Agile-технологии как современный подход к организации работы в управлении персоналом на примере гостиничного бизнеса

To view a copy of this license, visit

Кадровая политика гостиничного предприятия должна опираться на «гибкую» методологию к управлению персоналом, так называемую agile-технологию, то есть систему труда, подразумевающую множество гибких подходов и практик для эффективного создания проектов, развития основных направлений деятельности организации. Такая технология помогает своевременно корректировать какие-либо изменения, происходящие в организации.

Agile-технологии (agile-практики) как современный подход к организации работы в управлении персоналом может способствовать совершенствованию таких основных направлений кадровой политики гостиничного предприятия, как подбор, отбор и найм персонала, обучения и его развития, оценки вовлеченности сотрудников в рабочие процессы предприятия. Agile-технологии в данной статье будут описаны посредством формулирования рекомендаций в виде гайдов / руководства, то есть пошаговых инструкций решения вопросов и разработанных программ обучения относительно ключевых направлений кадровой политики гостиничного предприятия. Однако следует обозначить границы научного исследования: в данной статье автором будет сделан акцент лишь на такие направления кадровой работы в отеле, как:

• •    найм, подбор и отбор персонала;

• •    адаптация сотрудников;

• •    аттестация сотрудников в гостинице;

• •    совершенствование оценки деятельности персонала.

Кадровая политика любого предприятия, в том числе и гостиничного, включает в себя основные элементы , которые представлены в таблице 1. Каждый из этих элементов играют значимую роль в построении кадровой политики предприятия, ведь все эти элементы взаимосвязаны между собой, и выпадение одного из них из общей системы влечет за собой нарушение всей иерархии определенных действий предприятия, составляющих его концепцию (миссию, цель, задачи).

Табл. 1. Элементы кадровой политики на предприятиях индустрии гостеприимства

Table 1. Elements of Personnel Policy in Hospitality Enterprises

№ п/п

Элементы кадровой политики предприятия

Осознание необходимости кадрового планирования, разработки общих направлений принципов кадровой политики предприятия: постановка всеобщих задач, определение приоритетных задач развития организации в соответствии с ее ценностями, разработка профессионально-квалификационных требований к кадрам и должностям с учетом требований действующего законодательства, спроса и предложения на рынке труда.

Осознание необходимости реализации организационно- штатной политики предприятия: понимание потребности в кадрах, формирование организационноуправленческой структуры и штатных единиц, назначения на должности, формирование резерва кадров, перемещения; разработка программ, путей достижения целей кадровой работы; создание кадрового плана; определение комплекса кадровых мероприятий; совершенствование работы с кадрами.

Осознание необходимости реализации информационной политики предприятия: создание и поддержка системы движения кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга.

Осознание необходимости реализации финансовой политики предприятия: определение принципов распределения средств, определение фонда оплаты труда, обеспечение системы мотивации и стимулирования труда.

Табл. 2. Элементы программы адаптации нового сотрудника в гостинице «N» [составлено автором]

Table 2. New Employee Onboarding Program at Hotel «N» [Author’s Compilation]

№ п/п	Элементы программы адаптации для нового сотрудника
1.	Знакомство с организацией: •    знакомство с происхождением отеля, его историей, традициями, целью и миссией; •    знакомство с руководством гостиничного предприятия, управленческой системой, заместителями руководства, ключевыми фигурами как составными элементами команды отеля; •    знакомство с коллективом основных служб гостиничного предприятия.
2.	Инструктаж на рабочем месте как способ ориентации нового сотрудника на территории отеля: •    экскурсия по гостинице, знакомство с основными ее службами / подразделениями, функциями этих структурных подразделений; •    знакомство с внутренним распорядком отеля; •    обучение правилам техники безопасности.
3.	Мероприятия, направленные на обучение и развитие персонала гостиницы: •    доведение информации до нового сотрудника о доступности обучающих программ; •    знакомство нового сотрудника с корпоративными традициями гостиничного предприятия; •    введение «новичка» в стандарты обслуживания гостя.
4.	Активизация метода наставничества: •    назначение сотрудника как куратора из штата коллектива гостиницы для поддержки нового сотрудника с целью положительной адаптации в первые недели трудовых будней; •    организация постоянных встреч «новичка» для получения необходимой информации, какой-то обратной связи в рамках выполнения поставленных задач.
5.	Мероприятия социальной направленности и формирования корпоративного духа к организации: •    проведение свободного времени с сотрудниками гостиницы в неформальной обстановке; •    участие в тимбилдинговых мероприятиях с целью введения нового сотрудника в «жизнь» отеля для налаживания коллегиальных отношений в корпоративной среде организации.
6.	Эмоциональный отклик, впечатление, feedback, позволяющие выявить пробелы в рабочем процессе, не забывая о необходимости вдохновения нового сотрудника на новый рабочий день: •    проведение встреч с целью оценки адаптации сотрудника на новом рабочем месте; •    выявление его эмоций, мнения о совершенствовании сторон деятельности гостиничного предприятия, а также принятие (если таковые имеются) его предложений в целях улучшения, например, программы адаптации для «новичка».

в организации (опрос-знакомство для сбора информации до 1-го дня работы «новичка»);

• •    онбординг: этап, характеризующийся «вливанием» сотрудника в работу, его знакомство с организацией, своей

ролью в ней (начиная с 1-го дня работы сотрудника с помощью welcome-приветствий, чат-ботов, мобильных приложений, welcome-курсов / презентационных материалов в электронном виде);

• •    офбординг: процесс завершения сотрудничества работника и организации [8].

Представим гайд «Процесса онбордин-га: пошаговые инструкции» .

До принятия оффера необходимо направить сотруднику приветственное письмо и welcome-book для ознакомления с гостиницей «N». После собеседования определиться с датой и временем выхода сотрудника на работу.

После принятия оффера и до выхода на работу со стороны гостиницы выполнить следующие шаги:

• •    направить пакет документов для оформления сотруднику организации;

• •    рассказать о принятом дресс-коде;

• •    коротко посвятить о регламенте сотрудника в его 1-й рабочий день, что ему предстоит сделать, с кем встретиться, какие вопросы обсудить;

• •    отправить адрес гостиницы и другую необходимую информацию, а если

есть необходимость установить какие-то сервисы, которые принято использовать в этой гостинице, то скинуть ссылки для их установки;

сформировать digital welcome-pack (некий гид, навигация по отелю, презентация о гостинице, букл ет / welcome-box / welcome-kit (бутылочка для воды с мотивационными слогами; подарок для нового сотрудника: кружка, ручка, блокнот, брелок; уникальный корпоративный журнал и т. п.) и welcome-письмо (заранее расспросив «новичка» о его интересах, хобби, событий из биографии или же попросив его самостоятельно составить такое welcome-письмо) [11];

представить презентацию о компании; представить план адаптации и развития нового сотрудника на три месяца; подготовить рабочую зону «новичка» и отправить контакты встречающего.

Табл. 3. Программа «Welcome» («Введение в должность») в гостинице «N» [составлено автором]

Table 3. “Welcome” (Induction) Program at Hotel «N» [Author’s Compilation]

№ п/п

Элементы программы адаптации в первый день «новичка» в отеле и в течение его курирования в момент испытательного срока

• ₁    Первый день.

. Собеседование нового сотрудника с менеджером по персоналу.

• ₂    Знакомство с руководителем структурного подразделения, в котором намеревается ^. работать новый сотрудник.

• 4 . Знакомство с коллективом основных служб гостиничного предприятия.

• 5 .   Знакомство с коллегами своего структурного подразделения и рабочим местом.

• 6 . Оформление нового сотрудника в отделе кадров.

Знакомство с руководством гостиничного предприятия, управленческой системой, за-3.   местителями руководства, ключевыми фигурами как составными элементами коман ды отеля; представление куратора из числа сотрудников гостиницы.

Испытательный срок. Помощь наставника в период адаптации «новичка».

• ₇    Взаимодействие нового сотрудника и непосредственного руководителя в целях

. отслеживания особенностей его адаптации на новом месте, а также помощь в случае возникновения проблемных вопросов в процессе выполнения трудовых функций.

• ₈    Завершение испытательного срока нового сотрудника на рабочем месте, его оформле-^. ние на постоянное место работы.

• ₉    «Welcome» («Введение в должность»). Официальное включение «новичка» в число

.   сотрудников гостиничного предприятия, служащих структурного подразделения.

Первая рабочая неделя будет включать следующие шаги:

• •    встречу с менеджером по персоналу /

HR-менеджером по итогам 1-й недели;

• •    1–1 встречи с коллегами;

• •    дейлики (встречи) с командой и тимлидом (руководителем сотрудника);

• •    анализ информации, связанной с предприятием и особенностями предоставления гостиничных услуг.

Первый месяц будет включать следующие шаги:

• •  1–1 встречи с менеджером по персона

лу / HR-менеджером раз в неделю для «чекинга» действий по плану развития;

• •  1–1 встречи с тимлидом (руководите

лем сотрудника) для обсуждения вопросов, задач, успехов и фиаско;

• •    первый опрос по адаптации (оценка).

Следующие два месяца будут включать такие шаги, как:

• •    ежемесячные встречи с менеджером по персоналу / HR-менеджером для обсуждения адаптации сотрудника;

• •    составление отчетов эффективности «новичка»;

• •    сбор фидбека от коллег и тимлида (руководителем сотрудника);

• •    применение метода «Performance review» по итогам испытательного срока;

• •    составление плана и целей на следующие 3–6 месяцев.

Таким образом, по окончании процесса адаптации сотрудника следует провести: • онбординг-опрос: оценку адаптации

• ( 1-я неделя); оценку адаптации (1 месяц); опрос по итогам испытательного срока.

Следует отметить, что в каждой третьей гостинице самой большой проблемой является текучесть кадров . В этой связи возникает необходимость формирования кадрового резерва .

Для общения с коллегами в гостинице может использоваться корпоративная платформа, например «Битрикс24» - одна из популярных CRM-систем, помогающая облегчать и оптимизировать совместную работу нескольких отделов одного гостиничного предприятия.

Анализ некоторых направлений кадровой политики в гостинице, как правило, показывает, что некоторые сотрудники, особенно те, у которых имеется потенциал, увольняются после 6–12 месяцев в силу того, что не ощущают себя ценными для данной организации. В этой связи, на наш взгляд, необходимо научиться удерживать таких сотрудников. Такая ситуация характерна для многих гостиничных предприятий.

В этой связи представим гайд «Удержание сотрудников» . С целью удержания сотрудников можно рекомендовать проводить в гостинице stay-интервью (stay с англ. - остаться, то есть интервью на удержание) [9]. Такая встреча тет-а-тет с сотрудником гостиничного предприятия позволит предвидеть увольнение имеющихся членов гостеприимной команды и запланировать на этой основе найм новых сотрудников. Более того, с помощью stay-интервью можно получить полезную информацию с целью улучшения опыта работы этого сотрудника, так как именно руководителям приходится чаще взаимодействовать с подчиненными. Такой способ позволит сотруднику увидеть, что он важен для этой организации, что в нем нуждаются как в ценном сотруднике. Желательно, чтобы такое интервью проводил непосредственный руководитель, а не отдел кадров в лице менеджера по персоналу или HR-отдел, так как данное интервью проходит, как правило, с высокоэффективным сотрудником.

В результате такое интервью:

• •    позволит выявить возникшие проблемы (слабые бизнес-процессы, многозадачность сотрудников, их перегруженность обязанностями, отсутствие карьерного роста);

• •    найти решение по нивелированию негативного настроения лучших сотрудников предприятия;

• •    укрепить доверие и лояльность персонала (сделать более комфортным пребывание на рабочем месте);

• •    удержать талантливых сотрудников (демонстрация со стороны руководства отеля ценностного отношения к нему);

• •    сравнить вовлеченность по структурным подразделениям, возрасту, стажу работы и должности;

• •    спрогнозировать текучесть кадров.

Лояльность, удовлетворенность сотрудников местом работы, определение областей для совершенствования можно оценить с помощью метрики eNPS (Employee Net Promoter Score), то есть индекса лояльности сотрудников [5].

Представим еще один гайд «Выявление проблемных зон и снижение текучести кадров» . С целью снижения уровня текучести кадров, а также с целью выявления проблем в гостиничном предприятии, коллективе, которые могут стать триггером к увольнению сотрудников, целесообразно, на наш взгляд, использовать exit-интервью (exit с англ. - выход, то есть интервью, с увольняющимся сотрудников) [3]. Желательно, чтобы такое интервью проводил HR-отдел / отдел кадров. Такое интервью с увольняющимся сотрудником поможет в дальнейшем:

• •    скорректировать внутренние процессы гостиничного предприятия глазами увольняющегося сотрудника;

• •    поддерживать имидж отеля.

Такой формат интервью можно проводить в форме:

• •    личной беседы;

• •    онлайн-опроса;

• •    комбинированного подхода (сбор информации посредством анкеты и ее получение одновременно через беседу с увольняющимся специалистом.

Полученные результаты менеджером по персоналу после увольнения сотрудника важно принять во внимание, в дальнейшем отслеживая их. Такие изменения смогут повлиять на совершенствование кадровой политики отеля в части снижения не только текучести персонала, но и создании особенной организационной культуры, в которой сотрудники захотят работать. Эти изменения могут привести к следующим решениям:

• •    внедрение «прозрачной» системы выплаты премий и накопления бонусов;

• •    повышение заработной платы;

• •    увеличение нематериальных поощрений (например, дополнительные дни к отпуску, некоторые корпоративные привилегии);

• •    внедрение программы коучинга для руководителей и различных программ по обучающим тренингам;

• •    организация тренингов по управлению конфликтными ситуациями, стрессами, эмоциональному интеллекту и эффективной коммуникации между сотрудниками отеля;

• •    создание стандартов с четко сформулированными положениями относительно получения фидбека (обратной связи) между менеджерами и сотрудниками;

• •    повышение уровня условия труда сотрудников (перестановки, апгрейда рабочего пространства, замена устаревшей техники на более современную, удобный график или дополнительные дни с целью отдыха сотрудника, гибридный формат выполнения задач сотрудника);

• •    введение программ, позволяющих сотруднику расти по карьерной лестнице, а талантам - развивать свои компетенции (программы обучения, направленные на развитие сотрудника по карьерной лестнице; введение ИПР (индивидуальных планов развития на каждого сотрудника);

• •    повышение уровня организационной культуры (проведение тимбилдинговых мероприятий с целью создания доброжелательных отношений друг с другом) [3].

Аттестация сотрудников в гостинице. Совершенствование оценки деятельности персонала. Следует напомнить, что в отеле менеджером по персоналу используются, как правило, такие методики, как: • анкеты;

• •    интервью;

• •    собеседования.

В целях расширения методической базы («В копилку менеджеру по персоналу») четкого и качественного подхода к оценке персонала целесообразно, на наш взгляд, применять не только названные выше методики, но и такие, как:

• •    оценка «360 градусов»;

• •    например, метод «Performance review» линейного сотрудника - администратора, горничной, официанта, повара и др. (это регулярные встречи сотрудника с руководителем, которые позволяют обсудить результаты работы, поставить цели и задать вектор развития; сбор информации для принятия управленческих решений);

• •    Performance appraisal;

• •    профессиональные тесты;

• •    психологические тесты (например, тест на социально-психологическую адаптацию К. Роджерса и Р. Даймонда; диагностику межличностных отношений Т. Лири; методику выявления коммуникативных и организаторских способностей (КОС-2); тест для выявления функционально-ролевых позиций в управленческой команде «Групповые роли» (тест Белбина); тест с целью выявления коммуникативных умений Л. Михельсона; тест «Ведущая репрезентативная система» и другие).

Такая четко организованная аттестация сотрудников, по сути, может называться agile-практикой, «гибкой» технологией, позволяющей выявить акценты сильных и слабых сторон деятельности персонала.

Более того, в процесс аттестации сотрудников должны быть включены и такие методики, которые позволят оценить, например, качество обслуживания гостей:

• •    исследование удовлетворенности гостей / GSS («Guest Satisfaction Survey»: анкеты в бумажном варианте, интервью во время пребывания в отеле или выезда гостя из него, онлайн- опросы ).

Уместно применять анкету на выявление мнения гостя о качестве его обслуживания. Так можно будет судить об уровне профессионализма сотрудников отеля относительно выполнения его трудовых функций на рабочем месте. Такая анкета позволит вовремя корректировать недочеты в работе, учитывая негативные отзывы гостей, ведь это будет влиять на достижение максимального дохода от номеров (по сравнению с конкурентами) и улучшение показателей финансовой деятельности отеля в целом.

Существует еще один очень привлекательный метод оценки мнения других о себе, который поможет стать лучше и скорректировать «минусы» в поведении сотрудника и т.п. Этот метод называется «Окно Джохари» (с четырьмя зонами: открытой, слепой, спрятанной и неизвестной), созданный Д. Лафтом и Х. Ингамом [7].

Более того, оценка персонала, на наш взгляд, должна коррелировать еще с одной agile-технологией, такой как как Smart-концепция, или «управление по целям» (MBO, Management by Objectives-определение

	Мне известно	Мне неизвестно
Известно другим	А-открытое То, что я знаю о себе и охотно рассказываю другим	В - слепое пятно То, чего я не знаю о себе, но знают другие	Известно другим
Неизвестно другим	Б - скрытое То, что я знаю о себе, но не рассказываю другим	Г- неизвестное То, чего не знаю о себе я и не знают другие	Неизвестно другим
	Мне известно	Мне неизвестно

Рис. 1. Метод оценки сотрудника «Окно Джохари»

Figure 1. The Johari Window Method for Employee Assessment целей и ключевых результатов; планирование; внедрение плана и установление контроля). Автором данной идеи был Доран (1981 г.).

Данный акроним (SMART) он расшифровал следующим образом:

• •    Specific (конкретный);

• •    Measurable (измеримый);

• •    Achievable (достижимый);

• •    Relevant (актуальный) / Result-oriented (ориентированный на результат);

• •    Time-bound (ограниченный во времени).

Важно правильно поставить достижимые цели перед структурным подразделением и сотрудниками, исходя из общей стратегии развития гостиничного предприятия. Оценить выполнение определенных целей можно с помощью коэффициента результативности, который фиксируется в процентах, отражая степень достижения сотрудниками поставленных предприятием целей на рабочем месте. Это может быть выглядеть так (табл. 4):

Оценивать (1 раз в квартал) сотрудников с учетом постановки целей можно с помощью и такой метрики, как OKR (Objectives and Key Results). OKR-это система постановки амбициозных целей с критериями их достижения и итерационного планирования с вовлечением членов коллектива. Можно ставить цели разного уровня и достигать их. Эти цели могут быть: 1) индивидуальными; 2) командными; 3) корпоративными [6].

Такой agile-поход к оценке персонала по существенным показателям поможет выявить сильные и слабые стороны деятельности как отдельного сотрудника, так и целого структурного подразделения.

На наш взгляд, целесообразнее оценку сотрудников проводить, исследуя их result-oriented (результаты / достижения, например, того же сотрудника СПиР), индивидуальноличностные / психологические характеристики и компетенции.

Гайд «Оценка сотрудника по матрице компетенций» . Учитывая анализ сотрудника по компетенциям , необходимо осуществлять оценку относительно:

• •    ориентации на результат;

• •    партнерства и работы в команде, лидерства и управления командой;

• •    гибкости и адаптивности;

• •    ориентации на гостя, его обслуживания;

• •    интенциональности / инициативности работника;

• •    разрешения проблем.

Такая оценка позволит выявить уровни владения этими компетенциями (0: уровень некомпетентности; 1: уровень развития; 2: уровень профессионализма; 3: уровень мастерства).

Оценка компетенций отражает более комплексный подход и несет стратегическую пользу гостиничному бизнесу, а именно позволяет:

• •    выявлять сильные и слабые стороны и зоны роста;

• •    повышать квалификацию сотрудника;

• •    удерживать сотрудников;

• •    повышать производительность его труда;

• •    планировать ротацию кадров;

• •    нанимать сотрудников.

Такая оценка должна охватывать как hard, так и soft-скиллы. В этом случае примером может стать модель Ломингера (оценка профессиональных и личностных качеств сотрудника).

Более того, на основе вышеизложенных положений возникает необходимость формулирования еще одной рекомендации - разработки ИПР / индивидуального плана развития на каждого сотрудника. Его

Табл. 4. Цели MBO для сотрудников службы приема и размещения [4, с. 57]

Table 4. Management by Objectives (MBO) Goals for Front Desk and Guest Services Staff [4, p. 57]

№ п/п Цели Вес, % Факт План % выполнения Коэффициент результативности можно разработать на основе показателей и результатов Performance review или оценки 360°, отражающие в нем четко обозначенные цели, сроки выполнения и показатели оценки.

Такая agile-практика (метод постоянной оценки персонала) позволит отслеживать результаты деятельности сотрудника, корректировать его действия в случае, например, некоторых отклонений от стандартов обслуживания гостя и выполнения его непосредственных обязанностей.

Персонал необходимо постоянно мотивировать и давать своим сотрудникам возможность развиваться. Четко смо-тивированный персонал на выполнение определенных действий позволит сотрудникам отеля проявлять себя как «экзситенциально-ценностный ресурс» [1, с. 52]. Более того, «мотивация как экзистенциально-ценностная стратегия» [2, с. 81] может стать ключевым показателем деятельности сотрудников отеля гостиницы, что, на наш взгляд, в будущем повысит эффективность их работы.

Заключение

Таким образом, в статье были сформулированы рекомендации, перечислены agile-практики в виде некоторых гайдов для их внедрения в рабочие процессы гостиницы, которые позволят усовершенствовать кадровую политику гостиничного предприятия. Рекомендации и обозначенные agile-технологии могут касаться таких направлений, как:

• •    системы найма, подбора и отбора персонала;

• •    системы адаптации сотрудников;

• •    системы оценки персонала, регулярного подтверждения квалификации (аттестация сотрудников);

• •    системы обучения и развития персонала гостиницы;

• •    системы мотивации;

• •    формирования культуры «фидбека» (обратной связи) между структурными подразделениями / коллегами;

• •    улучшения корпоративного климата и повышение уровня лояльности персонала (eNPS).