Влияние маркетингового потенциала компании на результативность инноваций и ее способности к стратегической интеграции

Последние годы в России активно происходят процессы импортозамещения, которые непосредственно связаны с внедрением инноваций и выводом их на рынок. В связи с этим активизировалась маркетинговая деятельность компаний. Эффективное взаимодействие служб маркетинга и НИОКР оказывает решающее влияние на результативность инноваций. Маркетологи не только обеспечивают обратную связь с потребителями для разработки клиентоцентричных новых продуктов, но и активно вовлекают во взаимодействие различных партнеров и стейкхолдеров, включая государственные институты, способных повысить эффективность инновационных процессов и обеспечить их ресурсами (материальными, финансовыми, информационными, знаниевыми и т. п.).

Опыт самого недавнего прошлого демонстрирует, что внутренние ресурсы и возможности фирм часто недостаточны для производства качественной продукции и/или услуг, соответствующих постоянно меняющимся требованиям рынка. Интеграция внешних партнеров в процесс продуктового разви- тия дает возможность получить доступ к дополнительным ресурсам и возможностям, то есть к ресурсному потенциалу партнера. Интеграция внешних партнеров является общепринятой стратегией сокращения затрат на НИОКР и децентрализации рисков [9, 12]. Явные и частично взаимодополняющие возможности партнера по сотрудничеству могут способствовать повышению вероятности успеха новой технологии и могут привести к обоюдовыгодному результату для всех партнеров.

М. Портер (1985), предложивший концепцию цепочки ценности, фактически сформировал основу для появления концепций интеграции партнеров в различные процессы, в т. ч. инновационный [19]. Портер, являясь родоначальником школы позиционирования, уделял внимание положению компании в отрасли по сравнению с конкурентами, выделяя вертикальную и горизонтальную интеграцию. Его работы стали фундаментальными основаниями для появления многих концепций и идей, в частности и концепции стратегической интеграции, популярной сегодня в литературе по В2В маркетингу [7, 8, 13, 21].

В связи с этим в рамках данной статьи нами демонстрируются результаты исследования влияния маркетингового потенциала компании на ее способности к стратегической интеграции партнеров в инновационный процесс, а также на результативность инноваций.

Обоснование концептуальной модели исследования

Теоретической основой построения концептуальной модели является ресурсный подход (RBV – resource-based view), а также концепция цепочки ценности М. Портера [19]. Нашей исходной позицией является тезис о том, что способности компании интегрировать в инновационный процесс ресурсы других участников цепочки ценности благотворно влияют на эффективность инновационного процесса. При этом маркетинговый потенциал компании непосредственно влияет на формирование этих способностей к интеграции, поскольку вся работа по вовлечению партнеров в инновационный процесс имеет непосредственное отношение к выполнению маркетинговых функций. Отсюда идея концептуальной модели исследования состоит в том, что маркетинговый потенциал влияет на развитие способностей компании к интеграции с партнерами и другими участниками деловой экосистемы, а также влияет на результативность инновационной активности компании. При этом также имеется связь между способностями компании к интеграции с партнерами и результативностью инноваций (рис. 1).

Логика предварительной концептуальной модели состоит в том, что интеграционные способности компании не вырастают на пустом месте, а являются следствием развития определенных управленческих и организационных компетенций. Вся мировая маркетинговая наука интеграционные способности компании приравнивает к способностям взаимодействовать или выстраивать взаимоотношения с партнерами. Таким образом, можно предположить, что развитые интеграционные способности являются следствием высокого развития маркетингового потенциала компании, потенциала маркетинга взаимодействия, который и занимается развитием взаимоотношений с клиентами и клю- чевыми партнерами по бизнесу и деловой экосистеме.

Маркетинговый потенциал в российской литературе определяют как «возможности маркетингового персонала фирмы привлекать к приобретению и потреблению товаров и услуг потенциальных потребителей и удерживать существующих на основе имеющихся маркетинговых ресурсов» [2, с. 9].

За рубежом более известен термин «маркетинговые способности» (marketing capabilities), хотя употребляется и понятие «маркетингового потенциала (marketing capacity) [16]. Маркетинговый потенциал определяется через совокупность маркетинговых способностей или маркетинговых компетенций [6].

Наиболее известными работами по оценке маркетинговых способностей компании (ее маркетингового потенциала) являются работы Day G.S. (1994), Vorhies and Morgan (2005) и Morgan, Vorhies, Mason (2009) [6, 14, 22]. Логинов Л.О. провел в своей диссертационной работе подробный анализ публикаций, связанных с изучением маркетинговых способностей компании и сформировал, на наш взгляд, оптимальный набор маркетинговых компетенций [1].

Jifeng Mu изучал влияние маркетингового потенциала на результативность инноваций с учетом таких медиаторов, как степень децентрализации принятия решений, клиентоориентированность организационной структуры компании, межфункциональная интеграция [17]. При этом в качестве конструкта маркетингового потенциала были взяты такие переменные, как рыночная чувствительность, вовлеченность покупателей, взаимосвязи с партнерами.

Рис. 1. Предварительная концептуальная модель исследования

структура комбинирует многие уже существующие в компании компетенции.

На основе анализа релевантных работ нами сформулирована переменная «маркетинговый потенциал» так, чтобы быть независимой в измерении от переменных, отражающих способности компании к интеграции, что требует удаления из нее факторов, связанных с управлением взаимоотношениями с партнерами (табл. 1).

Чтобы не потерять роль всех маркетинговых компетенций, мы учли их в шкале для оценки (табл. 2).

Таблица 1

Группировка маркетинговых компетенций

Маркетинговые компетенции, выделенные Логиновым Л.О. [1]	Авторская группировка маркетинговых компетенций в соответствии с задачами исследования
Компетенция по управлению рыночной информацией	Управление рыночной информацией и  маркетинг- аналитика
Компетенция по сегментированию рынка
Компетенция по маркетинговому планированию и реализации маркетинга	Продакт-менеджмент
Разработка новых продуктов
Управление ценами
Управление продажами	Управление продажами
Управление продвижением	Управление взаимоотношениями с клиентами
Управление взаимоотношениями с покупателями

Таблица 2

Конструкт переменной «маркетинговый потенциал»

Переменная	Вопросы для оценки степени согласия по Лайкерту (1–5)	Релевантные работы
Маркетинговый потенциал поддержки инноваций
Управление рыночной информацией и маркетинг-аналитика	Мы постоянно мониторим все возникающие рыночные тренды и статистику	Day, 1994, 2011; Teece, 2007
	Каждый в компании фиксирует и доводит до руководства любые выявленные им скрытые проблемы или имеющиеся рыночные возможности
	Мы эффективно собираем, интерпретируем и быстро реагируем на релевантную маркетинговую информацию
Продакт-менеджмент (управление продуктом)	Наше ценностное предложение оптимально по соотношению требований клиентов и цены	Авторская разработка на основе интервью
	Наши продакт-менеджеры проактивно управляют жизненным циклом продукта (эффективно планируют его)
	Наши продакт-менеджеры ориентированы на разработку новых продуктов, востребованных клиентами
Управление взаимоотношениями с покупателями (CRM)	Мы эффективно привлекаем клиентов (высокий уровень лидов, много клиентов в работе, большое количество обращений и т. п.)	Авторская разработка на основе интервью
	Мы эффективно удерживаем клиентов (за счет высокого качества сервиса и клиентской поддержки, программ лояльности и т.п. – высокий уровень лояльности)
	Мы проактивно управляем жизненным циклом покупателя (индивидуальная работа с клиентом, оценка клиентского капитала)
Управление продажами	Наши технологии продаж новых продуктов очень эффективны	Gounaris S., Tzempelikos N., 2014
	Наши КАМы и продавцы высококомпетентны (обладают развитыми профнавыками, рыночной информацией, технической информацией и т. п.)
	Наши продавцы клиентоориентированы и их интересует удовлетворенность клиентов после покупки

Вторая переменная модели – интеграционные способности компании.

Ссылаясь на идеи Портера, Swink et al. (2007) выделили четыре типа стратегической интеграции: интеграция поставщиков, интеграция покупателей, интеграция технологий разработки продуктов и интеграция корпоративной стратегии [21]. В соответствии с этой концепций работа производителя обеспечивается поглощаемыми им техническими знаниями и плановыми заданиями из внешних источников, включая поставщиков, покупателей, технических разработчиков и корпоративных менеджеров [21].

Интеграция внешних партнеров определяется как «степень, в которой производитель кооперирует со своими внешними партнерами для структурирования межорганизационных стратегий, практик и процессов в совместных синхронизированных процессах» [20, р. 31].

Swink et al (2007) были разработаны специальные шкалы для измерения всех четырех типов стратегической интеграции [21]. Анализ данного исследования показывает, что производственные компетенции производителя не зависят от способностей компании интегрироваться в четырех направлениях, значит, производственные компетенции не могут выступать медиаторами влияния различных типов интеграции на результативность бизнеса.

Данное исследование предлагает как минимум три релевантных фактора для описания переменной «интеграционные способности компании»: интеграция с покупателями, с поставщиками и интеграция продуктово-технологических процессов.

Интеграция корпоративной стратегии не релевантна нашему исследованию, поскольку мы не рассматриваем взаимодействие отдельной бизнес-единицы с ее материнской фирмой.

Обзор исследований, анализирующих влияние интеграции клиентов на различные параметры результативности итоговых инноваций, показывает, что воздействие вовлечения клиентов в инновации на качество совместно разработанного продукта всегда положительно [13, 23]. В отношении таких параметров результативности инноваций как степень новизны нового продукта и время выхода на рынок результаты более разнообразны.

Имеющиеся исследования подтверждают ожидание того, что результаты совместных инновационных процессов существенно зависят от выбора партнера и создания среды для эффективного обмена информацией и доверительных отношений [16]. В противном случае усилия по внутренней и совместной координации увеличиваются и требуются дополнительные транзакционные издержки, что приводит к большей вероятности увеличения продолжительности выхода на рынок, а также к снижению инновационного сотрудничества [5].

Обзор исследований также показал, что в существующей литературе, посвященной интеграции клиентов, основное внимание уделяется отношениям между покупателем и продавцом [7, 8, 18]. При этом игнорируются посредники, а также другие партнеры по деловой экосистеме, участие которых в инновационных процессах возрастает – например, инновационных разработчиков продуктов в виде малых инновационных компаний, научно-исследовательских компаний, государственных институтов разных уровней.

Так, наши предыдущие исследования также показали, что все большее влияние на эффективность инноваций оказывает деловая экосистема компаний, которая строится за счет открытия инновационных многосторонних платформ (интер-нет-ресурсов), которые работают на привлечение инноваторов (стартапов), способных добавить ценность продуктам компании. Следовательно, успешность работы компании по привлечению в инновационный процесс компаний-инноваторов, используя свои инновационные платформы, также способствует повышению результативности инноваций.

Значительный объем исследований также связан с оценкой влияния внутренней интеграции на эффективность инноваций. Эффективность работы межфункциональных команд в процессе разработки нового продукта напрямую влияет на результативность инновационного процесса.

В связи с этим в результате анализа существующей литературы нами выделены четыре основные группы факторов, которые влияют на результативность инноваций: внутрифирменная интеграция; интеграция внешних инноваторов, интеграция поставщиков и интеграция покупателей в инновационные процессы. В табл. 3 представлен конструкт переменной и шкала для ее измерения.

Третья переменная «результативность инноваций» часто используется в работах, посвященных исследованию взаимодействия маркетинга и инноваций. Анализ работ позволяет выделить 2 подхода к ее построению:

– первый предполагает выявление абсолютного значения встроенных в нее показателей по результатам опроса респондентов, когда их просят указать рентабельность инноваций (в ассоциации с конкретной инновацией по их усмотрению), рыночную долю и т. п. [1, 21];

– второй подход использует относительные показатели эффективности, когда в вопросе ставится задача либо оценить степень своей удовлетворенности показателями, либо сравнить их с конкурентами [7, 15, 21].

Второй подход является более популярным, поскольку не предполагает точное знание менеджерами финансовых и других показателей, а также избавляет их от раскрытия коммерческой тайны, что упрощает доступ к данным.

Таблица 3

Конструкт переменной «способности компании к стратегической интеграции»

Переменная	Вопросы для оценки степени согласия по Лайкерту (1–5)	Релевантные работы
Интеграционные способности
Внутрифирменная интеграция	При разработке новых продуктов мы создаем внутрифирменные межфункциональные команды	Groge et al., 2004
	Все идеи новых продуктов предварительно тестируются внутри компании, в ее разных подразделениях
	В нашей компании эффективно налажено взаимодействие между продакт-менеджерами (маркетологами), службой НИОКР (разработчиками), продавцами и производственниками
Интеграция других внешних партнеров	Мы используем специальные программы для вовлечения внешних инноваторов в развитие наших новых продуктов, в том числе платформу	Swink et al., 2006; Авторские исследования
	Мы активно вовлекаем государственные институты разных уровней для получения доступа к гос. финансированию инноваций
	Мы активно сотрудничаем с вузами, НИИ и др. организациями и вовлекаем их в инновационный процесс
Интеграция поставщиков	Мы разделяем информацию о затратах с нашими поставщиками	Swink et al., 2006
	Мы разделяем техническую информацию и знания с нашими поставщиками
	Мы имеем стратегические альянсы с поставщиками по развитию инноваций
Интеграция покупателей	Мы вовлекаем покупателей в тестирование новых продуктов на всех стадиях инновационного цикла	Swink et al., 2006; (Ramani and Kumar, 2008); Song et al., 2016
	Мы вовлекаем покупателей в кастомизацию продуктов
	Мы вовлекаем покупателей в разработку инноваций

В рамках нашего исследования мы будем использовать второй подход, адаптировав большинство переменных для оценки результативности процесса разработки нового продукта из работы Hsu (2016) [10] (табл. 4).

Таким образом, финальная концептуальная модель будет выглядеть следующим образом (рис. 2).

Таким образом, в нашей модели маркетинговые способности (маркетинговый потенциал) рассматриваются как определяющие развитие способностей компании к стратегической интеграции и как фактор влияния на результативность процесса разработки новых продуктов.

Интеграционные способности компании не могут принадлежать какой-то одной функции управления (маркетингу, продажам и т. п.), а являются общими организационными способностями компании и должны сознательно развиваться. В качестве доказательства мы проведем оценку их влияния на результативность инноваций.

В то же время, поскольку маркетинг уже вышел за границы службы маркетинга, то именно маркетинговый потенциал (маркетинговые способности персонала) как стратегический инстру- мент монетизации взаимоотношений с клиентами и партнерами выступает основным драйвером эффективной интеграции партнеров по цепочке ценности, инноваторов и покупателей в инновационный процесс. Отсюда можно предположить, что развитие интеграционных способностей компании напрямую связано с развитием ее маркетингового потенциала.

Гипотезы

В соответствии с принятой концептуальной моделью были разработаны три группы гипотез:

– гипотезы в отношении прямого положительного влияния маркетингового потенциала на развитие интеграционных способностей компании (группа гипотез Н1а, б, в, г);

– гипотеза в отношении положительного влияния способностей компании к стратегической интеграции на результативность процесса разработки новых продуктов (гипотеза Н2);

– гипотезы о том, что способности компании к стратегической интеграции являются медиатором влияния маркетингового потенциала на результативность инноваций (группа гипотез Н3а, б, в, г).

Таблица 4

Конструкт переменной «результативность процесса разработки нового продукта»

Переменная		Вопросы для оценки степени согласия по Лайкерту (1–5)	Релевантные работы
Результативность инноваций
Финансовая устойчивость	Сроки разработки и вывода на рынок	Обычно мы соблюдаем сроки разработки инновации и вывода ее на рынок	Groge et al., 2004
	Объем продаж инновационной продукции	Наши новые продукты достигают плановых целей объема продаж	Hsu, 2016; Mu, 2015
	Рентабельность инноваций	Оцените вашу удовлетворенность рентабельностью инноваций за последний год	Swink, Song, 2007; Hsu, 2016
Технологическая компетенция	Рост технологической компетенции компании	Наши новые продукты развивают технологическую компетенцию компании	Hsu, 2016
	Инновационная активность	Мы выводим больше инноваций на рынок, чем наши основные конкуренты
Рыночная устойчивость	Рост позитивного имиджа компании	Наши новые продукты улучшают имидж нашей компании	Hsu, 2016
	Рост удовлетворенности клиентов	Покупатели позитивно оценивают наши новые продукты	Hsu, 2016; Swink et al., 2007

Рис. 2. Концептуальная модель исследования влияния маркетингового потенциала поддержки инноваций на их результативность и способности компании к стратегической интеграции

Перечень гипотез:

Н1а – Компетенция по управлению информацией и маркетинг-аналитике положительно влияет на способности компании к стратегической интеграции;

Н1б – Компетенция в области продакт-менеджмента положительно влияет на способности компании к стратегической интеграции;

Н1в – Компетенция в области управления взаимоотношениями с покупателями положительно влияет на способности компании к стратегической интеграции;

Н1г – Компетенция в области управления продажами положительно влияет на способности компании к стратегической интеграции.

Гипотезы сформулированы на основе авторской идеи о влиянии маркетингового потенциала на развитие интеграционных способностей компании. Данные гипотезы в их прямой формулировке еще не тестировались, поэтому представляются актуальными.

Н2 – Способности компании к стратегической интеграции положительно влияют на результативность инноваций.

Эта гипотеза была подтверждена во многих исследованиях [10, 21].

Н3а – Способности компании к стратегической интеграции являются медиатором влияния компетенции по управлению информацией и мар-кетинг-аналитике на результативность процесса разработки новых продуктов;

– Н3б – Способности компании к стратегической интеграции являются медиатором влияния компетенции по продакт-менеджменту на результативность процесса разработки новых продуктов;

Н3в – Способности компании к стратегической интеграции являются медиатором влияния компетенции по управлению взаимоотношениями с покупателями на результативность процесса разработки новых продуктов;

Н3г – Способности компании к стратегической интеграции являются медиатором влияния компетенции по управлению продажами на результативность процесса разработки новых продуктов.

Эти гипотезы были сформулированы автором впервые.

Методология исследования

Сбор данных и описание выборки

Данные собирались методом опроса по специально разработанной анкете. Выборка была определена как стихийная, вероятностная (случайная). Основным условием отбора было условие наличия на предприятии новых продуктов и процесса разработки новых продуктов. Выборка формировалась как кроссекторная, поэтому опрос проводился в три этапа для достижения представления основных секторов экономики России. Итого было обработано 262 анкеты.

Методы обработки данных

Для обработки и анализа данных использовалась программа SPSS. Предложенная концептуальная модель тестировалась с помощью метода моделирования структурными уравнениями (sem) с применением конфирматорного факторного ана- лиза и путевого анализа. Предварительно данные были проверены на отсутствие недостающих значений и нормальное распределение.

Надежность переменных модели была оценена с помощью Альфы Кронбаха, значения выше 0,7 по каждой переменной. Валидность модели была проверена при помощи факторного анализа главных компонент.

Анализ результатов

Выборка представлена компаниями, относящимися к разным сферам экономики с доминированием промышленности (около 52 %). 38,5 % предприятий имеют от 51–100 сотрудников (это доминирующая группа предприятий). Также достаточно большой удельный вес имеют компании численностью от 101–300 человек (29,8 %) и свыше 300 чел. – 17,9 %.

Собственную службу НИОКР имеют 31 % компаний, у 25,2 % имеются запатентованные разработки за последние 3 года.

Что касается источников финансирования НИОКР, то все компании используют собственные средства, 59 % – заемные средства, 375 – государственное софинансирование, 23 % – средства различных фондов.

Для анализа и интерпретации данных моделирования структурными уравнения был применен путевой анализ, результаты которого представлены на рис. 3.

Для оценки соответствия (пригодности) модели исходным данным мы использовали вычисление ряда индексов согласия с рекомендуемыми значениями: Хи-квадрат/df < 2; р ˃ 0,05; GFI > 0,95; CFI > 0,95; RMSEA < 0,05 [3, 11].

Рис. 3. Результаты путевого анализа

Индексы согласия модели:

χ2 = 23,74; df = 14; χ2 /df = 1,69; р˃0,05; GFI = 0,987; CFI = 0,991; RMSEA = 0,044, что обеспечивает соответствие модели исходным данным.

Проверка гипотез

Гипотеза Н1а (Компетенция по управлению информацией и маркетинг-аналитике положительно влияет на способности компании к стратегической интеграции) подтвердилась в отношении влияния на внутрифирменную интеграцию (ß = 0,272).

Н1б (Компетенция в области продакт-менеджмента положительно влияет на способности компании к стратегической интеграции) подтвердилась в отношении трех типов стратегической интеграции – внутрифирменной интеграции (ß = 0,235), интеграции с внешними партнерами (ß = 0,208) и интеграции с поставщиками (ß = 0,213). Такие результаты свидетельствуют о том, что продакт-менеджмент существенным образом влияет на способности компании к интеграции, поскольку именно продакт-менеджеры руководят деятельностью по разработке новых продуктов и заинтересованы в вовлечении всех партнеров во взаимодействие для оптимизации соотношении «ценность-цена» своих ценностных предложений.

Возможно несколько странным является отсутствие значимой связи между продакт-менеджментом и способностью компании к интеграции покупателей. Однако, это может объясняться наличием более значимой связи между управлением взаимоотношениями с покупателями и интеграцией покупателей.

Н1в (Компетенция в области управления взаимоотношениями с покупателями положительно влияет на способности компании к стратегической интеграции) подтвердилась в отношении существенного влияния на интеграцию с покупателями (ß = 0,356), что вполне объяснимо, поскольку именно этот процесс (компетенция) обеспечивает взаимоотношения с клиентами и их вовлечение во взаимодействие.

Н1г (Компетенция в области управления продажами положительно влияет на способности компании к стратегической интеграции) также подтвердилась. Имеется значимая связь между управлением продажами и интеграцией покупателей (ß = 0,348), что также объяснимо наличием тесных личных контактов между торговым персоналом и покупателем.

Н2 (Способности компании к стратегической интеграции положительно влияют на результативность процесса разработки новых продуктов) полностью подтвердилась. Имеется значимая связь между внутрифирменной интеграцией и финансовой (ß = 0,317) и рыночной устойчивостью компании (ß = 0,263). Это может объясняться тем, что работа в команде и обмен информацией позволяет разрабатывать более адекватные планы и показатели результативности.

Интересно, что интеграция с внешними партнерами имеет значимую связь только с технологической компетенцией (ß = 0,312), не влияя напрямую на другие виды результативности.

Интеграция с поставщиками значимо влияет как на финансовую (ß = 0,251), так и на рыночную (ß = 0,219) результативность инноваций. А интеграция с покупателями напрямую положительно связана с рыночной устойчивостью (ß = 0,426). Эти результаты в целом ожидаемы.

Что касается гипотез в отношении медиации стратегической интеграции, то результаты следующие.

Н3а (Способности компании к стратегической интеграции являются медиатором влияния компетенции по управлению информацией и маркетинг-аналитике на результативность процесса разработки новых продуктов) подтвердилась. Прямое влияние компетенций в области управления рыночной информацией и МА на рыночную устойчивость отрицательное (ß = –0,118). Этот результат фактически повторяет результат Логинова Л.О., который также получил отрицательное влияние компетенций по управлению рыночной информацией на выручку компании (Логинов, 2017) [1]. Логинов Л.О. интерпретировал это как закрытость российского рынка. На наш взгляд, скорее дело в том, что наличие более качественной информации не может определять лучшее финансовое положение и выполнение показателей по экономической эффективности инноваций. В процессе интервью компании отмечали финансовые сложности в силу экономического кризиса. Но имеется положительная связь между компетенцией в области управления рыночной информацией и внутрифирменной интеграцией (как элементом способности компании к стратегической интеграции) (ß = 0,272), а также положительная связь между внутрифирменной интеграцией и рыночной устойчивостью (ß = 0,272), что доказывает медиацию стратегических способностей компании к интеграции.

Н3б (Способности компании к стратегической интеграции являются медиатором влияния компетенции по продакт-менеджменту на результативность процесса разработки новых продуктов) подтвердилась. Прямого значимого влияния продакт-менеджмента на результативность инноваций в модели не обнаружено, влияние косвенное через три вида интеграции (внутрифирменной, с внешними партнерами и с поставщиками).

Н3в (Способности компании к стратегической интеграции являются медиатором влияния компетенции по управлению взаимоотношениями с покупателями на результативность процесса разработки новых продуктов) подтвердилась, имеется как прямое, так и косвенное влияние на рыночную устойчивость.

Н3г (Способности компании к стратегической интеграции являются медиатором влияния компетенции по управлению продажами на результативность процесса разработки новых продуктов) подтвердилась в отношении влияния на рыночную устойчивость. Интересно, что имеется прямое значимое, но отрицательное влияние между управлением продажами и финансовой устойчивостью (ß = –0,105). Здесь, на наш взгляд, также работает фактор специфики российского рынка. Финансовая устойчивость инноваций, которую мы определяли показателями результативности инноваций (скорость выхода на рынок, рентабельность инноваций и т. п.) не связана положительно со способностью компании управлять продажами, поскольку даже крупные инновационные зарубежные лидеры отмечали, что не выполняют своих планов по срокам и по финансам.

Интересно отметить, что положительно на финансовую устойчивость инноваций влияют внутрифирменная интеграция (ß = 0,317) и управление взаимоотношениями с поставщиками (ß = 0,251), что логично, поскольку и то, и другое влияет на выполнение сроков разработки и вывода на рынок инноваций, а также на их рентабельность.

Таким образом, наши гипотезы подтвердились, и способности компании к стратегической интеграции являются медиатором влияния маркетингового потенциала на результативность процесса разработки новых продуктов. Это означает, что топ-менеджмент компаний должен уделять значительное внимание как развитию маркетингового потенциала (маркетинговых компетенций), так и способности компании к стратегической интеграции для достижения результативности инноваций.