Трансформация корпоративной культуры при переходе к проектному подходу в управлении организаций

Проектный менеджмент - это управленческая деятельность, направленная на создание в традиционной организации благоприятных условий для выполнения проектов как специфической деятельности, ориентированной на краткосрочную цель [2].

Приведенное выше определение проектного менеджмента отражает в том числе и процесс трансформации традиционной организации в проектную или проектно-ориентированную. При нарастании объема проектно-ориентированной деятельности в современном мире традиционные организации начинают трансформироваться в проектные.

Процесс трансформации традиционной организации в проектную может проходить по экстенсивному или интенсивному пути.

Экстенсивный путь трансформации предполагает функционирование бизнеса по традиционной (процессной) модели с выполнением проектов по факту их наличия в портфеле заказов компании. Организационные изменения в таких компаниях начинают происходить постепенно, по мере увеличения доли проектов в общей производственной структуре предприятия.

Интенсивный путь трансформации традиционной организации в проектную предполагает первоначальное осознание топ-менеджментом и собственниками потребности в проектно-ориентированном подходе; наличие ресурсов для внедрения необходимых мероприятий и привлечения специалистов и специализированных компаний по оценке и повышению уровня управления проектами; готовность штатного персонала к изменениям в организационной структуре, в инструментах и регламентах работы. Менеджмент и персонал понимают, что проектное управление перспективно и выгодно именно для их компании, поэтому мотивировано на достижение результата в виде построения корпоративной системы управления проектами (КСУП).

КСУП - комплекс организационных, методических и информационных средств, направленных на эффективную организацию, реализацию и поддержку процессов управления проектами в организации. Эффективная КСУП обеспечивает комплексный подход к решению задач управления проектами организации, который прежде всего направлен на повышение качества планирования проектов, их реализации и контроля исполнения и, как следствие, на повышение качества результатов проектов и уровня удовлетворенности заказчика.

Схема корпоративной системы управления проектами представлена на рис. 1.

Под проектной следует понимать организацию, вся основная деятельность которой или ее значительная часть может быть представлена в виде последовательно или параллельно выполняемых проектов.

Как и обычная (традиционная) организация, проектная представляет собой объединение ресурсов для достижения одной или нескольких целей. В отличие от традиционной, в проектной организации значительно ярче выражена ориентация на достижение нескольких целей.

В проектной организации превалирует контекст временных коллективов, временных рабочих групп (команд).

Проектная организация должна придерживаться проектного менеджмента, одной из целей которого является формирование корпоративной культуры, обладающего своей спецификой.

Охватывая все разнообразие типологий корпоративных культур, можно сформировать специфические черты корпоративной культуры проектных организаций.

Персонал

Процессы

Проектная культура

Система проектной мотивации персонала

Организационная структура

Система обеспечения . компетентности персонала

Информационная система управления проектной деятельностью/——'

Нормативно-регламентное и методическое обеспечение

Рис. 1. Корпоративной системы управления проектами

Если типологизировать организации согласно степени интеграции работников и степени осуществляемого контроля за их деятельностью, то имеют место четыре основных типа организации (рис. 2), каждому из который свойственен определенный тип корпоративной культуры.

Уровень		контроля
		высокий	низкий
интеграции	высокий	2. «Бюрократия»	3. «Проект»
сотрудников	низкий	1. «Сила»	4. «Люди»

Рис. 2. Типы организаций

• 1.    Тип «Сила» – организации, основанные на монопольной власти Этот тип организации характеризуется следующими чертами:

• •    преобладающее влияние имеет один человек;

• •    руководитель держит управление организацией в своих руках;

• •    существует атмосфера конкуренции; служащие в организациях такого типа настроены на достижение успеха;

• •    все служебные коммуникации приходят через центральный аппарат управления, так что отдельное подразделение не всегда знает, что происходит вокруг;

• •    имеет место «фаворитизм», что стимулирует эмоционально неустойчивое поведение, которое может варьироваться от ухода в отставку до неповиновения в зависимости от существующих обстоятельств и настроения руководителя;

• •    существует очень мало методов проведения административной работы; руководитель сам принимает все решения на произвольной основе.

• 2.    Тип «Бюрократия» или бюрократическая организация Типичными чертами бюрократических организаций являются:

• •    четко определенная цепь управления, в которой права и обязанности, а также промежуточные позиции определены и осознаются;

• •    система процедур и правил устанавливает трудовые отношения между людьми, а также рабочими заданиями. Они разрабатываются, чтобы обеспечивать постоянные нормы поведения и обслуживать внезапно возникающие. Они предотвращают использование организации в своих собственных целях;

• •    разделение труда основывается на специализации и компетентности;

• •    отбор, назначение на должность и повышение по службе основывают на заслугах и достоинствах, а не на традиции и воле руководителя;

• •    беспристрастность в социальных отношениях. Бюрократизм касается взаимоотношений между должностями, а не людьми, и каждая должность или пост реагирует на поведение других должностей, а не на человека, занимающего эту должность;

• •    медленная адаптация к меняющимся обстоятельствам, в силу чрезмерных требований к соблюдению формальных процедур;

• •    такая организация построена на серии ролей, которые четко установлены и которым обучают персонал. Из этого вытекают определенные стереотипы в поведении: обучение очень важно, потому что оно помогает работающим в организации войти в свою роль. Этим бюрократия резко отличается от организаций, основанных на монопольной власти, где руководитель полагает, что все должны просто брать пример с него; методика проведения работы и правила священны; иерархия и статус четко определены; отношения устанавливаются правилами и инструкциями. Это дает определенное чувство справедливости, но и создает чувство обезличенности, потому что обстоятельства отдельного человека не принимаются в расчет; в такой организации ценится стабильность. Изменения и непредвиденные события вызывают вялую реакцию; решения основываются

• 3.    Проектные организации

на определенных полномочиях. К инициативе, выходящей за рамки этих полномочий, относятся неодобрительно.

Этот тип организации характеризуется следующими чертами:

• •    имеет небольшой стабильный основной состав служащих;

• •    может заниматься одновременно рядом задач с различным уровнем завершенности;

• •    персонал может быстро перемещаться с одного проекта на другой;

• •    существует небольшая иерархия, поощряются неформальные отношения;

• •    считается, что члены организации проявляют энергию и инициативу;

• •    такая организация содействует гибкости, умениям адаптироваться и способности быстро реагировать;

• •    новаторство и творчество ценятся высоко;

• •    необходимость сотрудничества на высоком уровне между различными подразделениями стимулирует разносторонние связи;

• •    члены коллектива имеют свободу действий. Границы допустимого слабо определены, и отдельным работникам предоставляется выбор;

• •    часто имеет похожую на матрицу структуру, в которой подразделения образуют одну ось, а планы – другую.

• 4.    Организации, основанные на индивидуальной деятельности

Характерными чертами такой организации являются:

• •    слабый контроль из центра;

• •    высокая оценка действий каждого служащего;

• •    установление норм выработки на основе профессиональной квалификации;

• •    наличие небольшого числа формальностей;

• •    очень небольшое взаимодействие между отдельными служащими.

Охватывая все разнообразие типологий корпоративных культур, можно сформировать специфические черты корпоративной культуры проектных организаций [3].

В типологии корпоративных культур по Чарльзу Хэнди выделяются следующие.

Культура власти (культура Зевса). Вся полнота власти принадлежит первому лицу, которое лично контролирует все стороны деятельности организации.

Культура роли (культура Аполлона). Это культура рациональной бюрократии, в которой власть принадлежит законам, формальным правилам, инструкциям.

Культура задачи (культура Афины). В этой культуре власть принадлежит руководителям отдельных проектов, из выполнения которых состоит деятельность организации. Культура Афины характерна для проектных организаций. Такая организация обладает высокой адаптивностью, способностью концентрировать в нужном месте в нужное время нужные ресурсы исходя из условия необходимости и достаточности. Кроме того, культура задачи ориентирована на инновации, поскольку инновация сама по себе является задачей, проектом. Культура Афины привлекательна для высокопрофессиональных сотрудников, способных в рамках задачи действовать самостоятельно и отвечать за свои решения профессиональной репутацией. В организациях с такой культурой ценностями являются профессионализм, самостоятельность, неформальные рабочие взаимоотношения, благоприятный морально-психологический климат.

В культуре Афины топ-менеджмент осуществляет общее руководство, распределяя ресурсы между рабочими группами (командами), занятыми выполнением проектов, и не вмешивается в повседневную работу этих групп. В этих условиях очень важной ценностью становится взаимное доверие, хорошие отношения внутри групп, ориентировка на конечный результат. Если топ-менеджмент часто вмешивается в работу по проектам, то это разрушает такие культурные ценности, как независимость и профессиональная свобода.

В условиях, когда ресурсов достаточно, такая организация вполне себя оправдывает, но если ощущается дефицит ресурсов, то топ-менеджмент вынужден либо ранжировать проекты по значимости для организации и обеспечивать ресурсами наиболее значимые проекты в целом, либо идти на поводу у тех, кто лучше умеет «обосновывать» потребности в ресурсах. И то, и другое «повреждает» ценности данной культуры.

Культура личности (культура Диониса). В этой культуре организации объединяют отдельных высокопрофессиональных личностей с их амбициями, целями, идеями и проектами. Организация в рамках такой культуры существует только для того, чтобы входящие в нее люди могли добиться своих личных целей, более полно удовлетворить свои профессиональные потребности. Целью может быть также экономия на аренде помещения, возможность пользоваться общим офисным оборудованием и т. п.

Известна также типология организационных культур, предложенная Джеффри Сонненфельдом. По этой типологии существует четыре типа организационной культуры: «бейсбольная команда», «клуб», «академия», «крепость». В табл. 1 приводятся характеристики каждого из типов организационной культуры.

Каждая из приведенных в табл. 1 культур имеет определенный потенциал для развития организации и по-своему влияет на карьеру сотрудников.

В типологии корпоративных культур Т. Дила и А. Кеннеди, представленной в табл. 2, также отдельно выделяется культура, характерная для проектных организаций.

Мир индивидуалистов - это культура «крутого парня», «мачо», которые постоянно идут на большой риск и быстро получают обратную связь о том, какими были их действия, - правильными или ошибочными. Менеджеры этого типа организационной культуры должны уметь быстро принимать решения и идти на риск. Организации с таким типом культуры должны обладать достаточной силой, чтобы суметь выжить в случае, если все будет происходить не так, как задумывалось. Такая организационная культура характеризуется агрессивной внутренней конкуренцией. Работники считают, что для продвижения по службе им необходимо стать такими же «крутыми», «как те, кто все проталкивает и потрясает наверху». В результате все это приводит к агрессивности внутренней жизни организации и к конфликтам в ней. Кроме того, такая культура способствует развитию лишь краткосрочной перспективы, и здесь прежде всего ценится успех (брокерская деятельность, полиция, армия).

Типы организационной культуры по Дж. Сонненфельду

Типология корпоративных культур Т. Дила и А. Кеннеди

Таблица 1

Название	Характеристики среды и ситуации	Базовые ценности	Примеры
«Бейсбольная команда»	Динамичная внешняя среда, высокий уровень риска	Ценятся: талант, новаторство, производительный труд Инновационность	Проектные организации
«Клуб»	Армейский принцип: карьера от рядового до маршала Стабильная внешняя среда	Ценятся: верность, преданность, принадлежность группе, возраст, стаж	Финансовокредитные учреждения
«Академия»	Медленное, стабильное продвижение по карьерной лестнице Верность специализации Стабильная внешняя среда	Ценятся: трудолюбие и профессионализм	Образовательные учреждения
«Крепость»	Кризис Опасность для работников Реструктуризация	Выживание организации, персонал не в счет	«Старые организации»

Таблица 2

Тип организационной культуры	Степень риска	Скорость обратной связи
Мир индивидуалистов	высокая	высокая
Культура торговли	низкая	высокая
Культура масштабных проектов	высокая	низкая
Бюрократическая культура	низкая	низкая

В культуре торговли правят развлечения и действия. Работники идут на небольшие риски, обратная связь всегда приходит быстро; для того чтобы преуспеть, культура поощряет работников поддерживать высокий уровень активности с относительно низким уровнем риска. Такая организационная культура характеризуется высокой степенью активности, при этом работникам редко приходится идти на риск, а успех измеряется настойчивостью. Основная ценность культуры - предоставление потребителю высококачественных услуг или товаров. Эта культура порождает совещания, работу в командах, офисные вечеринки, собственный жаргон. Высокая энергетика создает две основные проблемы для менеджера: необходимо обеспечить, чтобы энергия направлялась на выполнение нужных заданий и чтобы качество сочеталось с высоким уровнем активности (магазины розничной торговли, общепит).

Культура «масштабных проектов» - это культура, где принятые решения означают большие ставки, где проходят годы, прежде чем работники узнают, окупились ли принятые решения. Среда с высокой степенью риска и медленной обратной связью. Девиз здесь «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Такая культура встречается в организациях, которые занимаются проектами, требующими большого объема ресурсов и времени на их реализацию. Каждый из этих проектов имеет высокую степень риска, поэтому организация делает все возможное, чтобы обеспечить принятие верных решений. Очень большое значение приобретают совещания, на которые привлекают экспертов, чтобы узнать их мнение (нефтяные компании, архитектурные фирмы, авиационные компании).

Т. Дил и А. Кеннеди характеризуют «бюрократическую культуру» как «мир, где обратной связи нет или почти нет, где служащим трудно измерить результаты своего труда; здесь они концентрируют свои усилия на том, как это делается». Среда с низким риском и медленной обратной связью означает, что работники начинают больше заботиться о том, как выполняется работа, то есть о процессе, чем о том, что выполняется. При этом существует опасность, что разовьется искусственная среда, оторванная от реального мира. Работники в рамках таких культур часто могут принимать твердую оборонительную позицию, они боятся, что на них станут нападать, если они что-то сделают неправильно (аудиторские компании).

Приведенный перечень типологий корпоративных культур далеко не полный, но позволяющий сформировать основные характерные черты корпоративной культуры, свойственной проектным организациям:

• •    небольшая иерархия;

• •    поощряются неформальные отношения;

• •    сотрудники энергичны и инициативны;

• •    новаторство и творчество ценятся высоко;

• •    самостоятельность и ответственность за свои решения профессиональной репутацией.

Таким образом, процесс трансформации организации в проектно-ориентированные и проектные влечет за собой соответствующие изменения в формировании корпоративной культуры.