Зеленая трансформация бизнес-моделей предприятий индустрии туризма

DOI:

Рост интереса к бизнес-моделям (далее – БМ) как эффективным инструментам стратегического управления определяется рядом объективных причин. Основные – высокая скорость и долгосрочный характер происходящих в технологической сфере и в бизнес-среде изменений, рост неопределенности и рисков, связанных как с трансформацией экономики, так и с вызовами, обусловленными изменениями окружающей природной среды и климата, и, как следствие, потребностей и моделей поведения потребителей. Способность учитывать формирующиеся тренды и включать их в собственные адаптивные механизмы превращения вызовов в возможности определяет стратегическую устойчивость развития бизнеса. При этом традиционные инновационные модели демонстрируют недостаточную эффективность в решении этих задач, требуя не только инноваций в отдельных продуктах и бизнес-процес-сах, но и системной инновационной трансформации БМ в целом.

Доступность и универсальность БМ, их адаптивность и эффективность способствуют расширению сферы их применения как на новые отрасли и сферы деятельности, так и на решение новых задач, среди которых – задача по интеграции целей (целей устойчивого развития ООН, далее – ЦУР) и принципов устой- чивого развития в логику понимания ценности компании и логику создания ею предложения и присвоения прибыли. Решение этой задачи привело к возникновению и развитию концепции устойчивой бизнес-модели (далее – УБМ).

Анализ отечественной и зарубежной научной литературы позволяет сделать вывод о крайне ограниченном числе исследований применимости концепции УБМ к сфере туризма, в связи с чем остается целый ряд открытых вопросов, среди которых сущностные характеристики УБМ, ее отличия от традиционной БМ, направления и пути экологизации БМ компаний, участвующих в производстве комплексного туристского продукта.

Цель работы – анализ сущности экологически ориентированных бизнес-моделей, выявление их основных характеристик и особенностей, для последующего определения условий, путей и методов экологической модернизации процессов производства и потребления туристского продукта, а также анализ современных тенденций зеленой трансформации бизнес-моделей в туризме.

Теоретические подходы к определению бизнес-модели

В современной теории и практике управления бизнес-модель рассматривается как инструмент управления, представляющий собой стратегическую конструкцию, отражающую основную логику создания ценности и освоения рынка.

Концепция БМ стала особенно популярной в 1990-х гг. как инструмент, позволяющий понять, как новые виды бизнеса (онлайн-продажи, web-услуги и др.) возникли и стали прибыльными.

Дальнейшее развитие этого инструмента управления можно проследить через анализ трансформации его определений. Первоначально БМ рассматривалась как концепция или описание взаимосвязанных элементов внутрифирменной системы управления и связывающих их процессов. Так, М. Аль-Дебей (Al-Debei) с соавторами описывали ее как абстрактное текстовое или графическое представление соответствующих структур архитектуры моделей, разработанных организацией, и всех продуктов и услуг, предлагаемых ею и необходимых для достижения ее целей [Al-Debei et al., 2008].

А. Остервальдер (Osterwalder) и Ю. Пиньер (Pigneur) определили БМ как концептуальный инструмент, содержащий набор элементов с их взаимосвязью с поставленными целями, позволяющий раскрыть бизнес-логику компании, или как описание ценности, которую предприятие способно предоставить сегментам рынка, описание самой организации, а также ее сетевых связей с партнерами по цепочке создания ценности [Osterwalder et al., 2010, p. 28–29].

Практически одновременно с ними Д. Тис (Teece) рассматривал БМ с точки зрения ее практического применения как способ, которым компания явно или неявно понимает и описывает структуру ценности, механизм ее создания, предоставления потребителю и захвата рынка, способ, которым предприятие предоставляет клиентам ценность, побуждает клиентов платить за эту ценность и конвертирует доходы в прибыль [Teece, 2010, p. 191].

Развитие теории стейкхолдеров и углубление понимания их роли в создании ценности отразились в определении С. Прендевиля (Prendeville) и Н. Бокен (Bocken), которые рассматривают БМ как упорядочивание деловых операций между компанией, ее клиентами, партнерами и поставщиками, организацию их участия в создании и присвоении ценности [Prendeville et al., 2017].

Свой вклад в дальнейшую разработку концепции бизнес-модели внесли и российские ученые, посвятившие свои работы как анализу этапов развития и эволюции концепции БМ, углублению теоретико-методологических подходов [Арсенова и др., 2017; Исаева и др., 2020; Короткова, 2019; Третьяк и др., 2016], так и проблемам адаптации БМ к особенностям различных отраслей и видов деятельности [Арсенова и др., 2015; Сбоева, 2020; Чеберко и др., 2016]. Так, например, О.А. Третьяк и Д.Е. Климанов анализируют БМ с точки зрения цепочки создания ценности и теории организационных сетей: «Бизнес-модель имеет дело с процессом создания и предложения ценности для клиента, в котором участвует целый ряд компаний, взаимодействующих на рынке. Данный процесс, в свою очередь, является источником получения доходов для всех включенных в него агентов взаимодействия, а также некоторую сложившуюся структуру (архитектуру) взаимодействия компаний на рынке» [Третьяк и др., 2016, с. 116]. Авторы подчеркивают, что БМ компаний могут различаться по механизму присвоения создаваемой всеми участниками цепочки ценности.

Анализируя структуру БМ, Д. Тис выделил три обязательных структурных блока: 1) предложение ценности – то, что предлагается клиентам, как компания удовлетворяет их потребности; 2) создание ценности – процессы и действия, включая ресурсы и средства, а также их распределение по цепочке создания ценности; 3) захват ценности (value capture) – механизм извлечения прибыли [Teece, 2010]. В ходе последующих исследований набор элементов расширялся, детализируя структуру, как с целью адаптации БМ к отраслевым особенностям, так и исходя из специфики самих моделей или изменения внешней среды. Пример – БМ Canvas, широко применяемая исследователями и практиками, включает 9 структурных блоков: предложение ценности, ключевые действия, ключевые ресурсы, взаимоотношения (коммуникации) с клиентами, каналы распределения, ключевые партнеры, рыночные сегменты, структура затрат и потоки доходов [Díaz-Díaz et al., 2017; Osterwalder et al., 2010]. Наборы, представляющие различные комбинации этих компонентов, используются и другими авторами.

Завершая обзор теоретических подходов к определению сущности БМ, можно сказать, что в самом общем смысле БМ представляет собой системный подход к объяснению того, как компании ведут бизнес. Она описывает как процессы создания ценности, так и механизм получения прибыли, при этом экономические выгоды рассматриваются в качестве доминирующего вида ценности для компании и основного стимула для разработки новых бизнес-моделей.

В данном исследовании под БМ понимается компактное системное представление основных элементов процесса создания и предложения компанией ценности, получения доходов и их конвертации в прибыль, а также взаимосвязей между структурными элементами и стратегическими целями компании.

Разработка концепции БМ продолжается, как в целях учета отраслевых особенностей ведения бизнеса, так и в направлении генерализации подходов и построения универсальной структуры БМ. Важной современной тенденцией, значимой для исследования процессов зеленой трансформации БМ, является расширение понятия ценности: она не рассматривается исключительно с точки зрения финансового успеха, а включает выгоды, выходящие за рамки прибыльности компании и обусловленные взаимодействием с широким кругом стейкхолдеров (создание ценности для клиента, для фирмы, для стейкхолдеров, включая общество и окружающую природную среду, далее – ОПС). Расширяются исследования процессов разработки и внедрения БМ. Предпринимаются попытки комбинирования статического (структура) и динамического (инновации) подходов к анализу БМ. При этом инновации рассматриваются как критически важный фактор трансформации БМ (в том числе зеленой).

Трансформация БМ в целях обеспечения конкурентоспособности и адаптации бизнеса к динамично изменяющимся условиям рынка и окружающей среды (включая экологические и климатические вызовы и риски) предполагает внедрение инноваций. В свою очередь потенциал продуктовых, технологических, организационных и иных инноваций часто не может быть реализован в полной мере в рамках действующей БМ, что требует ее об- новления. Эта взаимосвязь создает возможность повысить результативность деятельности компании и укрепить положение на рынке путем анализа и трансформации БМ (инновация бизнес-модели, далее – ИБМ). Следует согласиться с мнением авторов, считающих, что завтрашние конкурентные преимущества компаний будут основываться не на инновационных продуктах и процессах, а на инновационных БМ [Гассман и др., 2016].

Бизнес-модель как инструмент экологизации бизнеса

Доступность и универсальность бизнес-моделей как стратегического инструмента управления привели к тому, что в течение двух десятилетий наблюдалось расширение сферы их применения не только на другие отрасли, но и на решение новых задач, возникающих как следствие изменений бизнес-среды. Примером такой конкретной задачи является необходимость соответствия бизнеса критериям устойчивого развития и соответствующей трансформации БМ – интеграции целей устойчивого развития в существующую БМ, либо кардинальной ее перестройки на основе применения экоинноваций. Решение этой задачи привело к возникновению концепции устойчивой бизнес-модели (sustainable business model), рассматривающей ее в первую очередь как инструмент интеграции целей и принципов устойчивого развития в логику понимания ценности компании и логику создания ею предложения и присвоения прибыли [Abdelkafi et al., 2016].

М. Гейсдорфер (Geissdoerfer) с соавторами определяют устойчивую бизнес-модель как набор элементов, в которых взаимосвязи между элементами традиционной БМ и их взаимодействие с заинтересованными сторонами создают, обеспечивают, улавливают и обменивают устойчивую ценность для многих заинтересованных сторон [Geissdoerfer et al., 2016]. Устойчивость в данном случае понимается широко как гармонизация экономических, экологических и социальных аспектов деятельности компании и предполагает достижение экономических целей компании при минимизации отрицательных и максимизации положительных экстерналий для общества и ОПС, то есть так, чтобы это было вы- годно всем стейкхолдерам [Sustainable ... , 2019]. Некоторые авторы связывают концепцию БМ с устойчивостью через Triple bottom line 2, другие акцентируют внимание на необходимости интеграции в УБМ целей компаний с ЦУР ООН [Бизнес-модели ... , 2020; Bocken, 2021]. Так, авторы коллективной монографии «Бизнес-модели компаний и устойчивое развитие» отмечают, что компании изменяют свои БМ, переходя от традиционных БМ к УБМ, увязанным с ЦУР ООН и ориентированным на создание ценности для широкого круга стейкхолдеров, способствующим устойчивости бизнеса в долгосрочной перспективе с учетом экологизации и социализации деятельности и распределения созданной стоимости, понимания последствий принимаемых решений в социальной и экологической сферах [Бизнес-модели ... , 2020, с. 105].

Концепция УБМ основана на сочетании концепций бизнес-модели, устойчивого развития и экоинноваций, теории стейкхолдеров и теории стратегического управления. Ключевым условием адаптации традиционной БМ к целям устойчивого развития, как уже отмечалось выше, является ее инновационная перестройка, определяемая как инновация БМ (Business Model Innovation – BMI). ИБМ, по мнению ряда исследователей [Weiss et al., 2019], подразумевает радикальную перестройку по крайней мере двух из четырех ключевых элементов БМ, к которым относятся предложение ценности, создание ценности, рыночные сегменты, структура затрат и потоки доходов. В соответствии с таким подходом авторы предлагают под устойчивыми понимать БМ, в которых произведены изменения по крайней мере двух их четырех ключевых элементов БМ с целью получения экономической ценности при сокращении ее экологического следа в течение всего жизненного цикла создаваемой ценности [Weiss et al., 2019].

Нэнси Бокен (Bocken) с соавторами определяют ИБМ как инновации, которые создают значительные положительные и/или существенно сокращают отрицательные последствия для окружающей среды и/или общества через изменения в способах, которыми организация и участники ее цепочки создания ценности производят, доставляют и присваивают ценность (то есть создают экономическую ценность) или изменяют свое ценностное предложение [A Value ... , 2013].

В экономической литературе для обозначения экологоориентированных БМ применяется широкий спектр понятий – устойчивые БМ, ответственные БМ, зеленые БМ, циркулярные БМ и т. п. В некоторых исследованиях понятия «устойчивая бизнес-модель» и «зеленая бизнес-модель» (далее – ЗБМ) используются как синонимы. Так, например, интерактивный навигатор по зеленым бизнес-мо-делям (GBM NAVIGATOR), предлагая определение ЗБМ, включает в нее не только экологические, но и социальные ценности: «...зеленые бизнес-модели предоставляют продукты и услуги с экономическими, экологическими и социальными выгодами для общества и бизнеса по всей цепочке поставок и тем самым повышают конкурентоспособность, инклюзивность и инновационность бизнеса» [Green Business Model ... , 2015, p. 18]. По нашему мнению, понятие УБМ шире ЗБМ, поскольку рассматривается как реакция бизнеса на новые вызовы (включая не только экологические, климатические, но и социальные), требующие инновационных подходов как для адаптации к новым условиям, так и для перехода к новым видам деятельности, и активного вовлечения в эти процессы заинтересованных сторон.

Констатируя отсутствие общепринятого на международном уровне определения ЗБМ, интерактивный навигатор по зеленым бизнес-моделям GBM NAVIGATOR приводит ряд наиболее известных и широко применяемых, в том числе международными организациями, определений, демонстрирующих разнообразие существующих подходов. Определение, данное в Зеленой книге 3, обобщающей опыт стран Северной Европы: зеленые бизнес-мо-дели – бизнес-модели, которые поддерживают разработку продуктов и услуг (систем), обладающих экологическими преимуществами, сокращение использования ресурсов / отходов и являются рентабельными. Эти биз-нес-модели оказывают меньшее воздействие на окружающую среду, чем традиционные БМ. Преимущество данного определения, на наш взгляд, заключается в том, что в нем экономические ценности перестают быть доминирующими, в отличие от традиционных БМ.

Организация экономического сотрудничества и развития (OECD) в своих документах определяет зеленую бизнес-модель достаточно широко, как модель, радикально отличающуюся от традиционных способов предоставления продуктов и услуг с потенциалом для значительного повышения экологической устойчивости [Eco-Innovation ... , 2010], привязывая ее к концепции циркулярной экономики по мере развития обеих концепций [Business Models ... , 2019].

ЗБМ в отличие от традиционных, включающих в качестве обязательных блоков определение бюджета, процессы проектирования и каналы распространения продукции и предоставления услуг, во главу угла ставит экологическую ценность предложения и минимизацию воздействия на ОПС, и уже на этой основе определяются возможные доходы и способы их получения. Такая трансформация целей предполагает изменение подходов к определению ценности, бюджетированию, проектированию и другим структурным элементам БМ.

Главными отличиями ЗБМ являются широкое вовлечение в ее разработку и реализацию широкого круга стейкхолдеров и внедрение зеленых решений, обеспечивающих сокращение негативного воздействия в течение всего жизненного цикла продуктов и услуг. Экологически устойчивое производство предполагает определение уровня устойчивости уже на этапе дизайна нового продукта, а также ресурсоэффективное производственное потребление, что в свою очередь требует соответствующей перестройки сети поставок и роста объемов зеленых закупок. Долговременный характер результатов экологических преобразований ведет к тому, что ЗБМ учитываются не только краткосрочные, но и долгосрочные последствия, что превращает ее в инструмент стратегического управления.

Зеленые бизнес-модели в туризме

Библиометрический анализ публикаций 2015–2019 гг., посвященных выявлению взаимосвязи туризма и ЦУР, проведенный рядом авторов [2030 Agenda ... , 2021], свидетельствует о существенном росте исследований этой проблемы, особенно в 2019 году. При этом из 101 англоязычной статьи, опубликованной за этот период в ведущих экономических журналах, индексируемых Web of Science (WoS), по- рядка 30 посвящено анализу различных форм устойчивых БМ в туризме как инструмента достижения ЦУР. Результаты анализа позволили сделать вывод о том, что тема ЗБМ в туризме является активно формирующейся новой областью исследований. Тем не менее группа авторов считает, что при неуклонном росте исследований УБМ и соответствующих публикаций, работ, пытающихся адаптировать концепцию УБМ к туризму, крайне мало, исследования находятся в зачаточном состоянии, в связи с чем остается целый ряд открытых вопросов, главные из которых – какова мотивация смены БМ и как компании включают устойчивость в свои БМ [Sustainable ... , 2019, p. 23; Reinhold et al., 2017; Sahebalzamani et al., 2018].

В некоторых работах ЗБМ ассоциируются исключительно с экологическим туризмом как видом природного туризма на особо охраняемых территориях и определяются как цепочки поставок услуг экотуризма, включающие технологии экономии воды туристами, сокращения пищевых отходов, потребления продуктов местного производства, исключение из пакета услуг телевидения, сотовой связи и т. п. [The Case ... , 2020]. В качестве примеров приводится организация экологических трекинг-туров в Гималаях, в ходе которых используется солнечная энергия вместо керосина, продукты питания местного производства, оборудование и инвентарь, приобретаемые у устойчивых поставщиков.

Ряд исследований посвящен анализу зеленой инновационной трансформации отдельных блоков БМ [The Evolution ... , 2019; Kruczek et al., 2020].

Важным аспектом экологизации БМ является необходимость учета особенностей процессов производства и потребления туристского продукта, вовлеченности в эти процессы широкого круга стейкхолдеров, что предполагает синхронизацию зеленых усилий всех участников и, соответственно, зеленую трансформацию всех структурных элементов БМ.

На рисунке представлен сравнительный анализ ключевых характеристик структурных блоков традиционных и зеленых БМ компаний, работающих на туристском рынке, позволяющий определить направления и пути экологизации БМ. За основу принята 9-блочная БМ Canvas.

Структурные блоки БМ	Традиционная бизнес-модель		Зеленая бизнес-модель
Предложение ценности	Доминирование в целевых установках экономической ценности для компании и участников цепочки создания ценности за счет увеличения объемов производства (туристский поток, количество ночевок, объем дополнительных услуг)	---►	Расширение понятия ценности, включение в него экологической ценности для туриста, турфирмы, местного сообщества, работников, инвесторов и других стейкхолдеров, плюс положительные экстерналии для ОПС за счет производства инновационных зеленых продуктов и услуг (экологический туризм, зеленый транспорт, зеленые отели, круизы, рестораны и т. п.)
Ключевые действия / процессы	Акцент на реализации краткосрочных целей и задач. Использование традиционных технологий	---►	Стратегическое управление. Разработка альтернативных экологичных способов удовлетворения потребностей (например, модели долевой экономики, экономики совместного потребления). Внедрение зеленых технологий ресурсопотребления
Ключевые ресурсы	Использование невозобновимых ресурсов и неперерабатываемых материалов. Высокая ресурсоем-кость производства	---►	Оптимизация производственного потребления. Эффективное использование возобновимых ресурсов, перерабатываемых, устойчивых материалов
Рыночные сегменты	Ориентация на традиционные массовые рынки и привычные нишевые сегменты	—►	Формирование новых сегментов рынков за счет производства инновационных зеленых продуктов и услуг. Поиск новых рынков на основе анализа процессов зеленой трансформации моделей поведения потребителей
Затраты	Упущенные возможности сокращения затрат из-за низкой эффективности использования ресурсов	---►	Возможности сокращения затрат за счет сокращения экологических рисков, роста ресурсоэффективности в производстве и на всех этапах цепочки создания ценности
Потоки доходов	Акцент на экономических выгодах для бизнеса и клиентов	---►	Потоки экономических, экологических и социальных выгод для потребителя, бизнеса и общества, включая сокращение экологических рисков и сопутствующих затрат
Ключевые партнерства	Основное внимание стейкхолдерам, непосредственно связанным с производством и продажами	—►	Расширение сети партнерств: стратегические партнерства по всей цепочке создания ценности, включая частный и общественный сектора, а также местное сообщество дестинаций. Формирование сети зеленых партнерств
Взаимоотношения с потребителями	Отношения с ядром и привычным кругом клиентов, основанные на экономических ценностях	—►	Долговременные взаимоотношения с клиентами, строящиеся на разделяемых экологических и социальных ценностях. Коммуникации, обеспечивающие сотрудничество бизнеса и клиентов в достижении зеленых целей
Каналы распределения	Линейная система каналов без обратной связи: «извлечь – произвести – потребить – выбросить», характеризующаяся образованием больших объемов отходов по всей цепочке поставок	---►	Система каналов, построенная на принципах циркулярной экономики, предусматривающая возможность переработки, повторного использования ресурсов и существенное сокращение отходов по всей цепочке создания ценности (5R: reduce, reuse, reform, recycle, refuse)

Рисунок. Схема зеленой трансформации бизнес-модели туристской компании

Figure. The scheme of green transformation of the business model of a tourist company

Примечание . Cхема сравнительных характеристик традиционных и зеленых бизнес-моделей GBM NAVIGATOR. Адаптировано автором к сфере туризма по: [Green Business Model ... , 2015].

Предлагаемая схема демонстрирует основные отличия традиционной БМ от ЗБМ и дает общее представление о возможных путях экологизации БМ, но не является исчерпывающей и требует дополнительного системного анализа зеленых связей между блоками.

Анализ реальной практики внедрения зеленых инноваций и инновационной зеленой перестройки бизнес-моделей позволяет выделить четыре категории туристических компаний.

Первая группа – компании, игнорирующие в своей деятельности проблемы устойчивого развития бизнеса и дестинации, а также тенденции зеленой трансформации моделей поведения туристов. В лучшем случае формально соблюдающие природоохранное законодательство, но оказывающие негативное воздействие на ОПС в силу неэффективности ресурсопотребления применяемых технологий.

Вторая группа компаний может быть названа имитаторами. Это компании, не имеющие каких-либо стратегий инновационного, в том числе зеленого, развития, не внедряющие сколько-нибудь значимых зеленых инноваций, но учитывающие рост внимания туристов к экологическим характеристикам и использующие зеленую терминологию в коммуникациях с туристами и другими стейкхолдерами. Они представляют собой примеры гринвошинга, называясь зелеными, экологическими только на том основании, например, что располагаются на относительно чистых природных территориях. Анализ данных Booking.com, включающих информацию об инициативах средства размещения по устойчивому развитию (опция «Инициативы по устойчивому развитию. Здесь принимают специальные меры, чтобы сделать путешествия осознанными и безвредными для окружающей среды»), свидетельствует о том, что часто эти инициативы сводятся к наличию парковки для велосипедов или проката велосипедов. Инновации заключаются в поиске инструментов манипулирования мнением клиентов и других стейкхолдеров.

Третья группа – компании, которые не имеют четких стратегий инновационного (зеленого) развития, не внедряют значимых зеленых инноваций, но под давлением конкуренции, национальных и локальных регуляторов, местного сообщества, других стейкхолдеров применяют отдельные малозатратные техно- логии по сокращению негативного воздействия (например, энергоэффективные лампочки), публикуют отчеты об экологически ориентированной деятельности, используют зеленую терминологию в коммюнике, то есть демонстрируют пассивное или защитное отношение к проблемам устойчивости.

Четвертая группа компаний – компании, разрабатывающие стратегии инновационного устойчивого развития, увязанные с ЦУР, перестраивающие свои бизнес-модели и реально системно внедряющие зеленые инновации, рассматривая их как инструмент снижения экологических и обусловленных ими социально-экономических рисков и расширения будущих возможностей.

Зеленые инновации требуют кардинальных перемен и поиска ответов на вопросы о том, какие свои экологические потребности современный потребитель хочет удовлетворить с помощью туристского продукта и как эти потребности будут изменяться в будущем, что может предложить ему компания, как бизнес будет развиваться, кто основные стейкхолдеры, которые могут быть вовлечены в эти изменения, как они повлияют на экологические характеристики конечного продукта. То есть компания должна иметь инновационную стратегию устойчивого развития и видение того, как будет изменяться бизнес-модель в целях ее реализации (адаптироваться или кардинально меняться). Однако исследования показывают, что большинство турфирм до сих пор не имеет внятной инновационной стратегии, еще меньше имеют стратегии зеленого роста и очень мало – зеленые инновационные стратегии [Presenza et al., 2019]. Серьезные инновации, трансформирующие БМ, осуществляют отдельные крупные поставщики туристских услуг.

Согласно результатам опроса руководителей предприятий туриндустрии об уровне развития устойчивого туризма в регионах РФ, проведенного в 2021 г. комитетом по развитию устойчивого туризма Российского союза туриндустрии совместно с Российской международной академией туризма при поддержке Ростуризма, 73 % участников опроса не понимают словосочетание «устойчивый туризм», не видят связанные с ним возможности для роста и конкурентные преимущества.

27 % участников принимают ЦУР как конкурентное преимущество в туристической отрасли, из них 14 % – внедряют в практику и только у 2 % есть стратегия устойчивого развития компании.

Результаты некоторых академических исследований более оптимистичны, так, по данным Т.В. Рассохиной и Е.А. Сафоновой, в России наблюдается существенный рост понимания устойчивого развития среди представителей турбизнеса: если в 2015 г. не были знакомы с понятием устойчивого развития 62 % респондентов, то в 2021 г. – только 17,9 %4 [Рассохина и др., 2021].

Заключение

Достижение целей устойчивого развития ООН невозможно в рамках действующих моделей производства, что требует радикальной инновационной перестройки бизнес-моделей, перехода на модели устойчивого производства. Зеленая трансформация БМ предполагает интеграцию целей устойчивого развития в систему целевых установок бизнеса и их преобразование в соответствующую деятельность.

Эффективность экологической (как и любой другой) модернизации бизнес-моделей определяется глубиной понимания производителем того, насколько и в каком направлении изменяется поведение потребителя сегодня и как оно будет эволюционировать в будущем. Компании, не имеющие такого представления и не предпринимающие мер по своевременной адаптации своих бизнес-моделей к новой реальности, проиграют в конкурентной борьбе.

Исследования зеленых бизнес-моделей туристских компаний крайне немногочисленны и фрагментарны. Отсутствуют системные исследования, учитывающие особенности производства и потребления комплексного туристского продукта, характер взаимодействия участников цепочки создания ценности, включая туриста-потребителя, что затрудняет моделирование и анализ процессов зеленой трансформации БМ.

В настоящем исследовании под ЗБМ понимаются БМ, оказывающие меньшее воздействие на ОПС, чем традиционные БМ, за счет разработки экономически жизнеспособных продуктов и услуг, отвечающих целям устойчивого развития, обеспечивающих сокращение экологического следа туристского продукта на протяжении всего его жизненного цикла, удовлетворяющих экологические потребности туристов и стимулирующих их экологичное поведение в процессе выбора и потребления туристского продукта.

Сравнительный анализ основных элементов традиционной и зеленой бизнес-модели туристских компаний, современных тенденций экологизации БМ позволяет определить направления и механизмы ее зеленой трансформации. Классификация российских туристских компаний по критерию сформированности ЗБМ доказывает актуальность проблемы и поиска путей ее решения на секторальном, региональном и национальном уровнях.