Влияние Agile-методологий на экономическую эффективность IT-проектов: анализ и перспективы

DOI:

На текущий момент в современном мире практически каждый предприниматель в рамках своего бизнеса стремится усовершенствовать качество услуг и товаров, предоставляемых корпорацией. Это делается в целях достижения целей компании в стремительно развивающейся конкурентной среде на рынке. Следует отметить, что для наиболее эффективного управления собственной корпорацией необходимо иметь высококвалифицированных менеджеров и исследователей. Именно благодаря менеджерам в современном мире достигается стремительный рост генерации новых идей, создание эффективных команд [2].

Менеджмент в современном мире требует от высшего руководства решительности и принятия наиболее эффективных решений, навыков. Именно поэтому менеджеры в компаниях должны обладать наиболее структурно построенной системой мышления и трудовой деятельности, в целях реализации эффективных инноваций в деятельность компании [1].

Наиболее гибкие методики управления проектами, такие как Agile, представляют собой набор различных моделей и форм управления, которые используются в IT-сфере современной России. Данные формы основываются на концептуальных подходах, в которых требования к продукту или услуге определяется благодаря различным этапам и шагам, а не целым проектом.

Agile-методология управления разработкой программного обеспечения имеет высокую степень актуальности, и на данный момент подход рассматривается как один из отраслевых стандартов в мире. Agile-методология является гибкой, адаптивной методологией, обобщающей термин для большого числа подходов и программных практик, которые направлены на подбор необходимого «фреймворка» для конкретного существующего проекта предприятия, задач и целей компании [4].

Адаптация различных подходов Agile сегодня охватывает более 70% различных корпораций, а ещё в 2005 году данный показатель составлял менее 10%. Таким образом, по данным исследований [3] в 76 странах среди опрошенных руководителей предприятий около 60% респондентов пользуются Agile. Agile-методология сейчас применяется в разных секторах экономики, не только в сфере информационных технологий (например, среди международных разработчиков программного обеспечения более 80% пользователей уже используют Agile-подход, а в производственном секторе – уже более 30% различных корпораций). Следует отметить, что Agile-методологию также используют в сферах обслуживания клиентов, маркетинге и коммуникациях, управлении продажами, подборе персонала и администрировании. В данных секторах экономики применение методологии Agile составляет более 70% [3].

МАТЕРИАЛЫ И МЕТОДЫ

С момента разработки методологии Agile в 2000 году, данная форма управления проектами на предприятии анализировалась многими исследователями. Из наиболее новых источников, анализируемых нами, стала статья Гершанок А.А. [1], в которой говорится о тенденциях усовершенствования различных гибких форм и моделей проектного управления в современном бизнесе.

Также в данном источнике подчёркивается важность различных новых проектных методик в России, и что в настоящее время уже далеко не только IT-сфера применяет методологию Agile. Стало намного больше различных корпораций, которые ставят важный вопрос включения Agile-методологии в деятельность компании.

В Российской Федерации общее исследование рынка [5] позволяет сделать вывод, что уровень проникновения Agile-методологии по отдельным отраслям достаточно высок. Например, в отрасли финансов и банковского обслуживания в России данную методологию используют более 90% различных компаний, и такой же уровень сохраняется в сфере информационных технологий [5]. Также анализ показал, что указанный процентный показатель несущественно ниже европейских и американских конкурентов. Средний опыт применения Agile-методологии в Российской Федерации составляет более 4 лет в одной компании [4].

При этом стоит отметить, что Agile-методология подходит далеко не всем. Прежде чем внедрять практики Agile, следует проанализировать, подходит ли конкретный фреймворк или его адаптация под бизнес-процессы компании, или же внедрение совершенно нецелесообразно для конкретной организации [6].

РЕЗУЛЬТАТЫ

Для принятия необходимого решения по каждой отдельной компании следует использовать различные модели для концептуального анализа и принятия решений, например “Сайнфин” подход. Данную модель предложили ещё в конце прошлого века сотрудники американской корпорации IBM, и трактуется данное слово как “среда обитания”. Трактовку понятия “Сайнфин” следует классифицировать по следующим особенностям:

• 1.    В наиболее лёгких ситуациях компании следует принимать решение на основании практики компаний-конкурентов, которые более устойчивы на рынке.

• 2.    В сложных для компании ситуациях следует ориентироваться по известным, но неочевидным причинноследственными связями, которые требуют от руководителей более детального анализа и глубокого исследования.

• 3.    В случае хаотичных ситуаций внутри корпорации, когда видимые причины убытков и минусов компании вообще отсутствуют – следует пользоваться методом экспериментирования [6].

• 4.    В случае неясности будущего компании, когда причины убытков и события предприятия не выявляются полностью, для решения проблем и внедрения новых решений необходимо их предварительно анализировать и классифицировать.

Если применять данную модель оценки для проектов в сфере информационных технологий, то следует учитывать следующие три особенности концепта, а именно:

• 1.    В наиболее упрощённых системах корпорации, которые обладают и предпочитают применять простые и понятные решения и чётко анализировать будущий результат, необходимо применять метод классической водопадной технологии.

• 2.    В наиболее структурированных и усложнённых системах управления корпорацией, которое предполагает в себе возрастание количества различных взаимосвязей организации, а также множестве классификаций практик и методологий, необходимо рассмотреть для внедрения решение PMI.

• 3.    Для сбалансированных проектов в сфере информационных технологий следует применить новые практики с целью экспериментирования и достижения новых результатов, и в этом идеально подходят практики Agile [5], включая собственные адаптации.

Таким образом, “Сайнфин” позволяет правильно распределить необходимость применения различных подходов для внедрения в систему управления компанией, а также выявить потребность относительно конкретных бизнес-ситуаций [2]. Следует отметить, что именно поэтому методология Agile эффективна для большинства компаний из мира информационных технологий, которые работают в постоянно меняющейся среде, неопределенности будущего, что предполагает большее количество новых и частых неудач [3].

Далее следует выделить основные и концептуальные принципы Agile-методологии, а именно:

• •    подстраиваться     под     колеблющиеся

требования современного российского рынка, то есть предполагается некоторая гибкость использования и полная адаптация к различным рискам и тенденциям рынка;

работать в срочных и долгосрочных планах [7].

Благодаря Agile-методологии проекты в системе управления предприятия разбиваются на различные короткие циклы, которые называются менеджерами как спринты, однако по завершению данных циклов команда разработчиков получает наиболее рабочую версию продукта или услуги. Благодаря этому можно:

• •    наиболее быстро получать обратную связь от заказчика услуги или товара, а также вносить необходимые корректировки в продукт;

• •    фокусировать внимание менеджеров и руководства    на    коммуникациях    и

• сотрудничестве;

• •    обеспечивать раннее и частое получение обратной связи между объектами реализации проекта.

Agile-методология             подчеркивает необходимость      наиболее      активного сотрудничества между объектами создаваемого проекта. Именно в данной модели обратная связь получается наиболее часто, а также на ранних этапах разработки товара или услуги. Это позволяет команде разработчиков эффективно реагировать на возникающие трудности и недостатки создаваемого проекта.

В последнее время сфера информационных технологий    в    России    стала    очень быстрорастущей, перспективной и долгосрочной в системе экономики Российской Федерации. Вместе с этим возникли и новые проблемы, риски и недостатки. Они связаны с уходом с российского рынка наиболее влиятельных производителей качественных комплектующих для систем и девайсов.

С целью устранения данных недостатков и рисков следует развивать инновационную экосистему. Одним из главных примеров усовершенствования в данном случае является оптимизация ресурсов, которая включает в себя форму инновационного проектирования в системе предприятия. Этот вид предполагает собой трактовку внедрения различных улучшений, которые в тенденции могут стать наиболее конкурентоспособными в сравнении с другими, и здесь приходит на помощь именно Agile-методология [8].

ОБСУЖДЕНИЕ

В рамках обсуждения предположим, что конкретная организация уже решила, что необходимо внедрить в управление Agile-подход. Следующим шагом будет конкретный выбор из достаточно большого числа отдельных инструментов и практик: от распространённых систем (“Скрам”, “Канбан”) до более специфических (“Нексус” и “Лесс”) [5]. Каждая компания, как правило, использует один базовый из представленных фреймворков или формирует некую комбинацию техник. Например, с “Канбан” уже успешно работают такие корпорации как Apple, Toyota или Microsoft с Adobe; “Скрам” внедрен в структуру управления групп компаний BMW. В Российской Федерации отдельные практики Agile в 2024 году [4] используют около 20% различных компаний. Например, “Сбер” и ряд других финансовых корпораций разработали собственные фреймворки, такие как “Сэйв” у ВТБ и “Сберджайл” в Сбере.

Обилие собственных решений от крупных компаний усложняет подбор необходимого для предприятия конкретного фреймворка Agile. При этом стоит учитывать возможности его масштабирования. Это особенно актуально для топ-менеджеров.

Для оценки удобно сформировать специальную матрицу, распределив различные Agile-решения по уровню влияния на конкретный бизнес-процесс, приоритетность, примеры удачной адаптации в соответствии с конкретными поставленными задачами [3]. Данный инструмент может помочь в выборе наиболее подходящего варианта, структурируя информацию по ключевым для конкретной компании критериям [9].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует несколько мифов о внедрении Agile-методологии. Например, некоторые руководители считают, что менеджер в компании является балластом и лишним звеном, так как отсутствует в некоторых фреймворках. Также существует миф, что фреймворки Agile пригодны сразу без адаптации, без дополнительных инструментов, настройки и помощи, а также без подготовки сотрудников к внедрению.

Поэтому, подводя итоги, следует выделить важные особенности для того, чтобы Agile-методология принесла больше положительного в корпорацию, а не ухудшила ситуацию, а именно:

• 1.    Без реальной и объективной оценки необходимости внедрения не получится эффективное      использование      гибких

• 2.    Без подготовки и с использованием только собственных сил не получится правильно внедрить строгие фреймворки, например, такие как «Скрам».

• 3.    Agile-трансформация не будет успешной, если проводить ее без оценки опыта других компаний.

инструментов. Возможно, что Agile не нужен.

Таким образом, Agile-методология в практике современных предприятий является не столько набором конкретных инструментов и подходов, но и образом мышления персонала и руководства предприятия.