Управление стратегией ОАО «Вамин-Татарстан» на основе сбалансированной системы показателей

В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления организацией не существует. Исторически сложилось, что основным критерием экономической эффективности управления принято считать прибыльность, поэтому в большинстве случаев оценка эффективности управления ограничивается анализом финансовоэкономического состояния организации. Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, в настоящее время не дает полной картины состояния организации, не позволяет построить точный прогноз её развития. Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности.

Поэтому всё чаще рассматривается проблема совершенствования общей системы менеджмента на основе использования системы сбалансированных показателей (ССП). Сбалансированная Система Показателей (Balanced Scorecard) – наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США).

В основе методологии ССП лежит стратегический подход, общий для всех уровней и объектов управления в организации. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие как персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями.

В соответствии с этим подходом для управления организацией целесообразно оперировать системой из четырех групп показателей:

• •    удовлетворенность персонала;

• •    результативность и эффективность внутренних бизнес-процессов;

• •    удовлетворенность потребителей;

• •    финансовые результаты.

• 1.    Факторы, влияющие на потенциал ОАО «Вамин»

  Деятельность	Факторы
  Общее управление	Эффективность, рост, нововведения, зрелость, творческий дух, диверсификация, высокая степень риска, технология, управление проектами, многонациональная корпорация, социальные функции
  Финансовое управление	Функции контроля, распределение средств, получение кредита, выплата налогов, оперирование денежной наличностью, капиталовложения, воздействие на инфляционные процессы, анализ продаж, продвижение продукции на рынок
  Маркетинг	Сбыт, реклама, пробный сбыт новой продукции, исследование рынков, массовое производство, производство по индивидуальным заказам, расширение рынка, международный маркетинг
  Производство	Управление запасами, распределение продукции, материально-техническое снабжение, трудовые отношения, автоматизация, смена модулей продукции, адаптация технологии
  НИОКР	Исследования, творческий дух, нововведения, адаптация, постепенное развитие, имитация, модернизация, проектирование промышленных зданий и сооружений, производственная технология.

• 2.    Цели ОАО «Вамин-Татарстан», распределенные по четырем составляющим ССП

  Направленность целей	Цели ОАО «Вамин-Татарстан»
  Финансы	Увеличение прибыли; Снижение затрат на производство продукции
  Внутренние процессы	Ориентация на существующий внутрифирменный производственный потенциал на освоенных рынках
  Клиенты	Освоение новых рынков сбыта
  Персонал	Мотивация сотрудников на улучшение деятельности организации; Повышение квалификации сотрудников

Главная задача стратегического управления ОАО «Вамин-Татарстан» состоит в организации собственного потенциала с четкой ориентацией на рыночную ситуацию. Эту общую задачу можно разбить на две отдельные задачи принципиального значения. В краткосрочном плане на первое место выдвигается проблема текущей эффективности, т.е. превращения существующих ресурсов и компетенций в рыночные конкурентные преимущества, тогда как в долгосрочной перспективе проблема заключается в развитии новых ресурсов и компетенций, которые позволили бы использовать рыночные шансы. Следующая проблема состоит в реализации стратегических планов. Неудачи в их осуществлении могут иметь прямые последствия для успеха деятельности ОАО «Вамин-Татарстан». В таблице 1 представлены факторы, влияющие на потенциал ОАО «Вамин».

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. В таблице 2 приведены цели ОАО «Вамин».

Однако, хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать. Многие считают, что ключевую роль играет не содержание стратегии, а форма представления. Однако стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают все сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, повышается вероятность ее успешной реализации. Для графического отображения стратегических целей причинноследственными цепочками проводят построение стратегической карты взаимосвязи стратегических целей и перспектив. Стратегическая карта показывает, как множество разнообразных параметров правильно составленной ССП превращаются в инструмент единой стратегии. На рисунке 1 приведена стратегическая карта, построенная для ОАО «Вамин-

Татарстан». Данный метод поможет сосредоточить внимание на тех сторонах деятельности, которые наиболее важны в настоящий момент и в перспективе. Кроме того, причинно-следственная цепь – удобный инструмент для доведения BSC до нижестоящих организационных уровней.

Следующим этапом внедрения ССП является выбор показателей и определение их целевых значений. Показатели являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели.

Персонал

Р1 Повысить мотивированнос ть персонала

Р2 Повысить квалификаци ю персонала

Рисунок 1. Стратегическая карта ОАО «Вамин»

В таблице 3 приведена разработанная для ОАО «Вамин-Татарстан» система показателей по каждому стратегическому направлению.

Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период – для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом, достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

Таблица 3. Сбалансированная система показателей для ОАО «Вамин»

ССП	Стратегические цели	Показатели	Ответственное лицо	Показатели за 2011 год	Целевое значение
3 я « я s e	-Увеличение дохода предприятия	-чистая прибыль от продажи продукции;	Бухгалтерия, зам.гендиректора по финансам и экономике	14,5 млрд. руб.	увеличить на 2%
		-рентабельность;	Бухгалтерия, зам.гендиректора по финансам и экономике	25,15%	увеличить до 35%
№ № « о Ж H 05 Я Ч у gg S « Ч н у о о	-Сохранение клиентов; - привлечение новых клиентов; - освоение новых рынков сбыта	-число оптовых клиентов	Начальник отдела продаж	1300	увеличить до 1430%
		-количество новых клиентов;	Начальник отдела продаж, отдел маркетинга	5%	увеличить до 7%
		- число клиентов по регионам	Начальник отдела продаж, отдел маркетинга	600	увеличить до 660
		-коэффициент удовлетво-ренности клиента	Начальник отдела продаж и нач. отдела маркетинга	65%	увеличить до 90%
4^ а я о м	- Снижение себестоимости продукции; - Уменьшение количества брака	-втоматизация производства	Нач. цехов	15-40%	увеличить до 50 %
		-количество товара, подвергнутого переработке или утилизации из-за наличия брака	Нач. цехов	1%	снизить до 0,5 %
S	-    Повышение мотивации персонала; -    Повышение уровня квалификации сотрудников	-расходы на обучение персонала	Нач. отдела кадров, бухгалтерия	1,5 млн	увеличить до 2 млн.
		-индекс удовлетворенности персонала	Инженер по подготовке кадров	75-80%	увеличить до 95%
		-количество учебных часов в год	Инженер по подготовке кадров	20-100 ч в зав-ти от профиля	увеличить до 30-120 часов

-текучесть кадров

Нач. отдела кадров

0,2-0,4%

снизить до 0.1%

Исходя из данных табл. 3 график ожидаемых изменений чистой прибыли с внедрением ССП на ОАО «Вамин-Татарстан» спрогнозирован на рис. 2.

□ чистая прибыль

Рисунок 2. Прогнозируемый рост чистой прибыли с внедрением ССП

ЛИТЕРАТУРА: 1. Каплан, Р. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью системы сбалансированных показателей / Р. Каплан, Д. Нортон – М: ИД Вильямс, 2006.-284с. 2. Горский, М. Золотые страницы. Лучшие примеры внедрения системы сбалансированных показателей / М.Горский, А.Гершун – М: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008.- 416с. 3. Сбалансированная система показателей: путь к операционному совершенству// Стандарты и качетсво. - 2006.- №11.

УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЕЙ ОАО «ВАМИН-ТАТАРСТАН» НА ОСНОВЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Шигабиев Т.Н., Приймак Е.В., Мухаметшина А.М.

Резюме

В большинстве случаев оценка эффективности управления ограничивается анализом финансово-экономического состояния организации. К сожалению, методология управления, ориентированная только на финансовые показатели организации, бесперспективна. Поэтому всё чаще рассматривается проблема совершенствования общей системы менеджмента на основе использования системы сбалансированных показателей.

MANAGEMENT OF STRATEGY OF ОАО «ВАМИН-ТАТАРСТАН» ON THE BASIS OF SYSTEM OF THE BALANCED INDICATOR

Shigabiev T.N., Primak E.V., Muhametshina A.M.