Управление аутсорсинговым процессом в ОАО «НПЦ «Полюс»

Введение. С выходом международных стандартов ISO 9001, в которых изложены требования и рекомендации, связанные с аутсорсингом, интерес к нему резко вырос [1].

В теории аутсорсинг – это процесс, необходимый организации для достижения ее целей, выполнение которого передано выбранным сторонним организациям (соисполнителям) [2]. Применительно к ОАО «НПЦ «Полюс» это передача соисполнителям изготовления ряда изделий по своей конструкторской документации.

Согласно вышеуказанным требованиям, если предприятие принимает решение о выполнении каких-либо процессов внешними организациями, то оно должно обеспечить управление ими.

Управление аутсорсинговым процессом в системе менеджмента качества (СМК) является новым направлением. Важный этап и главный залог успеха здесь – выбор организации-соисполнителя, который отличается от выбора поставщиков продукции (услуг) и проводится по следующим основным критериям:

– стоимость выполнения процесса и возможность участия в управлении им;

– наличие СМК у организации-соисполнителя;

– ее надежность (минимизация риска) и наличие опыта в выполнении переданного процесса;

– финансовое состояние, репутация, известность на рынке;

– компетентность персонала;

– успешный опыт предыдущего сотрудничества с выбранной организацией-соисполнителем [3].

Получив по запросу информацию от потенциальных организаций-соисполнителей и обобщив ее со сведениями из других источников, можно выбрать ту из них, которая удовлетворяет всем критериям и с которой впоследствии заключается договор (контракт).

Тем не менее использование такого подхода влечет за собой ряд проблем:

– отсутствие контроля выполнения переданного на аутсорсинг всего производственного процесса или его части;

– утечка информации, касающейся уникальности разработки;

– недобросовестное исполнение своих обязанностей и, как следствие, снижение качества продукции;

– зависимость всего производства от организации-соисполнителя (при снижении качества продукции либо несвоевременной его поставке может быть сорван весь дальнейший график работ) и т. д. [4].

Поэтому для решения указанных проблем, обеспечения наилучшего соответствия требованиям изменяющейся внешней среды, оптимального перераспределения ресурсов, сокращения издержек производства, а главное, для повышения качества производимой продукции за счет сосредоточенности на приоритетных направлениях деятельности, в ОАО «НПЦ «Полюс» разработан и внедрен стандарт об аутсорсинге.

Следует отметить, что он вступает в силу только после заключения договора (контракта), в котором определяются все права и обязанности сторон [5].

Разработанный стандарт регламентирует порядок управления взаимоотношениями с организациями-соисполнителями и методы контроля их деятельности при выполнении ими договорных обязательств.

К таким методам контроля относятся:

– включение в техническое задание (договор) дополнительных требований к сертифицированной СМК организации-соисполнителя, квалификации персонала, оборудованию и т. д.;

– проверки функционирования такой СМК;

– экспертиза ее документации;

– оценка технических и организационных возможностей;

– проверки в точках обязательного контроля (ТКО);

– авторский надзор за изготовлением продукции;

– входной контроль;

– исследование и анализ причин несоответствий продукции установленным требованиям;

– рекламационная работа по этой продукции.

Аутсорсинг не является ни целью, ни средством управления, поэтому правильное его использование при правильном управлении взаимоотношениями с соисполнителями способно сыграть определяющую роль в фундаментальном преобразовании организации, охватывающем людей, процессы, культуру производства и всю структуру затрат [6].

Основными причинами передачи выполнения какого-либо производственного процесса организации-соисполнителю являются:

– возможность снизить затраты;

– повышение эффективности выполнения переданных функций;

– перевод постоянных затрат в переменные за счет перераспределения рисков и использования готовой инфраструктуры организации-соисполнителя;

– высвобождение и перераспределение ресурсов на наиболее значимые процессы [7].

Исходя из этого, в ОАО «НПЦ «Полюс» создана рабочая группа по управлению аутсорсинговым процессом, которая занимается решением всех возникающих вопросов при изготовлении продукции организациями-соисполнителями, проводит проверки функционирования их СМК, экспертизу документации, оценку технических и организационных возможностей, проверки в ТКО и авторский надзор за изготовлением изделий, анализ качества изготовления, участвует в исследовании и анализе причин несоответствий, планирует необходимые мероприятия.

В состав данной группы входят инженер-конструктор, инженер-технолог по общей технологии, инженер-технолог по используемым материалам, инженер по качеству, сотрудник ОТК.

Проверки функционирования СМК организаций-соисполнителей проводятся с целью:

– надзора за ней и оценки ее результативности;

– оценки возможности выполнения требований по качеству согласно договору;

– определения соответствия деятельности запланированным мероприятиям;

– оценки эффективности их внедрения;

– определения необходимости проведения корректирующих и предупреждающих мероприятий [8].

Во время проведения проверок функционирования СМК организаций-соисполнителей анализу подлежат процедуры, технологические процессы, продукция, ресурсное обеспечение и оборудование [9].

Рабочая группа по управлению аутсорсинговым процессом осуществляет проверки в ТКО на территории организаций-соисполнителей для контроля соответствия изделий заданным требованиям на следующих этапах изготовления:

– после монтажа печатных плат до защиты их лаком от влаги;

– после сборки сборочных единиц;

– после завершения комплектации изделия всеми сборочными единицами, до начала сборки изделия в целом;

– после испытаний изделия в целом.

В соответствии со схемой организации проверок в ТКО (рис. 1) организация-соисполнитель составляет перечень ТКО на каждое изделие, который согласовывается с ОАО «НПЦ «Полюс», график проверок в ТКО и график проведения авторского надзора и по мере готовности производства сообщает ОАО «НПЦ «Полюс» о дате их проведения (за семь рабочих дней).

На проверки в ТКО приглашаются рабочая группа по управлению аутсорсинговым процессом ОАО «НПЦ «Полюс», а также представители головной организации – разработчика комплекса и заказчика (в случае если такое требование есть в договоре).

Проверке в ТКО подвергаются электрорадиоизделия, покупные комплектующие изделия, материалы, технологические процессы, критичные элементы и процессы (при наличии), конструкторская и технологическая документация, используемая при изготовлении изделий, организационно-техническое обеспечение производственных операций и оснащенность рабочих мест, работы по исследованию несоответствий, их регистрации и прослеживаемости.

При возникновении в ходе проверок замечаний, вопросов, сомнений может быть увеличен ранее намеченный объем выборки проверяемых сборочных единиц и технических характеристик, а также расширена область проверки.

По результатам проверки в ТКО выпускается отчет, в котором оговариваются все выявленные несоответствия и поручения комиссии по устранению и предупреждению в дальнейшем обнаруженных несоответствий, выданных в ходе проверки.

Подразделение организации-соисполнителя, ответственное за проведение проверок в ТКО, контролирует устранение выявленных несоответствий и выполнение поручений, указанных в отчете по ТКО, и после выполнения всех работ направляет в ОАО «НПЦ «Полюс» отчет о проведенных мероприятиях по устранению несоответствий и выполнению поручений.

Рабочая группа по управлению аутсорсинговым процессом участвует в исследовании и анализе причин несоответствий, выявленных на всех этапах изготовления, на входном контроле и при эксплуатации.

Любое несоответствие узла, прибора, сборочной единицы требованиям, предъявляемым к ним в документации, обнаруженное на любом этапе жизненного цикла изделия, подлежит исследованию независимо от времени, места, причины и обстоятельств его возникновения и обнаружения.

Несоответствия продукции организации-соисполнителя, влияющие на выполнение требований договора (контракта) или вызывающие срыв сроков выполнения работ, классифицируются как несоответствия первого уровня (крупные).

Кроме того, к несоответствиям первого уровня относятся:

– отказы электрорадиоизделий, выявленные в процессе изготовления продукции;

– несоответствия продукции, выявленные на испытаниях.

Все остальные классифицируются как несоответствия второго уровня (мелкие). По ним организация-соисполнитель оформляет карточки разрешения с техническим обоснованием возможности отступления, не снижающего качества и надежности, а также не влияющего на заданные параметры изделия и возможность его дальнейшего использования по назначению.

Организация-соисполнитель регистрирует, проводит исследование и анализ причин несоответствий и устраняет их согласно процедуре управления несоответствиями, действующей в ее СМК.

ОАО «НПЦ «Полюс» со своей стороны контролирует результативность действующей процедуры управления несоответствиями при проведении проверок функционирования СМК организации-соисполнителя согласно схеме, представленной на рис. 2.

В случае обнаружения несоответствия первого уровня организация-соисполнитель обязана в течение суток предоставить о нем информацию в ОАО «НПЦ «Полюс». Затем она проводит исследование и анализ причин выявленного несоответствия и предоставляет ОАО «НПЦ «Полюс» для согласования отчет, содержащий результаты исследования, выявленные причины несоответствия, программу корректирующих и предупреждающих мероприятий по устранению этих причин и исключению их повторения.

Представители рабочей группы по управлению аутсорсинговым процессом ОАО «НПЦ «Полюс» при необходимости могут принять участие в исследовании причин несоответствия первого уровня, выявленного на этапе изготовления организацией-соисполнителем.

При необходимости рабочая группа ОАО «НПЦ «Полюс» по управлению аутсорсинговым процессом на территории организации-соисполнителя инициирует проверку выполнения запланированной программы корректирующих и предупреждающих мероприятий по устранению причин несоответствия и исключению его повторения.

Согласно схеме, представленной на рис. 3, объем проверок, проводимых на этапе изготовления, может быть разным для разных изделий, изготавливаемых одним и тем же предприятием. Это может быть обусловлено как сложностью и трудоемкостью производственного процесса, так и наличием несоответствий в предыдущих договорных периодах, которые были выявлены как в процессе изготовления, так и на входном контроле и при дальнейшем применении изделий.

Рис. 1. Схема организации проверок в ТКО

Рис. 2. Схема управления несоответствиями первого уровня

Рис. 3. Схема управления аутсорсинговым процессом в ОАО «НПЦ «Полюс»

Рис. 4. Схема сбора данных по аутсорсинговому процессу для анализа и оценки его результативности

Проверка функционирования СМК организации-соисполнителя, оценка ее технических и организационных возможностей

и>зование в процессе изготовления в ОАО «НПЦ «Полюс»

Управляющее воздействие

Переход на следующую стадию

Передача данных

Изделие № 1:

• - ТКО 1;

• -    авторский надзор;

• -    ТКО 2

Анализ и оценка результат! шности управления аутсорсинговым процессом

Анализ и оценка результативности аутсорсингового процесса

Входной контроль

Возможно планирование повторной или нескольких повторных проверок функционирования СМК организации-соисполнителя, если необходимо:

– определить соответствие деятельности организации-соисполнителя запланированным мероприятиям;

– оценить эффективность их внедрения;

– оценить необходимость проведения корректирующих и предупреждающих мероприятий [10].

Сбор данных для анализа и оценки результативности аутсорсингового процесса проводится по схеме на рис. 4.

Как правило, оценка результативности аутсорсинга и управления им для каждого вида выполняемого процесса индивидуальна, поэтому стандартного перечня показателей результативности и эффективности нет [11]. Тем не менее, руководствуясь положениями из стандарта организации об аутсорсинге, можно установить основные: показатель экономической эффективности и показатель, отражающий степень выполнения установленных требований (критериев) как к выполнению процесса, так и к организации-соисполнителю.

Таким образом, данные по всем проведенным проверкам и выявленным в ходе изготовления изделий несоответствиям, результаты входного контроля и рекламационной работы обобщаются и систематизируются, проводится анализ, делаются выводы, исходя из которых разрабатываются мероприятия по улучшению аутсорсингового процесса и его управления, а также формируется перечень надежных организаций-соисполнителей [12; 13]. Более того, эти результаты могут быть использованы и самой организацией-соисполнителем с целью повышения своей конкурентоспособности.

На основании проведенных анализов и оценок ОАО «НПЦ «Полюс» в случае необходимости формирует управляющие воздействия по схеме на рис. 5, направленные на повышение результативности как самого аутсорсингового процесса, так и управления им [14].

Заключение. Таким образом, четко сформулированные цели и задачи [15], которые организация желает решить методом аутсорсинга, правильно спланированный и разработанный аутсорсинговый процесс позволят получить максимальную выгоду от передачи непрофильного процесса организации-соисполнителю, а именно:

• –    уменьшить затраты;

• –    увеличить эффективность выполнения переданных функций;

• –    улучшить качество производимой продукции за счет сосредоточенности на приоритетных направлениях деятельности;

• –    повысить конкурентоспособность организации;

• –    сформировать список надежных поставщиков.