Управление формированием и развитием компетенций организации в системе конкурент-менеджмента

Т радиционные методики удержания и повышения конкурентоспособности бизнеса основаны на технологиях производства и управления, которые в высокой степени подвержены тиражированию конкурентами в краткосрочной и среднесрочной перспективе¹. В связи с этим становится актуальным поиск новых путей повышения конкурентоспособности организаций, предполагающих уникальность и сложность копирования конкурентами². Таким инструментом является система управления созданием и удержанием компетенций организации в системе ее конкурент-менеджмента³. При этом компетенции являются формой капитализации человеческих ресурсов, т.е. качеств, знаний, навыков и свойств работников.

Основной механизм данной системы подразумевает определение руководством ведущих стратегических установок и направлений развития компании как на этапе формирования организации, так и периодически на последующих этапах. Такие стратегические установки предопределяют развитие тех или иных компетенций организации и в дальнейшем корректируются с учетом реально сформированных ключевых компетенций. Последние, в свою очередь, первоначально определяют то, какие компетенции являются критерием при подборе кадров и подлежат долгосрочному развитию у персонала. При этом, по сути, компетенции организации реализуются посредством развития компетенций персонала4.

Важно отличать компетенцию как характеристику или свойство, позволяющее осуществлять конкурентоспособное действие, и компетентность как набор компетенций, позволяющий выполнять конкретную работу или задачу на конкурентоспособном уровне. При этом наиболее полная классификация компетенций работников выглядит следующим образом.

• 1.    Мета-компетенции (представляют собой базовые способности к пониманию, обучению и образованию).

• 2.    Когнитивные компетенции (представляют собой умения отыскивать, обрабатывать, интерпретировать и представлять информацию; также могут интерпретироваться как базовые знания и навыки, позволяющие формировать специальные, узконаправленные компетенции).

• 3.    Социально-личностные компетенции – индивидуальные психологические свойства, черты, качества и личностные особенности, которые включают в себя:

  • 3.1.    личностно-социальные качества, особенности поведения работника и его отношений с окружающими (например, умение слушать, терпение, открытость);

  • 3.2.    личностные свойства принципов мышления работника, специфика информационного метаболизма (например, самостоятельность, стратегическое мышление);

  • 3.3.    эмоциональные компетенции (специфика эмоционального информационного метаболизма работника);

  • 3.4.    культурные компетенции (понимание и ориентирование в культурных особенностях различных людей, представителей разных конфессий и народов).

• 4.    Функциональные компетенции – специальные операционные знания и навыки, приобретаемые работником в результате получения опыта выполнения работы или решения задач. Функциональные компетенции можно условно разделить на:

  • 4.1.    общепрофессиональные компетенции, используемые в той или иной форме в различных сферах трудовой деятельности, без привязки к конкретной фирме (например, навык презентации, управление временем, планирование);

  • 4.2.    экспертные компетенции, которые могут быть применены только в определенной сфере или в определенной компании с учетом уникальных методик (к примеру, ориентирование в уникальной организационной структуре или использование специально разработанного программного обеспечения).

Как правило, компании прибегают к использованию определенной компетентностной модели, представляющей собой систему компетенций, аккумулированных в группы и имеющих соответствующие индикаторы, служащие средством идентификации уровня или наличия той или иной компетенции5. Причем на практике в подобных моделях целесообразно использовать социально-личностные и общепрофессиональные функциональные компетенции в силу их наибольшего прикладного влияния на результаты трудовой деятельности.

Инструментарий построения системы управления компетенциями в рамках конку-рент-менеджмента включает в себя следующие основные элементы.

• 1.    Первоначально топ-менеджментом компании инициируется выработка основных стратегических установок и направлений развития, подразумевающих формирование определенных ключевых компетенций, которые будут залогом конкурентного преимущества в будущем. Причем в дальнейшем решения принимаются с учетом влияния как внешней, так и внутренней среды организации: учитываются особенности конкуренции, политические, макроэкономические характеристики среды, миссия и цели компании, корпоративная культура, уже сформированные компетенции персонала (см. рис.).

• 2.    Существенным элементом является выбор или формирование модели компетенций, наиболее подходящей к специфике деятельности компании. Самой распространенной является модель «Ломингер», включающая в себя 67 компетенций, которые сгруппированы в различной детализации. Каждую из предложенных компетенций можно отнести к социально-личностным или общепрофессиональным. Принципиально важным условием является совместимость модели с реалиями управления бизнес-процессами в рамках определенной компании, с условиями ее функционирования. Причем для отдельных организаций, возможно, предпочтительным будет использование менее детальной модели компетенций. В любом случае возможность объединения компетенций в кластеры или группы позволяет достаточно гибко использовать их для развития конкурентоспособности как на уровне крупных и небольших компаний, так и на уровне персонала и функциональных подразделений.

• 3.    На третьем этапе выполняется интеграция в систему управления отбором и подбором инструментов оценки уровня развития компетенций с использованием специально разработанной матрицы, в которой сопоставляются компетенции персонала с основными должностными позициями кадров в компании по соответствующей шкале от 0 до 5 (с занесением результатов оценки в специализированный учетный бланк-карту). Также на данном этапе в качестве дополнительного средства оценки применяется матрица соотношения компетенций и личностных типов, а также должностных позиций и личностных типов. Могут использоваться различные методики типологии личности. Главным условием их применения является достаточно точное соотнесение наиболее характерных компетенций с каждым из типов. Это позволяет, во-первых, более точно определить корень развития той или иной существующей компетенции у конкретного работника, а во-вторых, предсказать потенциально наиболее предрасположенные к развитию компетенции и наилучшие способы их развития, учитывая особенности информационного метаболизма или темперамента, характера

• 4.    На четвертом этапе происходит внедрение системы управления развитием компетенций персонала на основе индивидуального плана развития для каждого работника. Такой план представляет собой набор этапов и алгоритмов развития навыков, знаний, качеств и способностей. В качестве вспомогательного инструмента применяется матрица заменяемости компетенций, которые являются тяжело развиваемыми для работника.

• 5.    На пятом этапе производится интеграция системы оценки различных показателей компетентности и компетенций, среди которых уровень развития компетенций организации и персонала, степень соответствия компетенций персонала и компетенций организации. Данные показатели отслеживаются за счет применения специально разработанных формул. Такие инструменты позволяют контролировать и оценивать изменение компетент-ностных параметров как в масштабе компании, так и на уровне отдельного работника.

• 6.    Шестым элементом является применение матрицы компетентности и результативности персонала, состоящей из девяти областей, каждая из которых соответствует тому или иному уровню результативности, а также тому или иному уровню компетентности сотрудника. Анализ наполненности каждой из областей позволяет сделать определенные выводы о наличии необходимого кадрового резерва, о добросовестности выполнения работниками их задач. Соответственно на базе полученных результатов могут приниматься управленческие решения о направлении части работников на курсы повышения квалификации, тренинги, о повышении или возможном увольнении после дополнительного анализа деталей и причин попадания в тот или иной «квадрат».

Механизм формирования и развития ключевых компетенций в системе конкурент-менеджмента организации

работника. В-третьих, применение типологии позволяет определить, с какими типами личности и как будет взаимодействовать данный работник, т.е. фактически формировать эффективные и неконфликтные команды, что дополнительно позволяет повысить конкурентоспособность.

Результатом внедрения данного инструментария конкурент-менеджмента является долгосрочное качественное повышение конкурентоспособности бизнеса, не подлежащее копированию компаниями-конкурентами. Соответствующая практическая апробация была проведена на предприятиях рынка соков и нектаров Юга России в 2011–2014 гг.6

Дальнейшее развитие компетентностного подхода, очевидно, связано и с проблемой соответствия компетенций, формируемых образовательной системой России с теми компетенциями, спрос на которые имеется на рынке труда, т.е. с теми компетенциями, которые являются востребованными в реальных компаниях на рабочих местах.