Управление потенциалом персонала медицинской организации: маркетинговый подход

В настоящее время значение процесса управления кадровым потенциалом в любой организации продолжает возрастать, как одна из важнейших составляющих внутриорганизационной системы управления в целом, но особую важность этот процесс представляет для медицинских организаций, поскольку последние имеют огромное социальное значение, обеспечивая качественное взаимодействие между самыми незащищенными, в каждый момент общения, категориями населения с персоналом этих организаций, чьей задачей является восстановление здоровья граждан, а значит обеспечение социального согласия внутри этих групп населения с теми, кто профессионально обеспечивает их здоровье [1]. Изучение данной проблемы потребовало обращения к источникам, которые раскрывают различные стороны теории и практики управления персоналом социально значимой организации. Актуальность понятия «управление потенциалом персонала» и многообразие теоретико-концептуальных форм его практического воплощения порождают большую потребность в исследовании его сущности, методов, инструментов и технологий функционирования в динамично развивающемся пространстве современного общества [2, 4, 12].

В современных условиях изменения состояния российского здравоохранения в целом, процесс выбора лучшего метода управления кадровыми ресурсами становится необходимым фактором экономической устойчивости этой социально значимой отрасли [3, 26]. Надо понимать, что активность каждого медицинского работника в вопросе эффективности его профессиональной деятельности, может быть обеспечена новым качеством управления, которое основано на владении мотивационным механизмом управления поведением и развитием возможностей реализации его личностного потенциала [5, 6]. Для реализации целей Национального проекта «Здравоохранение» внедрение новых информационных технологий в практику здравоохранения обуславливают актуальность управления потенциалом персонала и обеспечения условий для постоянного профессионального развития специалистов этой отрасли. В настоящее время тема управления потенциалом медицинского персонала, с учётом специфики их профессиональной деятельности, не получила достаточного освещения в научной литературе. Проблему исследования кадрового потенциала описывали в своих работах В.Я. Афанасьев, Б.М. Генкин, М.В. Грачев, А.Я. Кибанов, И.К. Корнев, И.Л. Литвинов и другие [3–10, 13]. Под кадровым потенциалом большинством исследователей понимается весь кадровый состав постоянных работников организации, которые обладают не только современной профессиональной подготовкой и квалификацией, но также и личностными особенностями для их воплощения в производственном процессе [1, 3, 6, 12, 29, 30]. Содержательные теории социологической концепции, а также некоторые аспекты социально-исторических явлений и процессов управления кадровым потенциалом освещены в работах М. Вебера, Э. Дюркгейма, К. Маркса, Ф. Энгельса. Вопросы истории развития управленческой мысли, эволюция взглядов на человека, как основного элемента производства и участника управленческой деятельности получили своё отражение в работах классиков теории управления Э. Мэйо, А. Маслоу, Д. МакГрегора Ф. Тэйлора, А. Файоля. Среди работ, посвященных проблемам общетеоретической социологии и социального управления персоналом, следует выделить труды отечественных ученых Е.А. Ануфриева, Е.М. Бабосова, А.Я. Кибанова, В.В. Корченова, В.Ф. Левичевой, Л.М. Полянова, М.Н. Прудникова, В.И. Мухина, В.В. Радаева, М.Д. Розенбаума, А.В. Тихонова и некоторых других. К числу зарубежных ученых, которые занимались исследованием маркетинга персонала, относятся: Б.М. Берман, С.Л. Брю, Ф. Котлер, К. Крозьер, И. Крюгер, Р. Марр, М.Х. Мескон, М. Молл, X. Симон, Э.А. Старобинский, Й. Хентце, Ф. Хедоури, Н. Чернина, Г. Шмидт, Дж. Эванс, а также О.А. Латуха [14], К.С. Махновская [17], Н.О. Старкова [22]. Отечественные теоретические и практические наработки в исследуемой области отражены в работах В.В. Адамчука, И.А. Аренков, Т.Ю. Базарова, О.А. Дейнеко, Д.К. Захарова, А.А. Иванова, А.Я. Кибанова, И.В. Корнеевой, Ю.Д. Красовского, Е.А. Локтионовой, А.Г. Порш-нева, М.В. Розина, Э.М. Саруханова, Н.Л. Синева, Ю.Н. Соловьевой, В.А. Столяровой, В.В. Томилова, Л.Н. Семерковой, В.И. Ченцова, О.У. Юлдаше- вой. Анализ научной литературы показывает, что в трудах отечественных исследователей создается серьезная научная основа для формирования подходов и навыков управления потенциалом персонала [3–11, 13-19, 21, 22]. Рассмотренные концепции управления персоналом в рамках кадрового потенциала организации позволяют сделать вывод о том, что сегодня требуются новые подходы, которые учитывают, во-первых, социальную значимость организации и, во-вторых, позволяют оценить влияние опыта и потенциала работника на результативность организации в целом. Авторы рассматривают персонал медицинской организации с позиции «внутреннего клиента», которым он сам и является, что требует маркетингового подхода к управлению потенциалом сотрудников, исследованию и формированию их опыта.

Теория и методы

Проблема совершенствования и разработки системы управления кадровым потенциалом медицинской организации является особенно актуальной сегодня, и для этого есть несколько причин. Во-первых, демографическая «яма» привела к резкому снижению выпуска специалистов и притока этого ограниченного контингента в эту социально-значимую сферу [24]. Во-вторых, постоянное реформирование системы образования привело к снижению качества подготовки кадров. В-третьих, низкий уровень мобильности кадров по отношению к рынку труда привёл к неравномерности соответствия спроса и предложения на рынке труда: к недостатку нужных специалистов на одной территории и переизбытку этих же специалистов той же профессии на другой [17, 22]. В-четвёртых, спад производства в промышленности и одновременное реформирование системы здравоохранения, привело к снижению занятости и потере квалификации многих специалистов в медицинской отрасли [23]. Всё это затрудняет поиск квалифицированных специалистов для медицинской отрасли на вакантные должности и усиливает проблему подготовки кадрового резерва. В этой связи снижается кадровый потенциал медицинских предприятий. Развитие персонала в любой организации, в том числе и в тех, которые связаны со сферой здравоохранения, это процесс подготовки персонала к выполнению новых целей и решению новых задач, замещению новых должностей. На организационном уровне можно выделить следующие этапы развития персонала:

• –    постоянное повышение квалификации сотрудников в процессе деятельности организаций и повышение их занятости внутри организации. Квалификация сотрудников должна соответствовать требованиям к сфере их профессиональной рабочей деятельности;

• –    увеличение вклада каждого сотрудника в достижение целей организации;

• –    улучшение социального поведения и

• производительности труда сотрудников путем создания благоприятного климата в организации, повышения мотивации сотрудников и их преданности организации;

• –    обеспечение преемственности в управлении: воспитание и развитие смены руководителей среди собственных сотрудников в целях независимости от рынка рабочей силы;

• –    грамотное использование потенциала сотрудников и активизации неиспользуемых знаний и способностей, оказывает положительное влияние на персонал в целом: приобретая новые навыки и знания, повышая квалификацию, сотрудники организации становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри организации (планирование карьеры для талантливых специалистов и менеджеров), так и вне ее. Профессиональное обучение приводит также к общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе [17, 27, 28, 32].

Таким образом, целью настоящего исследования является теоретическое и методологическое обеспечение формирования опыта персонала, основанного на концепции внутриорганизационного маркетинга, а также вовлеченности медицинских работников в разработку комплекса мероприятий по управлению таким элементом кадрового потенциала, как использование опыта персонала медицинской организации, основанного на формировании маркетинговых способов, методов и инструментов, включающих в себя: построение профиля внутреннего клиента (сотрудника организации); анализ жизненного цикла сотрудника; стратегию внутреннего маркетинга, связанную с мотивацией, удовлетворенностью и лояльностью персонала. Необходимо различать понятия: «опыт сотрудников» и «вовлеченность персонала» во внутренние дела организации. По мнению авторов исследования, опыт сотрудника применительно к медицинской организации, как элемента «кадрового потенциала», представляет собой накопленные знания, умения и навыки сотрудника, которые формируются у него в процессе контакта с организацией, пациентами и связаны с культурой взаимодействия внутри организации и вне её. Вовлеченность персонала применительно к медицинской организации – взаимодействие сотрудников с жизнью организации, возможность почувствовать себя ее частью, возможность высказаться, поделиться впечатлениями и ожиданиями внутри нее. В исследовании применительно к медицинской организации используется авторская методика разработки маркетинговой стратегии индивидуализации деятельности организации, а также методика компании Delоitte по управлению опытом персонала [31]. Под кадровым потенциалом авторы понимают возможность одного работника или коллектива материализовать свои знания и умения с целью обеспечения развития и жизнеспособности организации в конкретных условиях деятельности. Управление потенциалом персонала, по мнению авторов, это современная система управления кадрами, которая представляет собой упорядоченную совокупность элементов, направляющих, определяющих и регулирующих деятельность трудового потенциала персонала. Включает в себя кадровую политику, подбор и расстановку кадров, процесс определения личностных и деловых качеств сотрудников и результативности их деятельности, адаптацию кадров, обучение кадров. Управление кадровым потенциалом медицинской организации рассматривается как система, состоящая из следующих элементов:

• 1)    кадровая политика (объединяющая система методов, принципов и форм по выработке целей и задач, направленных на развитие кадрового потенциала);

• 2)    подбор и расстановка кадров (рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам);

• 3)    процесс определения личностных и деловых качеств сотрудников, а также результативности их деятельности;

• 4)    адаптация кадров (включение работника в новую для него социальную среду с целью формирования позитивного отношения к работе, сокращения текучести кадров, снижения стартовых издержек);

• 5)    обучение кадров (без отрыва от производства или с отрывом от работы в специализированных учебных центрах);

• 6)    формирование у сотрудников желания и навыков к постоянному самообучению.

Основные элементы методологии «Делойта» по управлению опытом сотрудника заключаются в следующем:

• 1.    Профили сотрудников. Разрабатываются в соответствии с целями исследования, это совокупность характеристик, относящихся к определенной группе сотрудников (социально-демографические характеристики, образование и профессиональный статус, мотиваторы и демотиваторы, личностные особенности). Они измеряются путем проведения опросов и анкетирования среди сотрудников. Фо-кус-группы помогают выделить наиболее значимые из них.

• 2.    Emplоyee Jоurney Map (Карта путешествия сотрудника). Согласно методике компании Delоitte разрабатываемая «Карта путешествия сотрудника» (Emplоyee Jоurney Map) описывает точки контакта сотрудника с компанией в рамках ключевых процессов на каждом этапе жизненного цикла сотрудника, что помогает HR оценить все узкие места на «пути следования», а также разработать эффек-

• тивную методологию для внедрения улучшений по выбранному «маршруту» [31].

• 3.    HR Data. HR Data – HR-данные – это сведения о сотруднике, его квалификации и результативности, накопленные в учетных системах за весь период работы сотрудника в организации. В отличии от социально-демографической информации, показатели эффективности должны быть измеримыми (например, количество положительных отзывов о работе).

• 4.    Mоments That Matter (Ключевые точки контакта сотрудника и организации) – определение мотивирующих и демотивирующих точек контакта для каждого профиля, дает возможность своевременно корректировать взаимодействие с сотрудниками, где ключевые точки контакта сотрудника и организации рассматриваются как моменты взаимодействия с работодателем, возникающие в процессе работы, значимые и важные для каждого конкретного сотрудника. Такие моменты возникают на каждом этапе жизненного цикла и в контексте рабочей среды (отбор, обучение). Изучая карту путешествия каждого профиля, можно сформировать целевое ценностное предложение работодателя и создать общее впечатление об управлении потенциалом каждого работника и коллектива организации в целом. Каждый профиль содержит ключевые ценности и характеристики:

• 1.    Социальные характеристики (пол, возраст, семейное положение).

• 2.    Стаж работы в Компании, наличие продвижений в карьере.

• 3.    Мотиваторы / демотиваторы.

• 4.    Поведенческие признаки.

• 5.    Уровень эффективности.

• 6.    С кем взаимодействует по работе.

• 7.    Какими каналами коммуникаций пользуется.

• 8.    В каких активностях, инициируемых работодателем, принимает участие в рабочее / личное время.

Методология исследования Delоitte позволяет выявить следующее: проблематику, оказывающую непосредственное влияние на «опыт» сотрудника и его продолжительность жизни в организации; определение ключевых профилей сотрудников организации; разработку стратегии управления каждым профилем сотрудников.

Результаты

Анализ деятельности бюджетных учреждений является важным элементом в системе управления здравоохранением. В феврале 2021 года был проведен анализ системы управления потенциалом персонала бюджетного учреждения здравоохранения Волгоградской области. Цель исследования: 1) выявить проблематику, оказывающую непосредственное влияние на «опыт» каждого сотрудника и его продолжительность жизни в организации; 2) определить ключевые профили сотрудников организации. Опираясь на полученные резуль- таты, разработать стратегию управления каждым профилем работника с помощью исходного жизненного цикла и желаемого жизненного цикла каждого сотрудника. Проводился анкетный опрос по методике «Разработка маркетинговой стратегии индивидуализации деятельности организации» [20, 25]. Анкеты разработаны на основе методики управление опытом сотрудника (компания Deloitte) [19], а также авторской методики оценки лояльности сотрудников организации [25].

Авторская методика оценки лояльности предполагает вопросы, направленные на выявление следующих аспектов в деятельности персонала: 1) эмоциональный; 2) рациональный; 3) поведенческий.

Эмоциональный аспект отражает отношение персонала к организации в целом. Рациональный аспект – понимание сотрудником своих выгод, которые он получает при взаимодействии с организацией, где работает. Поведенческий аспект – оценку опыта взаимодействия сотрудника с организацией.

Для достижения поставленной цели опрошены 70 респондентов. Это сотрудники трех отделений учреждения здравоохранения. Среди опрошенных 45 женщин и 25 мужчин. На рис. 1 и 2 представлена часть полученных результатов опроса.

На первом месте, сотрудников волнует более компетентное отношение от высшего руководства, поскольку прямого общения руководства с персоналом не происходит. Взаимосвязь руководителя отдела и персонала практически отсутствует в организации; не хватает «прямого диалога» [25].

На втором месте, на что организации следует обратить внимание, по мнению персонала, это обучение и поощрение. Традиционная система обучения сотрудников один раз в пять лет, по мнению респондентов, в настоящее время неэффективна. За этот срок появляется большое количество новой информации, и врач зачастую о ней ничего не знает. В настоящее время современная медицина и внедрение высоких технологий в практику здравоохранения обуславливает необходимость непрерывного профессионального развития специалистов. Отсутствие достаточного обучения и обновления информации тревожит самих специалистов.

Отсутствие карьерного роста на некоторых должностях также являются проблемой организации. Для более лояльной работы персонала необходимо стимулировать персонал или, по крайней мере, мотивировать на переобучение и карьерный рост. Зарплата волнует только 20 % персонала. Необходимо отметить, что средний уровень заработной платы высокий и удовлетворяет персонал.

Одним из основных элементов методологии компании Delоitte по управлению опытом сотрудника является построение профиля сотрудников. Для исследования кадрового потенциала в системе всего хватает времени матриально-технической базы обучения бюджетных средств оборудованного рабочего места

0          20          40          60

Рис. 1. Диаграмма оценки факторов мотивации (по мнению персонала)

Источник: составлено авторами

Рис. 2. Диаграмма с показателями, влияющими на лояльность персонала к организации (по мнению персонала)

Источник: составлено авторами

управления бюджетным учреждением здравоохранения в Волгоградской области были составлены профили сотрудников трех отделов [25, 31]. Общее число профилей сотрудников – 11. Представим четыре (рис. 3–6).

Далее, исходя из скорректированных профилей сотрудников трех отделов Центра, были составлены карты путешествия сотрудников. Карта путешествия сотрудника описывает точки контакта сотрудника с организацией и её представителями на каждом этапе жизненного цикла каждого профиля. Анализ жизненного цикла сотрудника позволил понять, какой опыт «проживают» сотрудники Центра. 85 % сотрудников, несмотря на стаж работы в организации, «проходят» одинаковые этапы развития, включающие в себя: поиск и отбор; прием на работу; адаптацию; наставничество; обучение и развитие; постановку задач и оценку эффективности; мотивацию и вознаграждение; карьерный рост и внутреннюю мобильность. Ни один сотрудник не достиг этапов «мотивации и внутренней мобильности». Исходя из этого, мы построили желаемый жизненный цикл для сотрудников Центра, включающий в себя: поиск работы; трудоустройство; обучение; карьерный рост, развитие, нематериальные факторы; вовлеченность сотрудников в работу организации.

Обсуждение и выводы

Для достижения желаемого жизненного цикла сотрудников Центра авторы выделили следующие аспекты: 1) обеспечить регулярное обучение и развитие сотрудников; 2) обеспечить персоналу обратную связь от руководителя Центра (чат, электронный вопросник/опросник, чтобы не отвлекать руководителя); 3) повысить уровень вовлеченности сотрудников в деятельность Центра (позволить сотрудникам Центра почувствовать себя частью команды, позволить персоналу высказаться, поделиться впечатлениями и ожиданиями); 4) ввести нематериальные методы мотивации персонала (например, в каждом отделении проводить конкурс «Лучший сотрудник месяца»).

СОЦИО-ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОФИЛЯ:	ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОФИЛЯ:
ПОЛ: женский	ДОЛЖНОСТЬ: Дезинфектолог
ВОЗРАСТ: 53 года	НАПРАВЛЕНИЕ: Дезинф. деятельность
СЕМЕЙНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ: замужем	КОЛ-ВО ПОВЫШЕНИЙ ПО ДОЛЖНОСТИ ЗА ПОСЛЕДНИЕ 3 ГОДА: 1
ДЕТИ: есть	НАЛИЧИЕ ПОДЧИНЕННЫХ: нет
СТАЖ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ: 33 года	ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕЩЕНИЯ/ РОТАЦИЯ ЗА ПОСЛЕДНИЕ 3 ГОДА: 1
ОБРАЗОВАНИЕ: высшее, Биолог
ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ: Да
КЛЮЧЕВЫЕ МОТИВАТОРЫ ПРОФИЛЯ:	КЛЮЧЕВЫЕ ДЕМОТИВАТОРЫ ПРОФИЛЯ:
- Самостоятельность в принятии решений + – Постоянное обучение и развитие собственных компетенций – Получение обратной связи от руководителя – Возможность передавать/делиться опытом – Другое ________________________	-    Отсутствие обратной связи от руководителя + – Отсутствие индивидуального подхода к обучению и развитию -    Много рутинной бумажной работы + -    Другое_______________________

Рис. 3. Профиль сотрудника № 1

Источник: составлено авторами

СОЦИО-ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОФИЛЯ:	ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОФИЛЯ:
ПОЛ: мужской	ДОЛЖНОСТЬ: Биолог
ВОЗРАСТ: 32 года	НАПРАВЛЕНИЕ: Биология
СЕМЕЙНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ: женат	КОЛ-ВО ПОВЫШЕНИЙ ПО ДОЛЖНОСТИ ЗА ПОСЛЕДНИЕ 3 ГОДА: 0
ДЕТИ: есть	НАЛИЧИЕ ПОДЧИНЕННЫХ: нет
СТАЖ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ: 6 мес.	ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕЩЕНИЯ/РОТАЦИЯ ЗА ПОСЛЕДНИЕ 3 ГОДА: 0
ОБРАЗОВАНИЕ: высшее, Биолог
ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ: нет
КЛЮЧЕВЫЕ МОТИВАТОРЫ ПРОФИЛЯ:	КЛЮЧЕВЫЕ ДЕМОТИВАТОРЫ ПРОФИЛЯ:
- Самостоятельность в принятии решений + – Постоянное обучение и развитие собственных компетенций – Получение обратной связи от руководителя – Возможность передавать/делиться опытом + – Другое ________________________	-    Отсутствие обратной связи от руководителя + – Отсутствие индивидуального подхода к обучению и развитию + -    Много рутинной бумажной работы + -    Другое_______________________

Рис. 4. Профиль сотрудника № 2

Источник: составлено авторами

СОЦИО-ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОФИЛЯ:	ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОФИЛЯ:
ПОЛ: женский	ДОЛЖНОСТЬ: Помощник врача-эпидемиолога
ВОЗРАСТ: 62 года	НАПРАВЛЕНИЕ: эпидемиология
СЕМЕЙНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ: в разводе	КОЛ-ВО ПОВЫШЕНИЙ ПО ДОЛЖНОСТИ ЗА ПОСЛЕДНИЕ 3 ГОДА: 0
ДЕТИ: есть	НАЛИЧИЕ ПОДЧИНЕННЫХ: нет
СТАЖ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ: 40 лет	ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕЩЕНИЯ/РОТАЦИЯ ЗА ПОСЛЕДНИЕ 3 ГОДА: 0
ОБРАЗОВАНИЕ: среднее, санитарный фельдшер
ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ: да
КЛЮЧЕВЫЕ МОТИВАТОРЫ ПРОФИЛЯ:	КЛЮЧЕВЫЕ ДЕМОТИВАТОРЫ ПРОФИЛЯ:
– Самостоятельность в принятии решений – Постоянное обучение и развитие собственных компетенций – Получение обратной связи от руководителя – Возможность передавать/делиться опытом + – Другое ________________________	-    Отсутствие обратной связи от руководителя + – Отсутствие индивидуального подхода к обучению и развитию -    Много рутинной бумажной работы + -    Другое_______________________

Рис. 5. Профиль сотрудника № 3

Источник: составлено авторами

СОЦИО-ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОФИЛЯ:	ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОФИЛЯ:
ПОЛ: женский	ДОЛЖНОСТЬ:     Помощник    врача- эпидемиолога
ВОЗРАСТ: 26 лет	НАПРАВЛЕНИЕ: эпидемиология
СЕМЕЙНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ: -	КОЛ-ВО ПОВЫШЕНИЙ ПО ДОЛЖНОСТИ ЗА ПОСЛЕДНИЕ 3 ГОДА: 0
ДЕТИ: нет	НАЛИЧИЕ ПОДЧИНЕННЫХ: нет
СТАЖ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ: 3 года	ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕЩЕНИЯ/РОТАЦИЯ ЗА ПОСЛЕДНИЕ 3 ГОДА: 0
ОБРАЗОВАНИЕ: Высшее
ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ: да
КЛЮЧЕВЫЕ МОТИВАТОРЫ ПРОФИЛЯ:	КЛЮЧЕВЫЕ ДЕМОТИВАТОРЫ ПРОФИЛЯ:
– Самостоятельность в принятии решений + – Постоянное обучение и развитие собственных компетенций – Получение обратной связи от руководителя – Возможность передавать/делиться опытом + – Другое ________________________	-    Отсутствие обратной связи от руководителя + – Отсутствие индивидуального подхода к обучению и развитию + -    Много рутинной бумажной работы + -    Другое_______________________

Рис. 6. Профиль № 4

Источник: составлено авторами

Варианты эффективного взаимодействия с персоналом профилей 1–4

№ п/п	Элемент управления/мотивации	Профиль № 1	Профиль № 2	Профиль № 3	Профиль № 4
1	Контроль эмоционального/физического истощения сотрудника: индивидуальная психологическая поддержка		Х		Х
2	Включение в список кандидатов на роль наставника (обучение и специальные привилегии для наставника)	Х		Х
3	Индивидуальный подход к развитию (доп. обучение, онлайн курсы, тренинги)		Х	Х	Х
4	Дополнительные нематериальные поощрения (например метод «Сотрудник месяца»	Х	Х	Х	Х

Источник: составлено авторами.