он определяет стратегические возможности и перспективы развития. Основной задачей первого этапа стратегического управления – стратегического анализа является оценка ключевых факторов внешней и внутренней среды и определение степени их влияния на будущее развитие. Результаты стратегического анализа позволяют снять значительную часть неопределённостей при принятии управленческих решений на последующих стадиях стратегического управления. Это достигается за счёт преобразования информации о состоянии внешней и внутренней среды в базу данных для принятия управленческих решений. Таким образом обеспечивается эффективность принятия стратегических решений.

Рис. 2. Этапы и инструменты стратегического управления (дополнено автором)

• Fig. 2.    Stages and tools of strategic management (enlarged by the author)

Вторым этапом стратегического управления является целеполагание , или определение стратегических целей развития. Стратегические цели – это система основных ориентиров долгосрочного развития. В отличие от стратегического видения и стратегических установок, а также миссии (которые предшествуют формулированию стратегических целей), стратегические цели обладают рядом специфических характеристик, которые предложил Питер Друкер в 1954 году. Согласно его методике целеполагания SMART стратегические цели должны быть:

• -    конкретными (specific);

• -    измеряемыми (measurable);

• -    достижимыми (achievable);

• -    реалистичными (realistic);

• -    ограниченными по времени (timed).

Результатом этапа стратегического целеполагания является построение системы долгосрочных ориентиров развития, а также формирование политики по основным перспективным направлениям деятельности.

Разработка стратегии осуществляется на третьем этапе стратегического управления и базируется на результатах первых двух этапов: базе данных для принятия долгосрочных управленческих решений и стратегических целях. Работа на данном этапе нацелена на выбор одной из стратегической альтернативы, сформулированной на первом и втором этапе. Непосредственный момент выбора окончательного вида стратегии осуществляется при переходе от прогнозирования (второй этап стратегического управления) к стратегическому планированию (третий этап) на основе результатов стратегического анализа (первый этап).

Четвёртый этап стратегического управления, или реализация стратегии , включает в себя решение конкретных стратегических задач и достижение установленных количественных и качественных стратегических показателей. Наилучшие результаты при реализации стратегии даёт применение проектного подхода. Его характеристики и принципы наилучшим образом отвечают требованиям показателя достижимости стратегических целей развития. Однако для повышения эффективности этапа реализации стратегии требуется:

• -    создание действенных механизмов реализации стратегии, обеспеченных организационно (отдельно выделенная структура) и ресурсами (кадровыми, финансовыми, материальными, информационными и др.);

• -    получение и развитие теоретических знаний и практических навыков стратегического управления;

• -    создание системы мотивации для реализации стратегии.

Пятым этапом стратегического управления является оценка результатов реализации стратегии. В рамках данного этапа решаются следующие задачи:

• -    формирование системы контрольных показателей;

• -    установление критериев оценки соответствия достижения стратегических целей относительно принятых стандартов, нормативов и эталонных показателей;

• -    выяснение причин отклонений достигнутых значений от установленных принятой и реализуемой стратегией;

• -    осуществление корректирующих действий в случае их необходимости.

Стратегическое управление на разных его стадиях реализуется за счёт использования соответствующих инструментов (табл. 2). Основными инструментами, используемыми в рамках стратегического управления, являются SWOT-анализ, модель пяти сил Портера, система целеполагания по методике SMART, система сбалансированных показателей (Balanced Score Card), система финансового и маркетингового планирования, система бюджетирования, система ключевых показателей (KPI) [8].

В табл. 2 приведены основные инструменты, используемые на разных этапах стратегического управления. Все методы стратегического управления укрупнённо разделяют на формальные модели и количественные методы, авторские методические разработки и качественные методы. В стратегическом управлении применяются как сугубо специфические инструменты, такие как метод построения стратагем, так и инструменты риск-менеджмента (метод отказа, метод принятия и др.), а также инструменты проектного управления (диаграмма Ганта, диаграмма Иши-кавы и др.) [8].

Таблица 2

Характеристики основных инструментов стратегического управления*

Инструмент	Краткая характеристика
Этап 1 . Стратегический анализ
SWOT-анализ	Метод анализа, использующийся для оценки влияния на проект внешних и внутренних факторов. Согласно данному методу все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих или осложняющих достижение стратегических целей
Модель Портера	Методика анализа отраслей и выработки стратегии развития бизнеса. Предусматривает анализ пяти сил и проведение анализа угрозы появления продуктов-заменителей, угрозы появления новых игроков, рыночной власти поставщиков, рыночной власти потребителей, уровня конкуренции
Этап 2 . Стратегическое целеполагание
Методика SMART	Методика формулирования целей, предусматривающая соблюдение к ним специфичных требований. Согласно методике SMART цели должны быть конкретными (specific), измеряемыми (measurable), достижимыми (achievable), реалистичными (realistic), ограниченными по времени (timed)

Окончание табл. 2

Инструмент	Краткая характеристика
Guiding Policies (руководящие принципы разработки стратегии)	Методика выделения ключевых перспективных направлений и областей деятельности и формулирование принципиальных подходов и принципов при составлении стратегических прогнозов и сценариев развития
Этап 3 . Разработка стратегии и стратегическое планирование
Стратагемы	Методика составления краткого оригинального плана в виде алгоритма действий, построенного на глубоком изучении ситуации и конкретного конкурентного окружения. Стратагемы строятся для каждого из возможных сценариев развития
Road Map (дорожные карты)	Методика детального планирования на основе принятой миссии и разработанной стратегии, описывающая ключевые этапы развития каждого из направлений деятельности
Этап 4 . Реализация стратегии
Balanced Score Card (система сбалансированных показателей эффективности)	Система доступных и достоверных показателей деятельности, позволяющая своевременно получать информацию об отклонениях от заданных плановых значений, а также предупреждать или устранять причины таких отклонений, производя корректирующие действия
Этап 5 . Контроль за реализацией стратегии и оценка результатов
KPI (система ключевых показателей эффективности)	Инструмент измерения достижения целей. Система количественных и качественных индикаторов, отражающих результативность и эффективность каждого из направлений деятельности по каждой из установленной для них цели

* Составлено автором по материалам экономического словаря (.

Таким образом, современная теория стратегического управления имеет стройную структуру и развитый инструментарий. Модель стратегического управления, рассматриваемая в статье, состоит из пяти последовательных этапов, логически увязанных друг с другом. Существующие методические разработки в области стратегического управления могут не только использоваться в корпоративном секторе, но также, в силу достаточной универсальности их подходов и принципов, быть применимы к государственному управлению, в том числе в сфере регионального и муниципального развития.

ТОСЭР как региональная точка социальноэкономическая роста. Территория опережающего социально-экономического развития (ТОСЭР) – часть территории субъекта Российской Федерации, включая закрытое административно-территориальное образование (ЗАТО), на которой в соответствии с решением Правительства Российской Федерации установлен особый правовой режим осуществления предпринимательской и иной деятельности. ТОСЭР создаются в Российской Федерации на основании принятого 29 декабря 2014 года Федерального закона № 473-ФЗ. Целью создания ТОСЭР является выравнивание уровня социально-экономического развития регионов России за счёт создания условий для их опережающего роста. В ходе создания ТОСЭР в регионах России, включая закрытое административно-территориальное образование, решаются следующие задачи [9]:

• 1)    формирование в территориях необходимой для их опережающего развития инфраструктуры;

• 2)    создание благоприятного инвестиционного климата;

• 3)    реализация государственно-частного партнёрства;

• 4)    создание импортозамещающих производств с экспортным потенциалом;

• 5)    создание новых высокотехнологичных рабочих мест;

• 6)    развитие человеческого потенциала на территории;

• 7)    улучшение качества жизни граждан.

В силу использования отечественными и иностранными предпринимателями налоговых льгот и упрощённых административных и таможенных режимов ТОСЭР становятся региональными точками не только промышленного, технологического, инновационного, но и социально-экономического развития. Во многом это обусловлено нацеленностью законодателей на стимулирование создания в ТОСЭР производств 4-го (микроэлектроника, информатика, биотехнология, генная инженерия, новые виды энергии, новые материалы, освоение космоса, спутниковая связь и т. п.) и 5-го технологических укладов (робототехника, биотехнологии, молекулярная биология и генная инженерия, нанотехнологии, искусственный интеллект и нейронные сети, глобальные информационные сети, интегрированные высокоскоростные транспортные системы, конструкционные материалы с заранее заданными свойствами, гибкие автоматизированные производства, водородная и возобновляемая энергетика) [10].

ТОСЭР является сложной социальноэкономической системой, так как является многофакторной, многоэлементной и динамической системой. Как показывает мировой опыт, сложные системы плохо реагируют на одномоментные управленческие действия и эксперименты. Алгоритм стратегического управления такой сложной социально-экономической системой, как ТОСЭР, должен иметь системный, циклический, повторяющийся характер. С каждым циклом стратегического управления модель (описание) ТОСЭР как социально-экономической системы должна становиться проще и эффективнее [11]. Этому в том числе может способствовать использование в управлении ТОСЭР инструментов проектного управления. Использование таких инструментов, как проектный офис, библиотека проектов, проектное финансирование, KPI и др., может способствовать решению задачи минимизации финансовых потерь при управлении сложными социально-экономическими системами, что особенно важно в условиях дефицитов федерального и регионального бюджетов [12].

Особенность ТОСЭР как сложной социальноэкономической системы в том, что она одновременно является:

• -    подсистемой социально-экономической мезосистемы региона (субъекта Российской Федерации);

• -    надсистемой для социально-экономических микросистем резидентов ТОСЭР (хозяйствующих субъектов на её территории – юридических лиц и индивидуальных предпринимателей).

Ввиду дуализма сущностного содержания ТОСЭР как сложной системы, необходимо учитывать её особенности и специфические характеристики, влияющие на процесс стратегического управления.

Особенности стратегического управления ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли. Необходимо отметить значительный вклад в теорию стратегического управления устойчивым развитием территориальных образований, который внесли такие зарубежные авторы, как К. Боумен, П. Друкер, Б. Карлофф, А. А. Томсон, и отечественные учёные – О. С. Виханский, А. П. Градов, В. С. Ефремов, Р. А. Фатхутдинов. В области развития теории и практики стратегического управления территориальными образованиями необходимо отметить работы А. А. Гапоненко и А. П. Панкрухина. Проблемы развития территорий с особым режимом хозяйствования (ТОСЭР) раскрываются в работах Е. Ф. Авдокушкина, В. В. Асаула, Т. П. Данько, Р. И. Зименкова, Е. А. Каргуляна, Ю. И. Кузнецова, Е. В. Логиновой, П. В. Павлова, С. В. Приходько, С. А. Шарапова и др.

Однако до настоящего времени недостаточно проработанными остаются вопросы стратегического управления сложными социально-экономическими системами, например ТОСЭР. Это во многом связано с тем фактом, что для ТОСЭР (ввиду их специфики) напрямую не подходят инструменты ни стратегического корпоративного управления, ни стратегического управления в органах государственной власти.

Особый научный интерес представляет изучение вопросов, связанных со стратегическим управлением ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли. В отечественной, а тем более в зарубежной научной литературе и управленческих методических разработках нет комплексного теоретического решения вопросов, связанных со стратегическим управлением ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли (ввиду специфики и отсутствия подобных обособленных территориальных образований в мире). Вместе с тем, ЗАТО атомной отрасли потенциально (обладая явными конкурентными преимуществами и уникальными ресурсами) являются точками регионального социально-экономического роста, опережающего инновационного и технологического развития, а также «драйверами» формирования на территории Российской Федерации новой, циркулярной экономики.

В связи с этим возникает необходимость систематизации ключевых теоретических элементов стратегического управления применительно к ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли, а также разработки концептуального подхода и модели стратегического управления такими ТОСЭР как наиболее развитыми социальноэкономическими системами с высоким инновационным, технологическим, производственным и челове- ческим потенциалом. В частности, для формирования теоретической основы стратегического управления ТОСЭР и методологического обеспечения требуется:

• -    уточнение понятие «стратегическое управление ТОСЭР», в том числе для различных типов и специфики регионов их размещения;

• -    уточнение принципов стратегического управления ТОСЭР;

• -    адаптация существующих инструментов стратегического управления для целей управления устойчивым развитием ТОСЭР;

• -    разработка собственной законодательной и нормативной базы стратегического управления ТОСЭР (с учётом специфики регионов их размещения);

• -    формирование методологического обеспечения, деятельности, стратегического планирования и управления ТОСЭР.

Прежде чем раскрывать понятие стратегического управления ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли, необходимо отметить ряд его особенностей. Стратегический анализ, стратегическое планирование и стратегическое управление устойчивым развитием ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли осуществляется в рамках и с обязательным учётом стратегии социально-экономического, инновационного и технологического развития Российской Федерации и требует взаимной увязки, а при необходимости и корректировки. В настоящее время в Российской Федерации приняты и реализуются соответствующие стратегии до 2020 года, разработаны и проходят обсуждение и принятие соответствующие стратегии до 2030 года. Также необходимо принимать во внимание и учитывать стратегию развития Государственной корпорации по космической деятельности «Роскосмос» на период до 2025 года и перспективу до 2030 года. В рамках стратегического управления ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли также следует руководствоваться стратегией развития Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом». Миссия ГК «Росатом» – обеспечить мир чистой, безопасной, доступной энергией и инновациями на основе атомных технологий. Ценностью ГК «Росатом» определены эффективность, безопасность, опережающее развитие, ответственность, уважение и коллективизм. Сутью стратегии развития ГК «Росатом» является трансформация в глобального лидера отрасли за счёт развития новых направлений деятельности, а стратегическими целями заявлены [14]:

• -    повышение доли на международных рынках;

• -    снижение себестоимости продукции и сроков протекания процессов;

• -    разработка новых видов продукции и услуг.

Данный специфический подход (взаимная увязка стратегий разного уровня и разных ведомств) нашёл своё отражение при формировании стратегии социально-экономического развития до 2030 г. ЗАТО г. Железногорск Красноярского края. При разработке указанной стратегии помимо учёта векторов федерального и ведомственного развития были использованы стратегические направления развития региона нахождения ТОСЭР (в данном случае – проект стратегии социально-экономического развития Красноярского края до 2030 года). Сутью стратегии устойчивого развития ЗАТО г. Железногорск до 2030 года является его трансформация в инновационную столицу Красноярского края. Этого планируется достичь в рамках создаваемой ТОСЭР путём ускоренного перехода к инновационной экономике за счёт развития ядерных и космических технологий Госкорпораций «Роскосмос» и «Росатом», создания в ЗАТО г. Железногорск безопасной и комфортной городской среды и повышения качества жизни населения [15].

Реализуя все этапы стратегического управления – от стратегического анализа до реализации стратегии и оценки результатов – применительно к ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли, необходимо принимать во внимание не только внутриотраслевую специализацию каждого из десяти ЗАТО атомной отрасли, но и иные характеристики (табл. 3).

При проведении стратегического анализа, при разработке и реализации стратегии, оценке результатов необходимо обязательно учитывать такие показатели, как численность населения ЗАТО и динамику его изменения. Существенное влияние на формирование стратегических альтернатив и определение направлений развития также оказывает технологическая специализация в рамках атомной отрасли градообразующего предприятия. Важными факторами, влияющими на процесс и результаты стратегического управления, являются площади закрытых муниципальных образо- ваний, наличие свободных территорий под перспективную промышленную и жилую застройку, а также удалённость от столицы региона расположения ЗАТО.

Ряд авторов рассматривают регион как подсистему национальной экономики и обосновывают понятие стратегического управления устойчивым развитием региона как процесс изменения социальноэкономической системы, направленный на повышение благосостояния его населения, обеспечивающий устойчивость системы в настоящем и будущем, способствующий усилению его конкурентоспособности [13]. Однако, по мнению автора, данное определение не подходит для ТОСЭР. Согласно авторскому подходу ТОСЭР рассматривается как подсистема региональной экономики, с одной стороны, и надсистема для резидентов ТОСЭР – с другой. Автором предложено и определение понятия стратегического управления устойчивым социально-экономическим развитием ТОСЭР как комплексное системное управление развитием в течение длительного времени ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли, основанное на эффективном взаимодействии экономического, экологического и социального элементов в ходе одновременного использования различными субъектами ТОСЭР имеющихся форм капитала (произведенного, природного, человеческого и др.) в целях повышения благосостояния населения, улучшения экологической обстановки и усиления конкурентоспособности региона.

Основные характеристики ЗАТО атомной отрасли *

Таблица 3

№ п/п	ЗАТО	Субъект РФ	Население, тыс. чел. / площадь, Га	Годовой прирост (+) / убыль населения (–), чел	Удалённость от регионального центра, км	Базовые предприятия
Центральный регион
1	Саров	Нижегородская область	94,5 / 33,4	490	130	ВНИИЭФ
2	Заречный	Пензенская область	64,0 / 213	210	12	ПО «Старт»
Уральский регион
3	Трёхгорный	Челябинская область	32,5 / 4,6	–180	210	ПСЗ
4	Новоуральск	Свердловская область	95,0 / 188	–410	65	Уральский ЭКХ
5	Снежинск	Челябинская область	50,3 / 65,4	290	120	ВНИИТФ
6	Лесной	Свердловская область	49,2 / 14,5	50	220	Электроприбор
7	Озёрск	Челябинская область	79,5 / 84,5	–400	110	ПО «Маяк»
Сибирский регион
8	Железногорск	Красноярский край	84,5 / 24	–110	58	ИСС им. М. Ф. Решетнёва, ГХК
9	Зеленогорск	Красноярский край	65,0 / 21,3	–640	154	ЭХЗ
10	Северск	Томская область	107,9 / 4850	–530	18	СХК

* По данным официального сайта (составлено автором).

Специфика ЗАТО атомной отрасли и их существенные отличия друг от друга подтолкнули законодателей ввести дополнительные критерии для создания ТОСЭР в закрытых территориальных образованиях [14]. Необходимо отметить следующие специфические законодательные требования к создаваемым в ЗАТО атомной отрасли ТОСЭР:

• -    проекты резидентов ТОСЭР должны быть обеспечены финансированием, а размер инвестиций составлять не менее 2,5 млн руб. (уменьшено по сравнению с обычным порядком);

• -    количество создаваемых новых рабочих мест по каждому из проектов резидентов должно быть не меньше 10 (уменьшено по сравнению с обычным порядком);

• -    проекты должны быть обеспечены свободными земельными участками в ЗАТО атомной отрасли (новелла);

• -    проекты резидентов ТОСЭР должны обладать высоким экспортным потенциалом;

• -    проекты резидентов ТОСЭР должны быть включены в утверждённую ГК «Росатом» продуктовую стратегию (импортозамещения и развития экспорта) (новелла);

• -    проекты резидентов ТОСЭР должны находиться в одном из приоритетных видов деятельности: производственная и строительная; научно-технические разработки и исследования; коммерциализация результатов НИР, НИОКР; высокотехнологические услуги (для градообразующих предприятий ЗАТО).

В целях установления групп интересов необходимо определить основных бенефициаров создания ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли. Основными заинтересованными сторонами устойчивого развития ЗАТО атомной отрасли выступают органы исполнительной власти разных уровней, представители бизнеса и население ЗАТО (табл. 4).

Как следует из табл. 4, устойчивое развитие ЗАТО атомной отрасли через механизм территорий опережающего социально-экономического развития со льготными налоговыми, таможенными и административными режимами может быть реализовано в рамках сочетания интересов всех основных субъектов его управления – органов государственной власти, государственных корпораций и органов местного самоуправления. В процесс стратегического управления ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли могут и должны быть вовлечены не только население ЗАТО, но и региональная и отраслевая наука, высокотехнологический и инновационный бизнес, а также некоммерческие общественные организации. Данное сочетание различных интересов предполагает их совместное участие в принятии стратегических решений через координирующие органы ТОСЭР. Стратегические решения направлены на создание условий для экономической привлекательности ЗАТО атомной отрасли для инвесторов и населения, а также для обеспечения устойчивого социально-экономического развития этих территорий.

Ведущие российские учёные и руководители ГК «Росатом» и ГК «Роскосмос» по праву называют ЗАТО атомной отрасли территориями государственных интересов. Необходимо отметить, что в мире подобных научно-технологических территориально обособленных образований нет. Десять ЗАТО атомной отрасли, расположенные в центральной части России, на Урале и в Сибири, имеют особый режим безопасности, высокую обеспеченность социальной инфраструктурой и располагают высококвалифицированными кадрами. Российская Федерация в этом плане имеет значительное преимущество, которое может быть использовано вкупе с льготными налоговыми, таможенными и административными режимами ТОСЭР, давая значительные эффекты как для резидентов ТОСЭР, так и для атомной отрасли (табл. 5).

Таблица 4

Основные интересанты развития ЗАТО атомной отрасли*

№ п/п	Интересант	Ожидаемые результаты
1	Органы федеральной власти	Развитие высокотехнологичных отраслей, реализация программ импортозамещения, наращивание экспортного потенциала, обеспечение экономического роста за счёт развития регионов, улучшение социально-экономических показателей, повышение качества жизни населения
2	ГК «Росатом», ГК «Роскосмос»	Развитие новых перспективных направлений деятельности, реализация программ импортозамещения, увеличение объёмов экспорта высокотехнологичной продукции, создание новых рабочих мест, повышение социальной стабильности и привлекательности как работодателя
3	Органы региональной власти	Рост социально-экономических показателей региона за счёт опережающего развития ЗАТО, вовлечение в инновационную деятельность предприятий из соседних регионов и муниципалитетов
4	Органы местного самоуправления	Диверсификация и увеличение налогооблагаемой базы за счёт запуска перспективных производств, создание новых высокопроизводительных рабочих мест, улучшение социальной и экологической обстановки
5	Резиденты ТОСЭР	Ускоренный запуск и развитие новых инновационных производств, а также ускоренный возврат инвестиций за счёт использования льготных налоговых режимов ТОСЭР, упрощённого порядка таможенных и административных процедур и регулирования
6	Университеты и колледжи	Реализация НИР и НИОКР для резидентов ТОСЭР, возможность коммерциализации собственных перспективных разработок, а также прохождение производственной практики и последующее трудоустройство выпускников

Окончание табл. 4

№ п/п	Интересант	Ожидаемые результаты
7	НКО и общественные советы	Участие в разработке и реализации стратегии устойчивого развития ТОСЭР в интересах человека как зоны государственных интересов и точки технологического и инновационного роста формирующейся циркулярной экономики
8	Население ЗАТО	Получение современной городской инженерной, коммунальной, транспортной, социальной, культурной и спортивной инфраструктуры, создание экологической и безопасной среды обитания, повышение качества жизни

* По данным сайтов , (составлено автором).

Таблица 5

Основные эффекты создания ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли*

Резиденты ТОСЭР
Эффект:	Значение
– сокращение объёма налоговых платежей	на 30 %
– снижение расходов на закупки	до 12 %
– финансирование производственной инфраструктуры	до 80 %
– сокращение затрат на закупку импортного оборудования	до 30 %
– сокращение сроков запуска новых видов продукции	на 15 %
– уменьшение сроков возврата НДС (заявительный порядок)	5 дней
– сокращение сроков выдачи разрешения на строительство	45 дней
Атомная отрасль:
– поддержка выводимых производственных активов градообразующих предприятий ЗАТО
– создание условий для выпуска новой гражданской продукции мирового уровня
– стабилизация социально-экономической ситуации в ЗАТО
– 100%-й контроль за работой подрядчиков (резиденты ТОСЭР) градообразующих предприятий ЗАТО
– сохранение и развитие кадрового потенциала отрасли в ЗАТО

* По материалам сайта (составлено автором).

Рассматривая основные эффекты для резидентов ТОСЭР, создаваемых в ЗАТО атомной отрасли, необходимо отметить в первую очередь существенное (до 30 %) сокращение сроков окупаемости инвестиций в новые производства. Также привлекательными для инвесторов – резидентов ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли, являются небольшие сроки выдачи разрешения на строительство, упрощённый и ускоренный порядок возврата НДС, значительное (до 80 %) софи-нансирование объектов производственной инфраструктуры.

Государственная корпорация «Росатом», создавая ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли, решает целый ряд задач собственного стратегического развития. В частности, решается сложный вопрос поддержки выводимых из производственного оборота активов градообразующих предприятий ЗАТО атомной отрасли. В рамках механизмов формируемых в ЗАТО атомной отрасли ТОСЭР создаются благоприятные условия для выпуска гражданской продукции – в рамках отраслевой программы импортозамещения, а также с ориентацией на мировые рынки (развитие экспортного потенциала). Кроме этого, градообразующие предприятия получают контроль за качеством выпускаемой продукции резидентами ТОСЭР в рамках создания и функционирования замкнутых технологических цепочек (производственная кооперация внутри ЗАТО).

Следует также отметить положительные эффекты от создания ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли для экономики страны в целом и населения, приживающего в таких ЗАТО. Создание ТОСЭР на Дальнем Востоке, в моногородах и в ЗАТО атомной отрасли является продолжением государственной политики по интенсификации развития территориально локализованных точек роста в виде кластеров, особых экономических зон, наукоградов, инновационных платформ и т. д. Основной целью данной политики на данном этапе является необходимость воспользоваться благоприятными условиями международных финансовых, экономических и технологических санкций и возможностями собственной протекционистской политики для развития реального сектора экономики через территориально локализованные точки роста. ЗАТО атомной отрасли подходят для этих целей наилучшим образом. Корректировка промышленной политики Российской Федерации в связи с режимом международных санкций должна дать положительный эффект и за счёт создания новых рабочих мест в создаваемых ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли. Заработные платы на этих рабочих местах обеспечат дополнительный внутренний платёжеспособный спрос на продукцию и услуги, что должно способствовать запуску экономического роста в современных сложных условиях [16]. Повышение реальных доходов населения, рост деловой активности бизнеса и увеличение налоговых отчислений, в свою очередь, позволят стабилизировать социально-экономическую ситуацию в ЗАТО атомной отрасли, а также прекратить из них отток населения и сделать эти наукограды привлекательными не только для работы, но и для жизни, создав благоприятные социальные условия и обновив инженерную и коммунальную инфраструктуру. Во многом это станет решением ещё одной важной проблемы атомной отрасли – проблемы сохранения и развития кадрового потенциала.

ЗАТО атомной отрасли могут и должны стать «локомотивом» нового витка развития в отдельных секторах экономики, в первую очередь в атомной и смежных отраслях. Во многом это обусловлено наличием в них необходимых для устойчивого развития ресурсов, а также огромным научно-технологическим и производственным потенциалом. Механизмы, заложенные в ТОСЭР, позволяют использовать имеющиеся ресурсы ЗАТО атомной отрасли, с одной стороны, и реализовывать градостроительный и социокультурный потенциал для устойчивого развития – с другой.

Стратегическое управление устойчивым развитием ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли способствует гармонизации процесса на всех уровнях управления, а также помогает обеспечить межведомственную согласованность. Использование развитой теоретической базы, стройного методологического аппарата и инструментов стратегического управления для обеспечения устойчивого развития ЗАТО атомной отрасли через механизмы ТОСЭР позволяет обеспечить не только результативность (способность добиваться поставленных целей в заданные сроки), но и эффективность (способность добиваться результата минимальными затратами ресурсов) процесса.

Заключение. Анализ теоретических основ стратегического управления ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли позволяет сделать вывод, что, несмотря на общую проработанность данного направления научного исследования, вопросы стратегического управления ТОСЭР как сложными социально-экономическими системами изучены недостаточно. Не рассмотрены вопросы стратегического управления ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли как уникального российского примера функционирования атомно-космических закрытых городов. Анализ теории и методических разработок в области стратегического управления свидетельствует о перспективности его применения для целей долгосрочного устойчивого развития ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли. Богатый инструментарий стратегического управления, гибкость подходов и достаточно развитая методологическая база позволяют гармонично вписать стратегию развития ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли в рамки федеральных, ведомственных, региональных и муниципальных стратегий социально-экономического развития, сохранив при этом отраслевую специфику и технологическую направленность конкретного ТОСЭР.