Управление рефлексивно-аналитическим диалогом в деятельности руководителя образовательного учреждения

В самом широком смысле гуманизм означает признание ценности человека как личности, его права на свободное развитие и проявление своих способностей. Поэтому гуманность нужно понимать как человечность, человеколюбие, уважение к достоинству человека. А гуманное отношение к человеку подразумевает не только восприятие и оценку его положительных качеств, а комплексное восприятие его личности такой, какая она есть. В этом смысле гуманное отношение к людям направлено на укрепление веры человека в самого себя, его творческое развитие и самосовершенствование, активное, позитивное и конструктивное отношение к нему как целостному субъекту природы, который должен иметь возможность свободно реализовать свои творческие потенции во благо себе и окружению.

Основной антропологической, с позиций системного и гуманистического подходов, идеей, лежащей в основе педагогического менеджмента, есть положение о том, что каждый человек – социальная система, выступающая как целостная в определенном социальном и экологическом контексте, а также активная, с целенаправленным поведением, находящаяся в постоянных отношениях

(взаимодействиях) со своим природным и социальным окружением.

Именно эффективность этих отношений оказывает влияние на продуктивность самой деятельности. И в зависимости от того, насколько развиты у человека эти отношения, насколько связаны между собой и сбалансированы, зависят причины возникновения и пути решения возможных личностных проблем, препятствующих росту профессионального мастерства и общей жизненной комфортности индивидуума. Исходя из этого, необходимо знать и четко представлять сущность данных отношений.

Первый уровень отношений — это уровень отношений человека к самому себе («Я — Я»). Этот уровень наиболее тесно связан с Я-концепцией и наиболее интегративными характеристиками личности.

Второй уровень отношений — это уровень отношений человека к другим людям («Я — Другие»). Это система межличностных отношений человека, система социальных связей, его социальная сеть.

Третий уровень отношений — это уровень отношений к окружающему миру и в нашем случае — к своей профессиональной деятельности. Это профес- сиональная компетентность, как уровень развития основного набора профессиональных навыков, необходимых для нормальной профессиональной деятельности [1].

Мы рассматриваем самоизменение как «саморазвитие», то есть сознательную деятельность человека, направленную на возможно более полную реализацию себя как личности. Саморазвитие основывается на механизмах саморегуляции, которые срабатывают при поступлении некой информации как из окружающего мира, так и от самого человека.

Воздействия могут оказывать люди, одобряющие или критикующие поведение, установки, намерения человека, а также способы удовлетворения им своих потребностей. Воздействие оказывает и среда, как бы информируя человека о том, что можно и что нельзя, что хорошо и что плохо, что будет полезно человеку и что может навредить ему.

Деятельность руководителя всегда содержит элемент поддержки. Он ободряет, поддерживает сотрудников, вселяет в них надежду и т. д. Поддержка человека — главный принцип человеческих отношений. Оптимизм очень важен в кризисных ситуациях или во время депрессий. В последних случаях силы противодействия настолько мощные, что требуется максимальное доверие со стороны окружения, чтобы человек смог найти силы продолжать борьбу после каждой неудачной попытки. И, наконец, некоторые не могут в одиночестве выдержать груз своих проблем, провоцируют сильное чувство страха. Им нужен спутник, который поможет поддержать и пронести его ношу.

Поддержка, увеличивая адаптационные возможности личности, улучшает восприятие им проблемной ситуации и усиливает когнитивные процессы, направленные на поиск путей ее решения. Это, в свою очередь, стимулирует позитивное отношение окружения. В поддержке используется «принцип надежды». Надежда сама по себе — один из самых важных факторов решения проблем. Поддержка нужна, чтобы двигаться дальше, к новым результатам.

Данное понимание имеет прямое отношение к деятельности руководителя, одной из задач которого можно считать оказание влияния на поведение другого с целью его изменения и последующего самоизменения, то есть осуществление управленческого воздействия гуманистического, а не авторитарного характера.

Руководители любого ранга являются хорошими интервьюерами-собеседниками. Большинство из них блестяще могут вести беседу и выяснять необходимые факты. Постановка вопросов для них поэтому является естественным способом получения информации, независимо от того, на какой иерархический или логический уровень она ориентирована, касается ли прошлого или настоящего.

В классической беседе задаются вопросы и получаются ответы. Опрашиваемый становится прежде всего «источником информации», поэтому более близкие отношения не требуются. Получив все «факты», руководитель обрабатывает их и возвращает в форме определенных советов или указаний.

Но люди зачастую не могут точно описать свое состояние и сформулировать проблемы. Поэтому в данной ситуации необходим диалог.

Рассматриваемый ниже метод рефлексивно-аналитического диалога предлагается в качестве возможной техники проведения руководителем диагностическо-терапевтического диалога с людьми, находящимися в сложной жизненной ситуации.

Функциями рефлексивно-аналитического диалога в управленческой психотерапевтической деятельности являются диагностическая и терапевтическая. Они должны осуществляться параллельно, поскольку только их сочетание может привести к желаемому результату — решению возникшей проблемы. В этом отношении расспрос, игнорирующий психотерапевтическую функцию, превращает руководителя в статиста, чью роль мог бы с успехом выполнять и компьютер.

Метод рефлексивно-аналитического диалога строится на использовании и развитии таких способностей человека, как анализ собственных поступков и переживаний. Именно поэтому способность выслушать изложение проблем человека — это лишь часть диалога, вторая — способность тактично помочь человеку сформулировать его проблему, дать ему понять истоки психологического дискомфорта — кристаллизовать проблему. «Речь дана человеку для того, чтобы лучше понимать себя», — писал Л. Выготский [2, с. 247], и это понимание через вербализацию в процессе рефлексивно-аналитического диалога может считаться существенным и принципиальным.

Чтобы состоялся диалог, требуется установить отношения между людьми. Диалог — это в значительной степени взаимодействие между ними, в котором оба могут задавать вопросы и давать ответы. Если в центре внимания при беседе прежде всего находится содержание проблематики опрашиваемого, то в диалоге это место занимает процесс. Именно в диалоге руководитель, исходя из определенной информации, формулирует свои гипотезы и потом осуществляет управленческое (а в нашем случае терапевтическое) воздействие. Тем самым диалог в первую очередь является поддержкой саморефлексии сотрудника. Это самая важная информация, которую специалист может получить для диагностического понимания, и чем лучше человек рефлексирует по поводу себя и своей ситуации, тем вероятнее, что он сумеет осуществить необходимые изменения.

При использовании метода рефлексивноаналитического диалога непосредственно в ходе диалога производится мыслительная работа человека по анализу, рефлексии собственной жизненной проблемной ситуации . Это не жестко заданное интервью, а скорее свободный рассказ человека, время от времени перемежающийся вопросами и репликами руководителя, которые преследуют следующие цели:

— поддержание диалога;

— создание благоприятной обстановки в ходе диалога и доверительное отношение к собеседнику;

— предоставление человеку возможности развернуть свой рассказ более подробно, привести пример;

— возвращение собеседника от общих рассуждений к описанию конкретной ситуации.

Рефлексивно-аналитический диалог (РАД) проходит следующие этапы:

I этап. Установление «доверительной дистанции». Ситуативная поддержка, предоставление гарантий конфиденциальности РАД.

II этап. Выявление проблемы и оценка внутренней картины проблемы, структурирование проблемы.

III этап. Конкретизация проблемы и обсуждение вероятных причин ее возникновения и последствий.

Первый этап РАД («установление «доверительной дистанции») является наиболее важным и трудным. Первое впечатление вашего собеседника способно решить дальнейший ход диалога, его желание продолжать беседу, пойти на раскрытие подробностей. Общение начинается не с формального: «Ну, какие есть проблемы?», а с ситуативной поддержки. Руководитель берет нить разговора в свои руки и, мысленно поставив себя на место своего собеседника, прочувствовав драматизм ситуации, страх другого человека быть непонятым или понятым превратно, помогает тому начать разговор.

Целесообразно начать РАД с предоставления гарантий конфиденциальности. Нередко эффективными для дальнейшего разговора оказываются фразы типа: «Вы, наверное, знаете, что можете отказаться от разговора со мной?». В подавляющем большинстве случаев данная фраза не вызывает желания уйти из кабинета, а, наоборот, оказывается приятным откровением для собеседника, который начинает чувствовать свободу распоряжаться информацией о себе и при этом становится более открытым для общения.

Обычно эффективным для установления «доверительной дистанции» — психологического комфорта оказывается высказывание типа: «Я понимаю, как это непросто обратиться за помощью»; «Мне, наверное, не стоит говорить о том, что все, о чем Вы захотите поделиться со мной о себе и своих переживаниях, останется между нами». На дальнейших этапах желательно подтверждать (напоминать) собеседнику свои гарантии конфиденциальности, но не прямо, а косвенно. Например, вопросы, существенные для понимания состояния человека, следует начинать со слов: «Если не секрет, не могли бы Вы рассказать подробнее о ...» или «Если Вам не хочется обсуждать эту тему, мы могли бы перейти к другой».

Подобными речевыми, основанными на этических принципах, способами возможно быстрое и эффективное установление нужной «волны» между участниками диалога при условии, что за всем этим будет стоять искреннее желание разобраться в клиенте, помочь ему, а не манипулирование.

В ходе второго этапа РАД руководитель предоставляет партнеру по диалогу некоторое время и возможность предъявить свое видение проблемы с теми подробностями и комментариями, которые он считает нужными и важными по следующему ряду вопросов:

• 1.    В чем заключается проблема и как она проявляется в настоящем времени? То есть мы концентрируемся на настоящем, конкретно излагаемом ходе событий, порождающих проблему.

• 2.    Что способствует возникновению проблемы? То есть конкретные условия, в которых возникает проблема.

• 3.    Какие восприятия, ощущения, эмоциональные реакции, какие действия и их последствия порождают проблему?

• 4.    Когда впервые возникла проблема, какие факторы способствовали сохранению проблемы?

Сам, в свою очередь, при этом выполняет роль внимательного уточняющего суть проблемы слушателя. Чаще всего методика выслушивания включает в себя следующие способы (табл. 1).

Таблица 1

Способы диагностического выслушивания (по А. Айви) [3]

Способ	Описание	Функции в процессе РАД
Открытые вопросы	«Что?» — выявляет факты; «Как?» — чувства; «Почему» — причины; «Можно ли?» — общую картину	Используются для выяснения основных фактов и облегчают разговор
Закрытые вопросы	Обычно включают в себя частицу «ли», на них можно ответить кратко	Дают возможность выявить особые факты, сокращают слишком длинные монологи
Поощрение (поддержка)	Повторение нескольких ключевых фраз партнера	Поощряет детальную разработку специфических слов и их смысла
Отражение чувства	Обращает внимание на эмоциональное содержание диалога	Проясняет эмоциональную подоплеку ключевых фактов, помогает открывать чувства
Пересказ	Повторение сущности слов партнера и его мыслей, используя его ключевые слова	Активизирует обсуждение, показывает уровень понимания
Резюме	В сжатом виде повторяет основные факты и чувства партнера	Полезно повторять периодически во время интервью. Обязательно в конце встречи

Далее вопросы, задаваемые руководителем, направляются на оценку внутренней картины и концепции проблемы. При этом производится структурирование проблемы, которая остается фрустрирующей на момент РАД.

• 1.    Каков смысл этой проблемы? Для чего она нужна? Как ее существование упорядочивает теперешние межличностные отношения?

• 2.    Какой смысл имеет эта проблема в теперешней жизненной ситуации человека?

Эти вопросы обусловлены тем, что мы рассматриваем проблему или человека с его проблемой в качестве подсистемы в рамках какой-то вышестоящей системы (партнерские отношения, семья, общество).

Ответ на вопрос о значении проблемы следует искать в конкретных, понятных межличностных отношениях здесь и сейчас, в партнерских связях, в семье, на работе и в других межличностных отношениях.

На третьем этапе РАД активная роль опять переходит к руководителю. Основываясь на выявленной проблематике, имея общее представление партнера по РАД о внутренней структуре проблемы, мы направляем диалог в русло конкретизации проблемы через ее детальное обсуждение.

Как правило, люди страшатся думать и тем более обсуждать с кем бы то ни было возможные печальные исходы существующих для них конфликтных ситуаций. Данный этап направлен в первую очередь на додумывание партнером по РАД вероятных причин и последствий проблемы для его жизни.

Сначала мы получаем (чаще всего) лишь очень неопределенные сведения, касающиеся испытываемых им трудностей. Например: «Я уже полгода просто силой заставляю ходить себя на работу. Мне тоскливо и одиноко, но я люблю свою работу и не хочу ее менять».

В ходе диалога мы совместно пытаемся конкретизировать:

— Откуда взялась проблема?

— Что произошло, что могло способствовать ее возникновению? Когда, где и как возникла проблема?

— Менялась ли она с течением времени?

— В чем, на Ваш взгляд, проявляется проблема? Расскажите в деталях.

— Как часто и как долго дает о себе знать эта проблема?

— Имеются ли периоды, когда данной проблемы для Вас не существует?

— Когда и где проявляется проблема? В какое время дня? В рабочие или выходные дни? На работе или на досуге? Возникает ли она спонтанно? Что значит «спонтанно»?

— Вы говорите, что Вам тоскливо. На- сколько сильны эти чувства? Бывают ли они иногда сильнее, иногда слабее?

— Испытываете ли Вы при этом почти всегда плохое настроение или страхи? Часто или лишь от случая к случаю? Как долго это продолжается?

— Имеются ли определенные лица, события — т. е. определенные ситуации, порождающие, например, страх? Или же причиной скорее являются не связанные с ситуацией мысли, убеждения и воспоминания?

— Какие мысли приходят в голову в критических ситуациях? Например: «С этим я не справлюсь! Я постоянный неудачник!».

— Какие последствия имеет данная проблема для Вас лично и отражается ли она на Вашем окружении?

— Замечают ли коллеги, что с Вами что-то не то?

— Как они реагируют на это? Изменился ли Ваш образ жизни и образ жизни близких Вам людей?

— Как Вы до настоящего времени пытались решить свою проблему?

— А не пытаетесь ли Вы неподходящими средствами наладить/построить отношения с коллегами?

— Может быть, эта проблема позволяет Вам принять желательную или подготовленную для себя роль?

— Может быть, Вы не знаете, как открыто и рационально дать знать другим о своих потребностях? Для чего нужна Вам эта проблема и для чего Вы ее культивируете? Чего Вы пытаетесь тем самым добиться? Не является ли Ваша проблема частью борьбы за власть?

— Возможно, Вы в результате каких-то внешних изменений считаете, что Ваши отношения с кем-то подвергаются опасности и, принимая роль больного, стремитесь привязать к себе партнера?

Данный этап в рамках РАД выполняет как функцию более точной диагностики, проникновение в тайное тайных его проблемы, так и уже терапевтическую функцию. Именно выяснение сущности значения проблемы может стать решающим моментом диалога и определить его успех или неудачу.

Каждую проблему можно понимать и как адаптацию к определенной жизненной ситуации и тем самым видеть ее положительное значение для человека. Поэтому устранение симптомов не даст устойчивого улучшения состояния, если старый сомнительный способ решения проблем не удастся сознательно заменить чем-нибудь лучшим.

Необходимо заметить, что вопросы и реплики руководителя должны способствовать более глубокому анализу ситуации со стороны собеседника и по возможности исключить формальные ответы. Поэтому рефлексивноаналитический диалог должен быть организован таким образом, чтобы и для сотрудника, и для руководителя он выступал как специальная работа по восстановлению и рефлексии критической ситуации. Сходство позиций в данном случае заключается в том, что для обоих ситуация диалога выступает как новая, субъективно значимая.

• 1.    Третьяков, П. И. Адаптивное управление педагогическими системами : учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / П. И. Третьяков, С. Н. Митин, Н. Н. Бояринцева. М. : Академия, 2003. 368 с.

• 2.    Выготский, Л. С. Мышление и речь / Л. С. Выготский. М.—Л. : Соцэкгиз, 1934. Гл. V, VI.

• 3.    Айви, А. Е. Психологическое консультирование и психотерапия: методы, теории и техники. Практическое руководство / А. Е. Айви, М. Б. Айви, Л. Саймэк-Даунинг. М., 1999. 487 с.