Влияние выбора стратегии на развитие потенциала гостиничного предприятия

Article History

Received 19 February 2024

Accepted 15 March 2024

Disclosure statement

No potential conflict of interest was reported by the author(s).

This work is licensed under the Creative Commons Attribution 4.0 International (CC BY-SA 4.0).

To view a copy of this license, visit

Актуальность темы

В настоящее время перед каждым предприятием гостиничного бизнеса стоит вопрос конкурентной борьбы на рынке, развития своего потенциала для повышения доходности своей деятельности. Решение этой проблемы во многом зависит от правильного выбора стратегии развития предприятия в силу её долгосрочности и чёткой формулировки поставленных целей на выбранный период её реализации. Предлагаемая автором стратегия развития по типу инновационного поведения наиболее эффективно обеспечивает достижение предприятием высокого уровня и конкурентоспособности, и доходности. За последние несколько лет рынок гостиничных услуг перенёс сильные изменения. Из-за коронавирусной инфекции в 2020 г. закрылось около трети московских гостиниц, наблюдался резкий спад туристической и деловой активности. В 2021 г. экономический эффект пандемии продолжил оказывать влияние на гостиничный рынок, однако по итогам года Российская Федерация оказалась среди мировых лидеров по загрузке отелей, наблюдался в целом устойчивый рост туристической активности. В 2022 г. после отмены пандемийных ограничений рынок гостиничных услуг продолжил расти несмотря на уход с российского рынка международных гостиничных сетей и агрегаторов бронирования. В связи с быстро меняющейся ситуацией на рынке гостиницы вынуждены были не только пересматривать поставщиков и каналы сбыта, а также ассортиментную и ценовую политику, но и в целом обновлять действующую стратегию под абсолютно новые реалии гостиничного бизнеса в России.

Выбор гостиничным предприятием стратегии развития, способов использования имеющихся ресурсов и цифровизация процессов обслуживания гостей в настоящее время становятся жизненно необходимыми для успешного ведения конкурентной борьбы и повышения доходности. Гостиничный бизнес быстро развивается и вынужден подстраиваться под своих гостей, их поведение и предпочтения.

Это приводит к поиску новых, актуальных решений в виде стратегии развития, которая позволит не только удержать постоянных гостей, но и привлечь новые целевые аудитории.

Материалы и методы исследования

Методы исследования: метод контент-анализа, метод классификации, статистический метод, сравнительный анализ, инновационный метод.

Материалы исследования. В первую очередь обратимся к уже проведённому в этой области исследованию автора статьи [1]. Когда технологии стремительно врываются в деятельность отелей с запросом на них не только «миллениалов» и «зумеров», но и почти всех гостей, а эмоциональный интеллект в обслуживании становится частью окружающего нас искусственного интеллекта, стратегия развития гостиничного предприятия становится одной из немногих, что остаётся в руках человека. Однако все эти элементы инновационного развития общества обуславливают необходимость применения стратегии, основанной на типах инновационного поведения.

Венчурный характер финансирования инноваций в гостиничном бизнесе позволил рассмотреть эффективность классификации стратегий, предложенную Л.Г. Раменским, и активно применять их. Далее даны их виды:

• 1)    эксплерентная (пионерская) стратегия (от англ. Explore – «исследовать»);

• 2)    виолентная (силовая) стратегия (от англ. Violence – «насилие»);

• 3)    патиентная (нишевая) стратегия (от англ. Patient – «терпеливый, упорный»);

• 4)    коммутантная    (приспособленческая)

стратегия (от англ. commute – «заменять, смягчать»).

Главное в том, что в случае использования одной из перечисленных стратегий необходимы инвестиции, и их размер будет влиять на полученные результаты. Если предприятие не выберет ни одну из них, то компанией вынужденно, а иногда намерено будет избрана стратегия сокращения, завершающим этапом выбора которой будет банкротство предприятия.

Продвинемся в исследовании чуть дальше и рассмотрим наложение уже разработанных ранее классификаций стратегий на предложенную Раменским с позиции автора статьи [1] (табл. 1).

Далее обратимся к исследованиям других авторов по этой теме. Так, эволюция стратегии развития представлена в статье Сердюковой Н.К. и Сердюкова С.Д. [2], где она представлена во взаимосвязи с формированием бизнес-моделей и через участие в предпринимательских экосистемах с выходом на стратегический компонент Нацпроекта «Туризм и индустрия гостеприимства».

Таблица 1 – Стратегии по виду инновационного поведения на рынке и их соотнесения с другими классификациями стратегий развития

Авторы / стратегии инновационного поведения	Виолентная стратегия	Патиентная стратегия	Коммутантная стратегия	Эксплерентная стратегия
М. Портер	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия фокуса (на сегменте рынка)	Стратегия дифференциации	Стратегия фокуса (на новых товарах)
И. Ансофф	Стратегия максимизации доли рынка	Стратегия развития рынка	Стратегия развития товара	Стратегия диверсификации
Г.Л. Азоев	Стратегия снижения себестоимости	Стратегия сегментирования рынка	Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка	Стратегия внедрения новшеств
А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе низких издержек	Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации	Стратегия наилучшей стоимости

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

Рис. 1 – Классификация эталонных стратегий развития бизнеса

В другом исследовании стратегий [3] авторами была представлена своя классификация, а также принципы разработки и внедрения стратегических решений, что принципиально важно с позиции того, что ключевую роль в успешной реализации стратегии развития гостиничного предприятия играет лицо, принимающее решение. Также важным результатом исследования является то, что современные стратегии, являясь частью технологического прогресса, вскоре будут жёстко привязаны к таким инновациям в гостиничном бизнесе, как BigData и «API» (Application programming interface).

Далее не обойтись без рассмотрения самой известной классификации стратегий развития по Ф. Котлеру (рис. 1) [4].

Первая группа – стратегии концентрированного роста. В эту группу включены стратегии, которые связаны с изменением гостиничного продукта/ услуги или рынка:

• -    стратегия развития гостиничного продукта/ услуги: производство нового продукта или внедрение новой услуги на уже освоенном гостиничным предприятием рынке;

• -    стратегия развития рынка: поиск новых рынков для уже производимого гостиничного продукта/ услуги;

• -    стратегия усиления позиции на рынке или стратегия горизонтальной интеграции: гостиничное предприятие стремится завоевать лучшие позиции на рынке, совершенствуя гостиничную услугу.

Вторая группа – стратегии интегрированного роста, предполагающие расширение гостиничного предприятия за счёт добавления новых структур путём приобретения собственности или расширения изнутри. В данной группе стратегий изменяющимся является только один элемент: Движение гостиничной цепи или гостиничного оператора в направлении расширения за счёт поглощения ближайших партнёров по неохваченным концепциям гостиниц. Примеров тому множество, например, поглощение Marriott люксового Ритц и инновационного Starwood или Accor курортного Rixos и люксовых Fairmont, Raffles и Swissotel сети FRHI.

Стратегиями интегрированного роста являются:

• -    стратегия обратной вертикальной интеграции или стратегия «назад»: рост предприятия за счёт усиления контроля над поставщиками (например, если гостиничное предприятие приобретает одно из своих предприятий поставщиков продуктов питания, что достаточно редко в этом бизнесе);

J 260и--------------------------

• -    стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции или стратегия «вперёд»: рост предприятия за счёт приобретения или усиления контроля над структурами, стоящими между гостиничным предприятием и гостем (например, если гостиничное предприятие приобретает туроператорскую компанию или онлайн турагентство – ОТА, работающего с данной гостиницей, случаев чего пока не зафиксировано кроме нахождения в одном холдинге АФК система ОТА Bronevik и управляющей отелями компании Cosmos Hotel Group).

Третья группа – стратегии диверсифицированного роста, реализующиеся в случае, если предприятие не могут дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли:

• -    стратегия концентрической диверсификации: основана на поиске и применении заключённых в существующем гостиничном бизнесе дополнительных возможностей для производства новых услуг, продуктов. Обычно такие услуги привлекают новые группы гостей (например, транзитная гостиница SkyPoint – ex. Sheraton Sheremetyevo помимо основного сегмента гостей как отель рядом с аэропортом позиционирует себя для новой аудитории как загородный отель);

• -    стратегия горизонтальной диверсификации: наличие поиска для возможностей роста гостиницы на существующем рынке посредством оказания новых услуг, отличных от тех, что уже существуют. Новая услуга или гостиничный продукт при этом должны быть ориентированы не только на новые целевые аудитории, но и на постоянных гостей. Гостиница должна провести предварительную оценку своих собственных возможностей в процессе производства новых услуг, продуктов. Здесь примером может быть отель Riviera Wellness Resort 5* в Белгородской области, которая

постоянно расширяет перечень своих услуг в том числе для постоянных гостей;

• -    стратегия конгломеративной диверсификации: гостиничное предприятие расширяется за счёт реализации новой гостиничной услуги по новой технологии на новом рынке (например, активно используемая после пандемии различными международными гостиничными цепями концепция отелей Long stay – длительного проживания или Healing направление на стыке получения услуги лечения и оздоровления в гостинице). Четвертая группа – стратегии сокращения (и это именно та группа стратегий, которая будет использована гостиничным предприятием в случае не выбора ни одной из входящих в перечень стратегий по типу инновационного поведения ):

• -    стратегия сокращения расходов гостиницы в период кризиса (когда в период пандемии в Москве работала только одна гостиница сети Accor – Novotel Moscow City);

• -    стратегия «сбора урожая»: применяется по отношению к бесперспективному бизнесу (или все чаще внедряется с начала ведения бизнеса без заявления об этом), предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе (в том числе в сфере гостеприимства), иными словами, максимальное получение дохода от продажи имеющегося гостиничного продукта и продолжающегося сокращения производства в случае, если бизнес невозможно прибыльно продать сразу (учитывая долгий возврат инвестиций в гостиничном бизнесе подобную стратегию реализовать достаточно сложно);

• -    стратегия сокращения:   гостиничное

предприятие закрывает или продаёт одно из своих подразделений (корпусов) или видов платных дополнительных услуг для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса (например, гостиница «Восход» в Москве перестала существовать как отель и стала комплексом апартаментов);

• -    стратегия ликвидации:   гостиничное

предприятие ликвидируется как гостиница (став, к примеру, предприятием для сдачи номеров в долгосрочную аренду и отказавшись от вида деятельности как гостиница по ОКВЭД), так как не может осуществлять свою деятельность в дальнейшем как гостиница (например, Korston Club Hotel в Москве).

После рассмотрения специфики применения эталонных маркетинговых стратегий по Ф. Котлеру, следует вернуться к текущему состоянию стратегий в гостиничном бизнесе. Так, в одном из исследований предлагается разрабатывать стратегию через внедрение инновационного комплекса «Семь чувственных нот гостеприимства», который включает в себя достопримечательности (архитектура, живопись интерьер), слух (музыка, радио, телевизор), запах (ароматы), вкус (еда, гастрономия), прикосновение (мягкость, блеск, тепло и текстура), интуиция (покой, безопасность, забота) и впечатления (эмоции, чувства и опыт) [5]. Это ещё одно из вошедших в нашу жизнь и гостиничный бизнес достижений технологического прогресса, которое повышает инновационный потенциал гостиничного предприятия, оказывая огромное влияние на гостя и соответственно применяемую стратегию развития гостиничного предприятия.

Далее рассмотрим анализ текущего применения стратегий в иностранных и российских отелях.

Так опыт применения таких инноваций, как киоск само-поселения и роботов с искусственным интеллектом, а также контроль присутствия и светодиодное освещение, всё чаще вызывает отторжение у гостей сети Yotel в Сингапуре и не соответствует их ожиданиям, несмотря на снижение расходов отелей этой сети и соответственно более гибкой ценовой политике [6], а от использования ряда нововведений при пандемии (эко тренды с отказом от пластика и одноразовой посуды, а также вредных для экологии моющих средств) пришлось отказаться из-за увеличения расходов и снижения доходов [7]. Часть отелей, особенно в курортных зонах, вообще вынуждены были закрыться или «заморозить» бизнес из-за акцента на подобные стратегии, а не сокращение ассортимента услуг и упрощения процесса оказания услуг. Это говорит о том, что применение стратегии развития несмотря на технологический прогресс должна безусловно учитывать особенности внешней среды, внутренние ресурсы и результаты PEST-анализа гостиницы.

Что касается российского опыта, то в результате исследования процессов разработки и применения стратегий развития гостиничными предприятиями Московского региона, основной акцент предлагается сделать на оптимизацию функциональных маркетинговых стратегий и, в частности, стратегии продаж с учётом возможностей CRM-систем [8], а исследования стратегий развития гостиничных предприятий Тверской области показал, что концентрация усилий необходима в области ценовой стратегии гостиницы и её корреляции с продуктовой стратегией, исходя из небольшой ёмкости туристского рынка региона [9]. Акцент на функциональных стратегиях может сыграть важную роль для становления гостиничного рынка региона и дальнейшей разработки стратегии развития, исходя из имеющихся вариантов стратегий и их особенностей.

Дополнением к применению стратегий развития гостиничного предприятия, в том числе инновационных, может стать стратегия развития вуза по подготовке специалистов по Гостиничному делу [10], которая должна не только чётко иметь все признаки стратегии, но и будет реализовываться последовательно в тесном взаимодействии с гостиничными предприятиями и их стратегиями развития, исходя из текущей ситуации на гостиничном рынке. Только система обучения и подготовки специалистов, в которой нуждается гостиничная отрасль как направления развития кадрового потенциала гостиничного предприятия, может быть конкурентоспособной и позволит сфере гостеприимства воспитать кадры для управления как отдельными подразделениями, так и гостиничными предприятиями в целом, чего пока нет.

Очень важным элементом разработки стратегии гостиничного предприятия является встраивание в свою работу элементов SMM-маркетинга, как элемента информационнотехнического потенциала гостиничного предприятия, и вот здесь результаты еще одного исследования говорят об использовании (или рассмотрении) «нишевой» стратегии и стратегии «масс-маркет» [11]. Важно не отставать от последних тенденций на гостиничном рынке и использовать имеющиеся сервисы и программы по SMM-продвижению с внедрением их в разработку современной стратегии развития с элементами инноваций.

Наконец, сложно разрабатывать стратегию развития в сфере гостеприимства без элементов устойчивого развития, которые с учетом проводимых исследований играют значительную роль в успехе предприятия [12]. Практика устойчивого развития в сфере гостеприимства приносит много преимуществ. Помимо привлечения большего числа клиентов и ответственного реагирования на то, что многие считают моральным императивом, в свете нынешнего кризиса устойчивые инициативы предлагают предприятиям сферы гостеприимства векторы развития. Несмотря на то, что устойчивые методы могут потребовать первоначальных затрат, совокупный эффект энергоэффективности, сокращения отходов и т.п. может привести к сокращению расходов в долгосрочной перспективе.

Результаты исследования

Рассмотрев особенности применения в гостиничном бизнесе различных стратегий, автор аргументировано предлагает в качестве основной использовать классификацию стратегий по типу инновационного поведения, предложенную российским исследователем-ботаником Л.Г. Раменским, и дополненную швейцарским экономистом Х. Фризевинкелем. Она была подробно представлена в научном труде автора данной статьи [1], однако здесь будет рассмотрена с точки зрения принятия решений топ менеджментом гостиничного предприятия, т.к. стратегия – это в первую очередь «искусство полководца».

Так, виолентная стратегия Accor позволяет ей открывать новые отели по всему миру и развивать свой потенциал, а коммутантная (как у Cosmos Hotel Group и Azimut Hotels) – стоять на месте не только в географическом плане, но и в технологическом, чётко следуя за лидерами в отрасли (что кстати значительно изменилось с невозможностью открытия новых проектов в России у Accor в настоящее вемя).

С другой стороны, есть эксплеренты и па-тиенты, которые в большинстве случаев либо поглощаются виолентом (как Ritz, Sofitel с Fairmont и Rixos), либо сами этим виолентом становятся (как Hyatt или Kempinsky, одна из которых ушла из Росси, а другая не может открывать новые отели).

Чистых эксплерентов, исследователей в гостиничных цепях нет, это рынок, зависимый от появления технологий, и сначала они появляются у авиакомпаний, как системы бронирования, а потом уже приходят в гостиницы.

С этой позиции в экономике происходит трансформация или мутации, и патиент как и эксплерент на определённом этапе развития чтобы выжить должен стать виолентом либо будет им поглощён.

Итак, есть 4 вида стратегий (и, исходя из опыта их применения гостиничными предприятиями и сетями, если ни одну из них не использовать, то можно будет использовать только стратегии сокращения, включая и стратегию «снятия сливок»):

• 1.    Виолентная или «силовая» стратегия – это стратегия всех международных гостиничных операторов, которые контролируют мировой рынок. Среди российских гостиничных

• 2.    Эксплерентная или «первопроходческая» стратегия является самой сложной и уникальной с точки зрения личностных качеств её основателя и лидера в дальнейшем. Она требует первоклассного инженерно-технического, интеллектуального потенциала, а слабой стороной является очень низкий процент выживания на рынке, из-за угрозы поглощения виолентом или отсутствия ожидаемого спроса (или рано вышли с новым продуктом, или не верно его позиционировали и продвигали). Исходя из того, что эти стратегии имеют очень близкую связь с венчурным бизнесом, вопрос риска удаётся решить путём диверсификации или хеджирования. Что качается российских гостиничных цепей, то у нас гостиниц с такой

• 3.    Патиентная или «нишевая» стратегия. Найти свою нишу, как объясняют авторы стратегии «голубого океана» (близкую к патиент-ной) не всегда просто. Это глубокие знания в области менеджмента (в первую очередь проектного) и, кроме того, искусство управления. В основном, эти ниши и в гостиничном бизнесе на элитных рынках, где легче закрепиться, и для сферы гостеприимства патиентная стратегия не характерна, так как большая часть люксовых брендов находятся в руках виолентов. В общем, в мировой экономике это области, помимо автомобиле- и авиастроения, которые касаются моды (одежда, косметика и прочие области товаров с уникальными свойствами и высоким инновационно-технологическим потенциалом). И топ менеджеры среди патентов одни из самых талантливых и успешных, а не приспособленцы. Здесь ассоциация по Фризе-винкелю с хитрыми лисами Hyatt, Kempinsky.

• 4.    Коммутантная или «приспособленческая» стратегия. Она направлена на местный, локальный рынок, потому что на мировом уровне работают виоленты. Рассматривая другие классификации стратегий коммутанты – это стратегия копирования или имитации. На сегодняшний день это самая популярная в России стратегия. В гостиничном бизнесе, большая часть технологий и стандартов нынешних лидеров отрасли были взяты у мировых гостиничных операторов. Так Cosmos Hotel Group взял часть стандартов у InterContinental Hotel Group в период их пребывания на российском рынке

компаний таких нет. Что касается организационно-управленческого потенциала, то топ менеджеров в России, способных создать вио-лента в индустрии гостеприимства со своим взглядом пока нет. И это несмотря на развитие сетей Azimut Hotels и Cosmos Hotel Group. Не говоря уже об умении работать с ресурсами, в чём, как и в появлении виолентов, значительно продвинулись китайские гостиничные операторы, постепенно врывающиеся в пятёрку крупнейших гостиничных операторов мира. Стоит напомнить, что у виолентов три стадии, как в жизненном цикле после зарождения: рост – «гордый лев», зрелость – «могучий слон» и спад – «неповоротливый бегемот». Все компании-гиганты их проходят. В гостиничном бизнесе это китайские гостиничные гиганты Huazhu Hotels Group, который работает в сотрудничестве с Accor и Jin Jiang International (Group) Company Limited, поглотившая в том числе сеть Radisson Hotel Group, могучий слон (Accor), неповоротливый бегемот (поглощаемые и разрываемые на составные части некогда лидеры отрасли – Radisson, Holiday Inn). Именно компании-виоленты возьмут на вооружение указанные выше такие инновации в гостиничном бизнесе, как BigData и «API» (Application programming interface), а не идущие следом в описании результатов экспле-реты.

стратегией тоже нет. Основная причина – низкий организационно-управленческий потенциал (или как он называется «организационный рычаг»), который проявляется в отсутствии шансов занять управленческие позиции у талантливых руководителей, из-за распределения этих мест по принципу «назначения из своих». Ассоциации у этих компаний по Фризе-винкелю с ласточкой – красивой, воздушной, но беззащитной. В гостиничном бизнесе это поглощённая Marriott сеть Starwood Hotels.

и управления управляющими компаниями в отелях этой сети, а Azimut Hotels привлекли в свои ряды одного из топ-менеджеров компании Marriott в России Максима Бродовского. «Приспособленцы», с другой стороны, хорошо выживают, потому и ассоциация здесь серая мышь. У них главная задача – «найти что-то стоящее и постепенно начать выдавать за своё». Иногда даже сыграв на чужом достижении, изобретении, со временем захватив его долю рынка по тем или иным причинам. Но стратегия, исходя из её масштабного применения, одна из самых выживаемых на рынке, в том числе в индустрии гостеприимства.

Заключение

Стратегии развития гостиничного предприятия должны соответствовать элементам ресурсного потенциала гостиничного предприятия. В критических ситуациях, как например, в 2020 г. во время пандемии, многие гостиничные предприятия должны были быстро подстраиваться под ситуацию на рынке и оперативно изменять стратегии развития. Те предприятия, кто не смог быстро сориентироваться, были вынуждены принять последнюю стратегию ликвидации и закрыться.

Стратегий развития гостиничного предприятия существует большое количество и каждому предприятию необходимо иметь грамотного специалиста, который сможет контролировать эту ситуацию и вовремя изменить стратегию.

Главная цель стратегии – обеспечить гостиничному предприятию конкурентоспособность, оптимально используя имеющиеся трудовые, информационные и финансовые ресурсы, а также инновационный и организационно-управленческий потенциал. Стабильный и эффективный рост и развитие гостиничного предприятия могут быть обеспечены благодаря разработке конкурентных преимуществ, а наиболее чётко и эффективно это позволяют сделать стратегии по типу инновационного поведения.