Влияние культурных различий в коммуникации на формирование обратной связи в организации

В процессе изучения вопроса формирования обратной связи в международных компаниях было выявлено, что культурные различия в коммуникации являются важным аспектом, влияющим на формирование качественной эффективной обратной связи, и ее корректное восприятие. Обратная связь играет весомую роль в управлении персоналом, она формирует внутренние коммуникации, приятный социально-психологический климат в организации, повышает уровень мотивации, удовлетворенности и вовлечения сотрудников в работу, их производительность. Однако, в условиях многообразия культур, подходы к ее предоставлению и восприятию могут значительно различаться, что может создавать сложности в работе.

Важно отметить, что восприятие и интерпретация информации человеком, зависит не только от его личных особенностей, но также и от культуры общества, в которой он вырос.

Нидерландский социолог – Герт Хофстеде предлагает совокупность показателей, определяющих культурные характеристики различных народов. Стремясь выявить влияние

Герасименко Ольга Владимировна - кандидат педагогических наук, доцент кафедры социологии и управления персоналом, доцент кафедры романо-германской филологии и перевода Санкт-Петербургского государственного экономического университета

Цольфранк Виталина Денисовна - студент Санкт-Петербургского государственного экономического университета

• O. Gerasimenko - Associate Professor of the Department of Sociology and Personnel Management, Associate Professor of the Department of Romano-Germanic Philology and Translation, St. Petersburg State University of Economics

• V. Tsolfrank - Bachelor’s student, St. Petersburg State University of Economics

  © Герасименко О.В., Цольфранк В.Д., 2025

национальных культур на корпоративную культуру компании IBM, он провел исследование, опросив сотрудников данной компании в 40 различных странах. Свои выводы он свел к четырем критериям, определяющим особенности национальных культур. Стоит отметить, что измерения культур, в его понимании, являются всего лишь основой, помогающей оценить выбранную культуру для последующего облегчения принятия решений. Основными источниками различий между группами, по мнению Хофстеде, являются: идентичность, ценности и институты. Идентичность определяет общность с определенной группой, такой как нация, раса, религия, гражданские или общественные организации. Люди, относящие себя к определенной этнической группе, будут разделять общие с ней традиции и язык. Ценности определяют цели, к которым эта группа стремится, например, к личному успеху и свободе выбора или, наоборот, к сотрудничеству и коллективному благополучию. Институты – это правила и законы, регулирующие деятельность этих групп, как, например, законы, установленные государством, организацией, или же неформальными лидерами. [3]

К особенностям национальных культур по Г.Хофстеде относятся:

• -    индивидуализм/коллективизм

• -    дистанция власти

• -    стремление к избеганию неопределенности

• -    мужественность/женственность [7]

Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя, как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье, родственниках. Таким образом, индивидуализм, как культура, характеризуется строгим разделением личного и делового. В индивидуалистских культурах связи между людьми менее важны, выполнение поставленной задачи превалирует над любыми личными взаимоотношениями, а личные цели ставятся выше групповых. Подобная культура чаще встречается в Германии, США, Австралии, Великобритании, Канаде.

Коллективизм, напротив, характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Коллективистскую культуру характеризует: смешение личных и деловых интересов, психологическая зависимость индивида от организации; взаимодействие, основанное на лояльности и долге; продвижение, обусловленное стажем работы; традиционность применяемых форм управленческого воздействия; сплоченность социальных связей в организации. В такой культуре люди воспринимают мир и формулируют свое отношение к нему сквозь призму группы; во главу становится преданность организации, друзьям и семье.

В первом выпуске 2025 года журнала «Социологическое обозрение» исследуются культурные различия между российскими регионами по измерению индивидуализма-коллективизма (ИК). На основе масштабного опроса, проведенного в 2019-2020 гг., охватившего 60 субъектов федерации, было выявлено, что: наиболее высокий уровень индивидуализма наблюдается в крупных городах нашей страны – Москве, Санкт-Петербурге, а также в Ярославской области. А самыми коллективистскими являются мусульманские республики Северного Кавказа. [2]

Второй критерий, характеризующий особенности национальных культур – дистанция власти. Она выражается как: доступность руководителя до подчиненного, число иерархических уровней в организации, индекс дистанции власти – количественная характеристика высоты иерархической пирамиды в организации. Низкий индекс дистанции власти предполагает небольшое количество уровней иерархии, низкий удельный вес управленцев, относительное равенство статуса управленцев и работников. На шкале дистанции власти низко расположены: Германия, Великобритания, Австралия, Финляндия, Дания, Норвегия. Эти страны придерживаются мнения, что неравенство в обществе должно быть сведено к минимуму, а иерархия — это условное закрепление неравенства людей в обществе. Высокий индекс дистанции власти выражается противоположными характеристиками: тенденциями к централизации, высоким удельным весом управленцев, значительным различием статуса руководителя и подчиненных. На шкале дистанции власти высоко расположены: Франция, Бельгия и многие латиноамериканские и ближневосточные страны. Представители этой культуры считают, что люди рождаются неравными, у каждого свое место в жизни, обусловленное сложной иерархической структурой общества, дистанция между различными слоями общества значительна.

Согласно данным The Culture Factor Group, Россия имеет 93 балла из 120 возможных по шкале индекса дистанции власти, что является высоким индексом дистанции власти, что можно увидеть на рисунке 1 [5].

Рисунок 1. Уровень индекса дистанции власти в России

В применении данного индекса к управлению персоналом, стоит отметить, что высокий индекс в организациях часто связан с пассивностью сотрудников, узкой специализацией, слабым развитием горизонтальных коммуникаций, отсутствием меритократии, высоким риском неэтичного поведения сотрудников.

Третий критерий – стремление к избеганию неопределенности. Этот параметр измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенностей и степень, в которой стараются их избегать. Для снижения ситуаций неопределенности создаются условия, обеспечивающие стабильность и соблюдаются формальные правила [6].

Таблица 1. Различия культур в отношении неопределенности

Высокий уровень избегания неопределенности	Низкий уровень избегания неопределенности
Неопределенность – это постоянная угроза, с которой нужно бороться	Неопределенность – это естественная часть жизни, жизнь следует принимать такой, какая она есть
Высокий уровень стресса и субъективное чувство тревоги	Низкий уровень стресса и отсутствие тревоги
В соответствующее время и в соответствующем месте можно дать выход агрессии	Не  следует  открыто  проявлять  агрессию  и беспокойство
Другое – значит опасное	Другое – значит интересное
Больше забот о здоровье и деньгах	Меньше забот о здоровье и деньгах
Сильная эмоциональная потребность уложить всё в рамки законов и правил	Количество законов и правил следует ограничить необходимым минимумом
Сильная потребность постоянно быть занятым, тяжелая работа – это внутренняя потребность	Положительное отношение к бездействию, тяжелая работа – это необходимость
Репрессии в отношении отличающегося поведения и взглядов, нежелание вводить новшества	Принятие отличающихся и инновационных действий и идей
Основными   мотиваторами   служат   чувство безопасности и принадлежности к группе	Основными мотиваторами служат достижения и признание

Представители культур высокой степени боязни неопределенности: пытаются избежать неясных ситуаций, создав вокруг себя множество формальных правил, не принимают отклонений от нормы, верят в абсолютную истину, предпочитают четкие цели и подробные задания, жесткие графики и расписания. К данной культуре относятся: Португалия, Греция, Германия, Бельгия, Япония. При низком уровне боязни неопределенности: люди недовольны чрезмерной регламентацией и организованностью, избытком правил и инструкций. Представители этой культуры легче воспринимают непредсказуемость, их не пугают новшества, они терпимо относятся ко всему необычному, высоко ценят инициативу, гибкость в принятии решений, готовность идти на риск. К этой категории относятся: Швеция, Дания, Норвегия, США, Финляндия. Другие различия по данному критерию можно посмотреть в Таблице 1.

Рисунок 2. Уровень избегания неопределенности в России

Согласно диаграмме, изображенной на рисунке 2 (см. рис. 2), Россия имеет 95 баллов из 120 по шкале избегания неопределенности, что относит ее к культуре высокой степени боязни неопределенности. К источникам дифференциации по этому признаку относят: исторические предпосылки, а также богатство общества – чем оно выше, тем ниже уровень избегания неопределенности. Результат свыше 90 баллов считается очень высокой степенью избегания, таким образом, по этим данным считается, что у россиян есть внутренняя потребность в точности и пунктуальности в работе, а главным приоритетом является стабильность и безопасность [9].

Последний четвертый критерий по Хофстеде – мужественность/женственность или маскулинизация/феминизация. Маскулизм, социолог определяет как культуру, в которой доминирующими ценностями в обществе являются: настойчивость, напористость, добывание денег, приобретение вещей. Для маскулизма характерны: ориентация на цель и результат, рациональный смысл деятельности, поиск оптимального пути достижения цели. К данной культуре относят: Грецию, страны южной Африки, Австрию, Японию, Италию. Феминизм определяется, в свою очередь, как культура, в которой доминирующими ценностями являются: взаимоотношения между людьми, забота о других, всеобщее качество жизни. Деятельность рассматривается, как процесс, обеспечивающий возможность жить. Удовлетворение испытывается индивидом не от степени решения задачи, а от того, насколько сам процесс решения полезен или безвреден для жизни, в отличии от маскулизма, где индивид испытывает удовлетворение от факта достижения цели и ее мнимой полезности. В культуре феминизма наиболее успешна деятельность в сферах обсуждения: консультативные услуги, и сферы деятельности, где все направленно на удовлетворение потребностей заказчика. К странам данной культуры относят скандинавские страны. [4]

Также есть другая классификация культур, которая помогает определить наиболее эффективный подход к обратной связи. Это разделение культур Эрин Майер, автора книги «The Culture Map». Данная модель имеет структурированное разграничение по 8 шкалам, которое позволяет наглядно рассмотреть различия стран по коммуникации [11]:

• -    коммуникации;

• -    оценка;

• -    убеждение;

• -    управление;

• -    принятие решений;

• -    доверие;

• -    конфронтация;

• -    отношение ко времени.

Далее разберем подробнее каждую шкалу.

Первая шкала – коммуникации. При разделении культур по коммуникации, принято рассматривать контекстуальность культуры. Контекстуальность бывает высокой и низкой. Низкий контекст подразумевает точное донесение информации, без двусмысленностей. В таком случае, обратная связь дается прямо и открыто, информация опирается на факты и конкретику. В данной культуре можно открыто выражать возражения и критику, а также предлагать конкретные методы решения. Тогда, как для культур высокого контекста, наоборот, применяют непрямые сообщения. Используются недомолвки, метафоры и намеки, так как прямота может быть воспринята, как невоспитанность и грубость. Неодобрение, обычно, выражается скрыто. Представителями самого низкого контекста являются: Канада, Австралия и США, а представителями самого высокого: Китай, Корея и Япония.

Россия находится в середине списка, однако, зачастую, ее относят к странам высокого контекста. Это подтверждает и исследование, которое провели эксперты проекта «HR Lab. -Лаборатория HR Инноваций» для аналитического центра «АльфаСтрахование». В опросе приняли участие сотрудники 95 компаний. А как вывод, было вынесено мнение, что половина работников предпочитают, чтобы начальник открыто критиковал сотрудников. Исследование показало, что 43% сотрудников прямая критика со стороны начальства воодушевляет на эффективную работу и устранение проблемы. В то же время 30% отметили, что им комфортнее получить от руководства лишь намек на то, что его не устраивает. И чуть более 6% признались, что тяжело переносят прилюдную критику. [9]

Следующая шкала – оценка. Передача негативной обратной связи и умение ее принимать, также очень сильно различается в разных странах. Так, в каких-то культурах, принято прямо выражать негативную обратную связь, как, например, в Израиле, а где-то, ее в целом избегают, примером являются страны Азии: Корея, Таиланд, Япония. В азиатской культуре отрицательная обратная связь может восприниматься сотрудником, как потеря общественного уважения, поэтому ее доносят конфиденциально и с интервалами. В США, например, негативная обратная связь доносится прямо, но ее передачу пытаются смягчить, зачастую используя метод «сэндвича»: положительное, отрицательное и вновь положительное предложение. В России отрицательная обратная связь доносится прямо, при этом нередко в присутствии коллег или даже подчиненных. Деление стран по контекстуальности наглядно можно рассмотреть на следующей схеме – рисунок 3. [11]

Прямая критика

Непрямая критика

Высокий контекст/неявная коммуникация

Рисунок 3 . Координаты стран по уровню контекстуальности и отношении к критике

По вертикальной координате определяется уровень страны по уровню контекстуальности, по горизонтальной координате по предпочтению к критике. Сектор А – Германия, Дания, Австралия и Нидерланды - это страны, которые по данной классификации относятся к низкой контекстуальности и прямой критике. Иначе говоря, в этих странах информация доносится прямо и в полном объеме, критику также предпочитают подносить четко и прямо. Сектор B – Израиль, Россия, Испания, Франция, Италия, также предпочитают прямую критику, но информация при этом может передаваться неполной, с намеками и оговорками. Полной противоположностью этого является сектор C – США, Канада и Великобритания: информация при обратной связи будет чистой и полной, но вот критика предпочитается мягкая, с оговорками. Последний сектор D – Бразилия, Аргентина, Мексика, Индия, Кения, Китай, Саудовская Аравия, Таиланд и Япония - страны с неявной коммуникацией и непрямой критикой. Весь диалог в этих странах, скорее всего, будет построен на намеках, метафорах и отсутствии конкретики.

Согласно опросу Делового Петербурга, руководители российских компаний считают прямую критику достаточно эффективной. Так Сергей Тиунов, управляющий партнер BDO Unicon Outsourcing, утверждает, что: «обратную связь сотруднику нужно обязательно давать напрямую. Нет более благоприятной среды для подозрений и недоверия, чем непрозрачная коммуникация». Также, с ним согласен Альберт Мицевич, руководитель отдела по работе с персоналом МФО «Честное слово»: «Примерно 70–80% сотрудников корректируют свою работу после получения критики». Однако, также есть мнение, что стоит придерживаться методов неявной коммуникации. Так, Светлана Емельянова - гендиректор консалтинг– центра «ШАГ» считает, что: «Не более 10% готовы услышать критику в свой адрес. Остальным надо делать всяческие подводки и подстилать соломку, ведь Российский менталитет характеризуется проблемной самооценкой: люди то недооценивают себя (что чаще встречается у более возрастных поколений), то переоценивают себя (молодые поколения). Поэтому, услышать напрямую в критике именно то, что сказано, людям бывает крайне сложно». Алексей Баулин - гендиректор сети «Улыбка радуги» считает, что быстрая и прямая, без намеков и общих слов, обратная связь от руководства мотивирует всего лишь 5% сотрудников: «С остальными нужно быть предельно бережным и внимательным в формулировках, оценках и интонации». [9]

Убеждение - данная шкала подразумевает под собой, какой подход к убеждению собеседника используется, на чем основывается аргументация. Выделяют аргументацию:

основанную на дедукции, то есть получение логических выводов из фактов; и основанную на практическом опыте. Представителями «дедуктивного метода» являются: Италия, Франция, Германия, Россия. Убеждение собеседника в таких культурах начнется с общих принципов, теории, постепенно переходя к конкретной ситуации и рекомендациям. В то время, как представители «практических» культур: Канада, Великобритания, США; начинают сразу с кейсов, практики, конкретных примеров, а потом уже по необходимости объясняют теоретические основы.

Согласно статье об особенностях современного российского стиля управления: отечественные управленцы, часто, слабо используют методы маркетинга и представления конкурентных преимуществ в процессе переговоров. Они готовы слушать длинные и подробные доклады, включающие историю вопроса и обзор существующих возможностей, просматривать длинные презентации с детальным анализом сложившейся ситуации. [1]

Шкала управление: ее подразделяют на эгалитарное и иерархическое. Эгалитарные культуры, такие как: Дания, Швеция, Израиль; стремятся к более «плоской» организационной структуре в организации. Руководители часто могут неформально общаться с сотрудниками и проводить с ними свое внерабочее время. В иерархическом стиле строго определяется иерархия в организации. К вышестоящему лицу проявляется безоговорочное уважение, критика в сторону руководства – недопустима. Подобный стиль руководства очень распространен в азиатских странах.

В современном мире, российские бизнесмены достаточно часто ориентированы на популярные западные принципы ведения бизнеса. Новое поколение предпринимателей более эгалитарно и охотно взаимодействуют с иностранными партнерами. По мнению авторов статьи об особенностях современного российского стиля управления: «новая школа менеджеров России проявляет уважение и внимание к условиям контракта, придерживается принятых обязательств, самостоятельно принимает решения». Во многом, такое поведение может быть связано с получением опыта от западных коллег, в связи с открытием представительств международных компаний в России. Тем не менее, несмотря на их западную ориентацию, новое поколение бизнесменов (особенно живущих за пределами двух крупных бизнес-центров Москвы и Санкт-Петербурга) сохраняет свою ментальность, свойственную предыдущим поколениям. [1]

Шкала принятие решений подразделяется на два вида на основе способа принятия: основанное на сотрудничестве или же принятие решения руководством. Важно отметить, что стиль принятия решений не зависит от стиля руководства. Примером является Япония: несмотря на сильную иерархию в компаниях, решения обычно принимаются путем взаимного согласия. Япония и Швеция - представители принятий решений, основанных на сотрудничестве: решение может приниматься долго, однако оно принимается сообща. В Великобритании, США и России решения принимаются быстрее, но зачастую его принимают «сверху».

Следующая шкала -доверие. Некоторые культуры, такие как: США, Дания, Германия и многие другие европейские страны выстраивают свое доверие, основываясь на результатах работы и компетентности - «business is business». Тогда как, в Японии, Китае, в том числе и в России важны отношения и прямой контакт, так называемый «business is personal».

Хорошие отношения со знакомыми и личные пристрастия, зачастую, имеют важное значение для, так называемого, «бизнеса по-русски», так как позволяют привлекать дополнительные ресурсы. Люди, зачастую, верят в то, что они слышат от кого-либо или с кем имеют доверительные отношения. Официальные встречи часто проводятся для обсуждения решений, которые были сделаны ранее, и предоставления четких инструкций по выполнению ключевых задач. Менее формальные встречи часто проходят за закрытыми дверями, где высшее руководство может высказать свое мнение по конкретному вопросу и выслушать мнения других лиц. Большинство контрактов строится на доверии и межличностных отношениях. [1]

Конфронтация - данная шкала рассматривает роль дискуссий и обмена мнениями в культуре. Германия, Россия, Франция – являются представителями культуры конфронтации: для них очень важны дискуссии, возможность отстоять свое мнение. Именно поэтому, в таких культурах негативная обратная связь не просто имеет место быть, но и открыто обсуждается. Однако в Азии: Япония, Китай, Таиланд; конфронтации избегаются. Более того, иногда, несогласие с мнением собеседника может быть воспринято, как проявление грубости, особенно если этот собеседник старше вас или выше по должности.

Последняя шкала – это отношение ко времени. Ориентация во времени бывает: на будущее, настоящее и прошлое. Такие страны, как: Россия, Германия, Япония -ориентированы на будущее, они много говорят о планах, развитии, стремятся к определенной цели. В такой культуре важно подчеркивать будущие перспективы. Культуры, ориентированные на настоящее, обычно спокойно относятся к графикам и планам, но также могут не соблюдать их. Культура, ориентированная на прошлое, как например, Франция, обращает большое внимание на историю компании, ее правила и устоявшиеся традиции.

Согласно статистике ВЦИОМ 2021 г., больше половины россиян строят планы на

Рисунок 4. Шкала стран Э.Майер

На представленном рисунке (рис. 4) можно наглядно рассмотреть расположение стран по шкалам Э.Майер [11]. Так Россия, по данной системе оценки, относится к стране: с высококонтекстной коммуникацией, то есть передачей информации с намеками, через метафоры; предпочитающей прямую критику, четкую иерархию в организации, безоговорочное уважение к руководству, а также, принятие решений «сверху», доверие к личным знакомствам и отношениям, конфронтации и дискуссии, аргументацию через логические выводы.

Для подобного стиля обратной связи наиболее эффективными будут такие модели обратной связи, как: модель BOFF (Behavior – поведение, Outcome – результат, Feelings – чувства, Future – будущее), модель SOR (Situation – ситуация, Outcome – результат, Resolution - решение), модель GROW (Goals – цели, Reality – реальность, Options – варианты, Wrap Up - завершение), модель CAS (Criticize – критикуй, Ask – спрашивай, Suggest -предлагай).

В процессе реализаций данных моделей непосредственный руководитель сотрудника обращает внимание на произошедшую ситуацию, ее результат, последствия и чувства, которые возникли в связи с случившимся. Далее обсуждаются и, при необходимости, критикуются или, наоборот, положительно отмечаются действия сотрудника, основываясь на фактах. И в завершение - проводится мозговой штурм по поиску решений, вариантов выхода из сложившийся ситуации или способов совершенствования уже существующих.

Таким образом, данные модели удовлетворяют потребности сотрудников в прямой критике, иерархии и личных отношениях, так как происходит личное обращение руководителя, с выражением его чувств по сложившийся ситуации. А мозговой штурм и дальнейшее планирование действий, в свою очередь, удовлетворяют потребность в дискуссиях и использовании логических выводов.

Несмотря на то, что существуют довольно конкретные разделения стран и культур, важно помнить, что все эти классификации довольно субъективны. Работая с представителями другой культуры, очень важно не опираться на стереотипы, а изучать самостоятельно особенности работы конкретной компании и конкретных сотрудников. Также, рекомендуется перед началом работы собрать обратную связь по предпочитаемым и корректным для данной культуры и данной организации нормам взаимодействия с сотрудниками, коллегами и руководителями, чтобы избежать недомолвок, обид и неловких ситуаций в будущем.