Векторы укрепления корпоративной культуры компании

влияние на корпоративную культуру, по крайней мере, на начальном этапе. Учредители компании сначала определяют ее стоимость, создают новую структуру и подбирают согласно своим представлениям лиц, необходимых для организации в качестве руководителей и сотрудников.

Наибольший вклад в создание корпоративной культуры вносит высшее руководство организации. Топ-менеджмент создает элементы корпоративной культуры, которые, по его мнению, приведут компанию к успеху. Ценность, которая не волнует высшее руководство, не может проникнуть в организацию. Ценности, предпочитаемые высшим руководством, легко распространяются во внутренней среде компании.

Считается, что сотрудники в меньшей степени влияют на корпоративную культуру компаний [6]. Однако люди, которые приходят в организацию, привносят не только свои навыки работы по специальности, но и свои мысли, поведение и ценности, которые играют важную роль в формировании корпоративной культуры. Можно сказать, что основные элементы корпоративной культуры начинают действовать при подборе персонала. Организация выбирает сотрудников в соответствии со своей культурой, а работник своими собственными ценностями и поведением обеспечивает укрепление или наоборот ослабление ее корпоративной культуры. Даже если корпоративная культура не создается сознательно, она как нормы и ценности, которые разделяются абсолютным большинством членов организации [5], развивается сама по себе через определенный промежуток времени.

Ключевой вопрос сегодня заключается в том, способна ли доминирующая корпоративная культура, привести компанию к успеху? Есть ли в компании сознательно созданная культура, которая может направлять ее в том, что делать и как вести себя в отношениях с клиентами, акционерами, поставщиками, государственными органами и обществом? Если сознательно созданная и испытанная корпоративная культура не будет найдена, успех сформировавшейся спонтанно корпоративной культуры будет случайным.

Приведем пример. В число своих ценностей Международный банк Азербайджана включает честность, общественно-ориентированный подход, лидерство, превосходство в работе, эффективность, предпринимательский дух и гражданскую ответственность. Миссия банка - удовлетворять финансовые потребности клиентов, делая свои услуги доступными и удобными для всех, привнося передовой опыт и инновации, поддерживая бизнес и человеческий капитал, способствуя развитию экономики Азербайджана. У банка также есть много проектов корпоративной социальной ответственности, таких как «Уважай старших», программа «Знакомство с предпринимателем», техническая академия банка, проект «Время предпринимателя», проект «Говорящие картинки» и т. д. [4].

Важным фактором укрепления корпоративной культуры является управление карьерой сотрудников. В каждой организации должен быть создан фундамент для развития сотрудников по всем направлениям, то есть сотрудники должны «расти» по вертикали, горизонтали, диагонали, ступенчато и центростремительно, чтобы ценности и нормы корпоративной культура могли шире распространяется и укрепляется внутри коллектива.

Среди показательных мер, предпринятых в азербайджанских компаниях в плане подготовки индивидуального плана развития сотрудников и формирования стратегии их деловой карьеры, можно отметить те, что реализует Государственная нефтяная компания (SOCAR), руководствуясь принципами устойчивого развития. В рамках проекта «Программа трансформации функций управления персоналом», который в виде пилотной версии охватил около 51 000 человек по всем структурным подразделения компании, SOCAR активно применяет инновационные решения в области управления человеческими ресурсами [3]. В «Плане личного развития», составленном вместе с руководителем, работник формулирует цели и задачи в различных областях. В соответствии с этим планом каждая приобретенная компетенция регистрируется и оценивается по соответствующим критериям в конце определенного периода.

В целом проект охватывает следующие четыре направления:

• 1)    управление компетенциями. Основная цель проекта – развитие знаний, навыков и поведения сотрудников до уровня требований компании. Процесс оценки результатов охватывает в общей сложности 54 профессиональные и поведенческие компетенции по каждой должности;

• 2)    эффективность деятельности. При управлении эффективностью для каждого сотрудника устанавливаются конкретные цели, и оценивается эффективность их деятельности. Для сотрудников, достигших своих целей, предусматриваются различные формы вознаграждения;

• 3)    управление подбором персонала. В программе определены важные должности и по ним сформирован кадровый резерв. Возможности карьерного роста для каждой должности четко описаны в должностных стандартах. Кроме того, предусматривается увеличение карьерных возможностей сотрудников, которые показывают более высокие результаты;

• 4)    управление обучением и развитием. В результате реализации проекта более профессионально определяются потребности в обучении сотрудников. Таким образом, для каждого работника составляются программы развития с учетом служебной деятельности и индивидуальных особенностей работника.

Отметим, что основная ответственность за планирование и управление карьерой лежит на работнике. Компания только создает условия для карьерного роста. Однако участие кадровой службы и руководителя в планировании и управлении карьерой неизбежно. Они должны помочь амбициозным специалистам ставить карьерные цели, строить планы и реализовывать их. Основная деятельность кадровой службы направлена на укрепление внутренней уверенности специалистов, и на создание условий при построении их индивидуальной карьеры внутри организации.

Реализовать траекторию развития специалиста в компании целесообразно через центры карьеры, службу управления персоналом, консультации руководителей. Карьерный консультант или менеджер, отвечающий за управление карьерой, выступает с позиции потребности компании в высококвалифицированных специалистах. Используя свои полномочия, консультант по вопросам карьеры определяет основные характеристики профессии специалиста – навыки и способности, необходимые для выполнения функций работника; знания, лежащие в основе их развития; личностные качества, поддерживающие эффективную и ориентированную на результат деятельность в компании. Кроме того, важна и мотивация специалиста, соответствующая конкретной должности, функциям и ожиданиям компании.

Поскольку консультант по вопросам карьеры лучше знает схему развития этих компетенций, он имеет возможность сопоставлять характеристики специалистов с задачами и функциями, которые они могут выполнять. Сначала консультант изучает проблему карьеры сотрудника: в чем проблема, почему она возникла и как ее можно решить. Полученный отсюда результат станет основой для формирования будущей стратегии, что в свою очередь приведет к самореализации работника. В большинстве случаев решение проблемы лежит во всех плоскостях – духовной, интеллектуальной, социальной и профессиональной.

Консультант по вопросам карьеры влияет на основные ценности, которые мотивируют сотрудника на приобретение определенной квалификации. Поэтому карьерный консультант должен определить, привлекательны ли карьерные цели для работника, какие интересы связывают его с той или иной компанией. Карьерные консультации – сложный психологический вопрос для работника. Таким образом, в ходе консультации у работника происходит процесс внутреннего самоосознания, он оценивает или переоценивает свои достижения, текущий статус, будущие приоритеты.

Одним из основных параметров системы управления деловой карьерой является ротация кадров. Под ротацией персонала понимается горизонтальное перемещение сотрудников с одного места работы на другое с целью ознакомления с различными производственными вопросами компании. Таким образом, основной характеристикой ротации является то, что перевод происходит на одном и том же иерархическом уровне внутри одной компании. Ротация – это плановый служебный перевод сотрудников.

Оптимальный срок пребывания на одной должности – 5 лет для руководителя и 3–5 лет для специалистов. В любом случае необходимо учитывать условия, влияющие на стаж работы работника. Основными факторами, влияющими на наиболее подходящий период времени пребывания работника на одной должности, являются следующие: время, необходимое для приобретения знаний, умений и навыков для новой должности, вхождения в коллектив, т. е. время, необходимое для адаптации.

Таким образом, правильно построенная система управления карьерой поможет компаниям добиться следующих преимуществ:

• •    работник, прошедший все этапы профессионального развития в одной организации, лучше знает особенности, слабые и сильные стороны этой организации (именно этот фактор делает работника более продуктивным);

• •    в отличие от специалиста со стороны ему не требуется определенное время на освоение корпоративной культуры и адаптацию к ней (он уже выступает как часть единого целого);

• •    именно планирование карьеры и ее управление позволяет компании обучать специалистов в своих стенах;

• •    правильно сформированное и реализованное планирование карьеры предотвращает текучесть кадров и дает компании конкурентное преимущество на рынке труда.

Как видно, планирование и управление карьерой является одним из приоритетных направлений кадровой деятельности компании. Если этой деятельностью занимается иностранный бизнес, который действует в стране, то для местных компаний эта сфера чаще всего является новой. Это правда, что планирование и управление карьерой - трудоемкая деятельность, требующая ресурсов, как мы упоминали выше. Однако планирование карьеры обещает компании конкурентное преимущество на рынке труда. Поэтому инвестиции в эту сферу - залог стабильного развития и успешного будущего компании. Если руководители понимают важность карьеры своих сотрудников, они делают серьезный шаг на пути к развитию. Данная деятельность укрепляет и развивает корпоративную культуру компании.

Национальные ценности также сильно влияют на корпоративную культуру. Так, Е. Ясин из российских традиционных ценностей назвал 10 наиболее важных для экономики. В этих ценностях нас привлекло нестяжательство: «богатство - грех, бедность - добродетель. Ценятся щедрость, бескорыстие, душевность как готовность помогать ближнему». При этом Е. Ясин считает эту ценность «непродуктивной, так как [она] подрывает стимулы к труду, к предприимчивости, ограничивает потребности, в итоге не содействует процветанию» [7]. В протестантской этике иначе. Протестантская этика отказалась от универсализма любви, признала профессиональную деятельность «в миру» служением богу (мирской аскетизм) и приняла экономические законы как средство для выполнения религиозного долга [1]. Это обстоятельство привело к процветанию США, Англии, Германии и других стран, где доминирует протестантизм.

В этом вопросе иначе обстоят дела в Азербайджане. Азербайджанцы очень быстро ощущают пользу «явления», что видно глазом. Представители данного народа «очень большие прагматики» [2, с. 12]. Это в менталитете народа. Индивидуализм и эгоистичность в рыночных условиях позволили азербайджанцам быстро развить частный бизнес и приумножить объем общественного производства.

Каноны, организующие все направления личного поведения, являются основой ведения исламского бизнеса. Исламская бизнес-система развивает предприимчивость, конкуренцию, упрямство и индивидуальное ведение бизнеса. Между тем, эта система строго следит за распределением благ. Запрещая ростовщичество, исламская бизнес-модель использует модифицированную кредитную конфигурацию. Банки, выдающие беспроцентные кредиты предпринимателям, одновременно становятся их партнерами по бизнес-проектам на определенный срок.

Доминирования родственных связей в исламской модели бизнеса укрепляет комплиментарность в организации. Комплиментарность со всеми своими компонентами и параметрами сплачивает организацию, повышая ее производственную и корпоративную культуру.

На основе комплементарности люди жертвуют своими личными интересами при совместной работе. Укрепление корпоративного духа, обычаев и традиций с одной стороны укрепляет комплиментарность, а с другой организационную культуру.

Смещение фокуса бизнес-интересов России на восток должно сопровождаться осмыслением российским бизнесом таких абстрактных ключевых возможностей, как комплиментарность, национальные ценности и традиции, что позволит укрепить корпоративную культуру за счет обретения новых культурных и социальных ресурсов, обеспечить конкурентоспособность, имидж компании и репутацию товаров и услуг на новых рынках.