Управление рисками инфраструктурных проектов

Россия в настоящее время столкнулась с системными вызовами, спровоцированными усиливающимися тенденциями глобализации и либерализации мировой экономики, а также мировым финансовым кризисом и внутренними факторами развития. Среди этих вызовов в числе прочих следует отметить и ограничение внутренних факторов роста, обусловленных технологическим отставанием в развитии некоторых секторов экономики, недостаточным развитием всех видов инфраструктуры.

Отечественная экономика в последнее время все больше сталкивается с ограничениями инфраструктурного характера. Неразвитость транспортнологистической системы, низкая пропускная способность автомобильных и железных дорог, изношенность объектов коммунальной и энергетической инфраструктуры, отсутствие современного информационно-технического оснащения транспортных узлов негативно сказываются на общей инвестиционной активности субъектов экономики. Успешная реализация большей части инвестиционных проектов напрямую зависит от наличия подъездных путей к объектам инвестирования, автомобильного и железнодорожного сообщения между регионами, бесперебойного водо-, газо- и энергоснабжения. Отсутствие необходимых объектов инфраструктуры существенно затрудняет логистику между важными объектами предприятий. Особую роль в реализации таких масштабных инвестиционных программ играют инфраструктурные проекты.

«Инфраструктурный проект – это долгосрочный стратегический проект, определяющий конкурентоспособность территории, ее устойчивое и сбалансированное развитие, предполагающий строительство (реконструкцию) или модернизацию объектов инфраструктуры в соответствии с потребностями промышленности, повышение качества оказываемых потребителям услуг, улучшение социально-экономической ситуации на территории»1. Управлению рисками в таких проектах уделяют особое внимание. В связи с этим актуальность управления рисками инфраструктурных проектов велика.

Проектные риски классифицируются по этапам осуществления проекта: прединвестиционный, инвестиционный и эксплуатационный. Также очень важно классифицировать риски по видам: риск проектирования, риск снижения финансовой устойчивости, риск неплатежеспособности, строительный риск, маркетинговый риск, риск финансирования, налоговый риск, инфляционный риск, процентный риск, структурный операционный риск, криминогенный риск и пр.

В процессе научно-исследовательской работы мне удалось распределить проектные риски по этапам реализации проекта (таблица 1).

Таблица 1 – Классификация видов проектных рисков по этапам реализации проекта

Как видно из таблицы, наибольшее количество рисков приходится на инвестиционный этап проекта, что неудивительно, ведь именно на данной фазе осуществляются основные подготовительные работы по проекту, происходит обеспечение его финансирования.

Согласно выделенной классификации, мною были выделены риски, присущие инфраструктурным проектам, которые были также распределены по этапам реализации проекта (таблица 2).

Таблица 2 - Классификация видов рисков инфраструктурных проектов по этапам реализации проекта

Управлению рисками инфраструктурных проектов уделяется большое внимание. Под управлением рисками следует понимать совокупность взаимосвязанных процессов, основанных на идентификации, анализе рисков, разработке мер по снижению уровня негативных последствий, возникающих при наступлении рисковых событий. PMBOK выделяет шесть процессов управления рисками проектов.

Рисунок 1 – Схема процессов управления рисками проектов

«Идентификация подразумевает определение рисков на основе выявленных факторов их возникновения, документальное оформление их параметров. Качественный и количественный анализ причин возникновения, вероятности негативных последствий формируют оценочную процедуру. Планирование реагирования на выявленные факторы предполагает разработку мер по снижению неблагоприятного воздействия на результаты и параметры проекта. Проектный вид деятельности отличается динамичностью, уникальностью событий и сопутствующих рисков2». Поэтому их мониторинг и контроль занимают особое место в системе управления и выполняются на всем протяжении жизненного цикла проекта.

На практике в предприятиях процесс управления проектом распределен между разными структурными подразделениями, что чаще всего затрудняет этапность процессов его управления. Логично встает задача создания целого подразделения, которое занималось бы управлением проектом на всех этапах процесса его реализации.

Данное подразделение предоставляет организациям такую инфраструктуру сотрудников, процедур и инструментов, которая поможет в достижении эффективного управления путем применения многих стандартов управления, распределения ресурсов, установления статических мер измерения производительности и снижения количества продублированной работы. Таким образом, подразделение может ускорить получение большей производительности, поскольку он позволяет организации выполнить больше работы в условиях наименьшего риска и при этом затратить меньше ресурсов. Результат данных преимуществ в организации значительно увеличит степень успешности проектов.

Особенно важно выделение отдела по управлению рисками. Отдел управления риском должен, в обязательном порядке, принять на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском. Разработка такой программы на уровне предприятия должна обеспечивать управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от рисков.

Создание отдела по управлению проектами выгодно любой организации, которая управляет своим портфелем проектов. При планировании и создании отдела важно учесть, что это стоит выполнять в таком виде, который будет дополнять текущую структуру организации. Это позволит компании получить максимум преимуществ, следовательно, отсутствие такого отдела будет только во вред.