Актуальные вопросы формирования и развития кадрового потенциала для индустрии гостеприимства

Туристская индустрия по праву занимает одно из ведущих мест в мировой экономике, на долю которой приходится около 10% мирового валового национального дохода. Экономическая активность мирового туризма крайне высока и в период с 2009 по 2016 годы общий спрос на туристские услуги будет возрастать в среднем на 4,2% в год, в странах Центральной и Восточной Европы на 5,8%, а в Российской Федерации — 6,5%1.

Мировая туристская индустрия использует труд 212 млн человек, что составляет 10,6% от численности занятых во всех областях экономики. В мировой индустрии туризма занят каждый десятый работник, а в России в настоящее время каждое восьмое новое рабочее место создается в туриндустрии.

Неотъемлемая часть туриндустрии — московское гостиничное хозяйство, оно является наиболее развитым и эффективным в России. Доход московских гостиниц составляет более 20% от результатов экономической деятельности всего российского гостиничного хозяй-ства2. В состав гостиничного комплекса столицы, согласно данным Правительства Москвы, в конце 2009 года входило 248 гостиниц общей вместимостью 72,5 тыс. мест, что на 8% больше по сравнению с 2007 годом.

В соответствии с планами дальнейшего развития гостиничного хозяйства Москвы реализуется программа более чем трехкратного увеличения гостиничного фонда к 2012 году и дальнейшего его развития. Планируется, что в Москве к 2020 году будет функционировать до 730 гостиниц общей вместимостью до 517 тыс. мест, это обеспечит достижение норматива для крупных мегаполисов с развитым туризмом — одно место в гостинице на 50 человек населения, в связи с этим отрасли по- требуется приток более 150 тыс. новых специалистов и персонала [5. С. 86].

Превращение гостиничного комплекса в высокодоходную отрасль и одновременно крупный источник социально-экономического развития города Москвы невозможно без обеспечения подготовки конкурентоспособного кадрового потенциала и стимулирования повышения качества обслуживания. Поэтому формирование кадрового потенциала и его развитие становится одним из приоритетных направлений социально-экономического развития города Москвы, неотъемлемой частью стратегического развития предприятий гостиничного комплекса столицы.

Возникает необходимость в прогнозировании, формировании и развитии кадрового потенциала гостиничного комплекса, что позволит консолидировать усилия всех сторон, принимающих участие в процессе кадрового обеспечения: гостиничных предприятий отрасли, включая вновь создаваемые отели; учебные заведения всех уровней как центров первичного отбора и подготовки кадров для индустрии гостеприимства; структур государственного управления, координирующих и стимулирующих развитие отрасли и ориентированных на достижение следующих важнейших показателей на федеральном и региональном уровне:

• •    обеспечение устойчивого функционирования гостиничного комплекса города Москвы с учетом ежегодного увеличения потока прибывающих в столицу туристов;

• •    увеличение поступлений от гостиничного и туристского сектора в федеральный и городской бюджеты;

• •    поддержание стабильной социальноэкономической ситуации на столичном рынке труда индустрии гостеприимства;

• •    создание условий для привлечения в гостиничный комплекс города квалифицированных кадров с начальным и средним профессиональным образованием;

• •    увеличение числа учебных заведений среднего профессионального образования, осуществляющих подготовку линейного персонала для гостиничного комплекса;

• •    привлечение дополнительных инвестиций в обеспечение кадрового потенциала гостиничного комплекса [3. С. 234].

Соответственно, потребуется адекватное увеличение персонала для городских гостиничных предприятий. Подготовленность, качественные характеристики персонала должны соответствовать обеспечению стандартов обслуживания в соответствии с требованиями, которые будут использоваться после вступления России в ВТО.

С учетом нынешнего состояния дел требуется серьезная и по-новому организованная государственная поддержка решения этой проблемы, в том числе учреждений, ведущих подготовку и переподготовку кадров для сферы гостеприимства. Проблема быстрого увеличения подготовленного персонала для гостиниц должна решаться совместными усилиями гостиничных предприятий, нынешних и будущих собственников и менеджмента отелей, учебными центрами подготовки и переподготовки персонала. В ходе решения данной проблемы предстоит углубленное изучение рынка спроса и предложения персонала, структуры вакансий по профессиям. Особое внимание должно быть уделено созданию информационных систем, позволяющих использовать потенциальный рынок рабочей силы, вновь получающих специальность специалистов для стимулирования их обращения в учебные центры на соответствующие гостиничные предприятия.

В гостиничном комплексе города Москвы работает сейчас около 30 тыс. работников, наибольшее число сотрудников (43%) работает в гостиницах уровня 1–2 «звезды»; 22% работающих заняты в 5-звездных отелях; каждый пятый из работающих является сотрудником гостиниц уровня 3 «звезды; 15% оставшихся относятся к персоналу 4-звездных гостиниц. Наибольшее число сотрудников занято в службе управления номерным фондом (24%), чуть меньше — в службе питания (23%), инженерно-технической службе (14%), службе приема и размещения (9%), бухгалтерии и экономическом отделе (5%), в прочих службах (26%) [2. С. 187].

В гостиничном комплексе работают (67%) или 18,59 тыс. женщин и 9,16 тыс. чел. мужчин (33%); 32% работающих сотрудников находят- ся в возрасте от 40 до 49 лет, в возрасте от 30 до 39 лет — 22% сотрудников, от 50 до 59 лет — 20%, от 18 до 29 лет — 18%, 7% персонала, которому более 60 лет и всего 1% персонала — до 18 лет. Административно-управленческий состав составляют 15%; обслуживающий — 68%, технический — 17%.

Образовательный уровень персонала московских гостиниц невысок: 43% сотрудников имеют высшее и среднее-специальное образование, из них всего 15% имеют профильное высшее образование. Среднее образование имеют 57% работников, среди которых незаконченное среднее имеют 7%. Недостаточный общеобразовательный и квалифицированный уровень персонала гостиничного комплекса не позволяет своевременно осваивать и внедрять новые технологии, международные стандарты, современные методы управления персоналом, что снижает уровень конкурентоспособности гостиничных предприятий [6. С. 95].

Развитие гостиничного комплекса напрямую связано с проблемой развития туризма. И наоборот, рост туризма неотделим от состояния гостиничного фонда, объема и качества предоставляемых услуг.

Согласно данным мониторинга ОАО «ГАО «Москва», 91 гостиничный объект находится на завершающей стадии реализации инвестиционного проекта, это позволяет определить вместимость и категорию будущей гостиницы, а значит, спрогнозировать суммарную потребность в персонале по каждому из вводимых объектов.

Прогноз ввода гостиничных предприятий по категориям представлен в табл. 1 на с. 13.

Неотъемлемой составной частью роста объемов объектов гостеприимства является развитие системы питания. По прогнозным оценкам Федерации рестораторов и отельеров, прирост индустрии питания в только ближайшие два года составит 20–30%. Соответствующее количество ресторанных предприятий откроется во вновь создаваемых гостиницах. Отрасли потребуется не менее 10 тыс. квалифицированных менеджеров и специалистов иных профессий ресторанного дела. Сегодня в Москве наблюдается явное увеличение числа посетителей из ближнего зарубежья в общем потоке иностранных туристов. Москва занимает первое место в России по объемам предлагаемых услуг и доходам, получаемым от гостиничной деятельности.

Прогноз ввода гостиниц и номерного фонда по категориям до 2012 года

Таблица 1

Показатель	Всего до 2012 года
Количество гостиниц 1–2 звезды	4
Суммарное количество место в гостиницах 1–2 звезды	1 900
Количество гостиниц 3 звезды	172
Суммарное количество место в гостиницах 3 звезды	69 375
Количество гостиниц 4 звезды	59
Суммарное количество место в гостиницах 4 звезды	16 194
Количество гостиниц 5 звезд	8
Суммарное количество место в гостиницах 5 звезд	5 540
Всего гостиниц	243
Всего мест	93 009

Источник: составлено автором по данным ОАО «ГАО Москва»

Поступательное развитие гостиничного комплекса г. Москвы требует принципиально нового гостиничного работника, который обладает управленческими и функциональными компетенциями, гибкого, готового учиться, легко меняющего направление деятельности в рамках конкретного гостиничного предприятия. Индустрия гостеприимства ставит задачу перед системой профессионального образования: разработку новых единых образовательных стандартов и учебных программ с учетом международного опыта, внедрение современных технологий обучения, пересмотра организации учебного процесса в отношении подготовки молодых специалистов.

Потенциал столичной гостиничной базы несопоставим ни с одним другим городом нашей страны: на долю Москвы приходится 4% всего номерного фонда РФ и 50% всех доходов, что перекрывает показатели даже крупных областей. Средняя заполняемость номерного фонда увеличилась по сравнению с 2009 годом на 3 пункта и составила около 70%, что приближается к уровню крупных мировых деловых и туристических центров. Количество ночевок составило 12,2 млн, из которых 66% приходится на внутренних и 34% на иностранных туристов. Как показывает анализ рынка, спрос на московские гостиницы верхнего сегмента восстановился на докризисном уровне. В 2009 году в этом сегменте средний доход на номер преодолел психологически значимый барьер в 100 долларов, увеличившись на 10% по сравнению с 2008 годом. За тот же период средние цены продажи номеров выросли почти на 2% [1. С. 156].

Перед гостиницами сейчас стоят задачи по подготовке номерного фонда и в целом всего предприятия. Проблемы, связанные с материально-техническим обеспечением, реконструкцией и модернизацией гостиниц, постоянно находятся в центре внимания директорского корпуса. Однако вопросы подготовки кадров, повышения их квалификации, ротации и обновления часто упускаются из виду, а ведь намеченные объемы въездного туризма должны обслуживать квалифицированные специалисты, подготовкой которых надо заниматься постоянно. Известно, что грамотно организованное управление компанией — залог ее успешной деятельности и процветания. Существуют различные способы достижения поставленных целей: жесткие рамки и усиление функции контроля, авторитарное воздействие или, наоборот, демократическое или либеральное поведение руководителя. Однако в гостиничном бизнесе этих мер бывает недостаточно, поскольку львиная доля успеха работы приходится на фактор под названием «качество персонала». Этот показатель включает множество аспектов и характеристик: от внешних данных и темперамента сотрудников до опыта и их отношения к работе. Недостаточно просто руководить персоналом — необходимо уделять внимание его развитию.

В общепринятом понимании для того, чтобы гостиничное предприятие осуществляло полноценную деятельность, необходимо наличие следующих факторов:

• •    материально-техническая база — удобная планировка и качественная отделка помещений гостиницы, оснащение общественных по-

• мещений и жилых номеров, полные комплекты высококачественного белья, современное высокопроизводительное кухонное и прачечное оборудование, удобное лифтовое хозяйство и т. д.;

• •    прогрессивная технология обслуживания — гармонично установленные процедуры исполнения всех технологических процессов (порядок и способы уборки общественных помещений и номерного фонда, регистрации и расчетов с клиентами, рецептуры приготовления блюд и напитков в ресторанах и барах, формы обслуживания в торговых залах и пр.)

• •    высокий профессионализм и компетентность обслуживающего персонала — умение и готовность грамотно и быстро обслуживать гостей;

• •    отлаженная система управления качеством обслуживания — разработка и внедрение стандартов качества, обучение персонала, контроль, корректировка, совершенствование обслуживания на всех участках деятельности гостиничного предприятия. Причина дефицита кадров в том, что в российском высшем образовании отсутствовал опыт подготовки кадров для этой сферы [3. С. 421].

Рассматривая сущность кадрового потенциала, необходимо представить его структуру и определить количественные и качественные характеристики.

Количественная потребность в персонале позволяет определить количество сотрудников, необходимое для решения задач гостиничного предприятия на определенный период времени. Количественная потребность в персонале осуществляется посредством сравнения необходимой расчетной численности и фактической обеспеченности персоналом на определенный период времени. Основывается на определении стратегии предприятия, анализе организационной структуры предприятия индустрии гостеприимства, стадии развития предприятия, штатного расписания.

Качественная потребность в персонале — это планирование профессионального состава работников, определение квалификации и специализации, которой должен обладать каждый из них. Качественная потребность определяется на основе общей потребности в кадрах по направлениям деятельности и срокам подготовки; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях работников, штатном рас- писании предприятия индустрии гостеприимства. Качественные параметры отражают степень развития способностей, практической подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества; мотивации к труду, возможности и готовности трудиться. Структура кадрового состава зависит от концепции развития гостиничного предприятия, функций, задач и структуры предприятия, системы требований, предъявляемых к производственному персоналу, непосредственно участвующему в процессе оказания услуги; к непроизводственному, создающему условия для нормального протекания процесса оказания услуг и административному персоналу.

На формирование и использование кадрового потенциала оказывает влияние целая система внешних (рис. 1) и внутренних (по отношению к самому предприятию) факторов.

К внутренним факторам, влияющим на формирование и развитие кадрового потенциала, относятся: цели гостиничного предприятия, кадровая политика, мотивация и стимулирование труда, технологии, инновационная деятельность, корпоративная культура, обучение и развитие персонала, карьерный рост, стиль руководства и культура управления. При формировании кадрового потенциала гостиничного потенциала на предприятии необходимо проводить комплексную оценку, которая выполняет три функции: информационную — получение сведений об уровне квалификации работника; его сильных и слабых сторонах; административную — принятие решения относительно карьеры работника, размеров вознаграждения, планирования обучения; мотивационную — выявление направлений развития, корректировка поведения для достижения успеха. Только совместная реализация всех функций позволяет обеспечить эффективность процедуры оценки. Процедура оценки включает в себя следующие этапы: определение целей системы оценки, определение категорий сотрудников, подлежащих оценке, определение субъектов оценки; определение оценочных процедур и их периодичности, разработка необходимых оценочных форм, включая показатели оценки для каждой должности и способы их изменения [1. С. 111].

Перечислим основные цели оценки работников гостиничного предприятия:

– определение степени соответствия профессиональных, менеджерских и личностных

Рис. 1. Внешние факторы, влияющие на формирование кадрового потенциала

компетенций кандидатов при приеме на вакантные должности предприятия требованиям той должности, на которую предполагается принять кандидата;

– определение степени соответствия профессиональных, менеджерских и личностных компетенций работников компании требованиям занимаемой должности, либо той должности, на которую предполагается перевести работника гостиницы;

– выявление потенциальных способностей и определение перспектив продвижения работников гостиницы;

– выявление потребностей в обучении и профессиональном развитии работников гостиницы;

– поддержка управленческих решений по отношению к работникам гостиницы по их найму, увольнению, изменению размера заработной платы.

Определим возможные критерии оценки: способность решать различные по смыслу задачи в ограниченное время, способность к логическим операциям — планированию своей работы, процедур и контролю результатов; уровень понимания задачи, способность к освоению новых знаний и навыков; уровень конфликтности, умение управлять конфликтом; способность работать в команде — интерес, склонность к совместной деятельности для реализации общих задач, способность принимать ограничения, диктуемые общей задачей, зависимость от норм и мнения коллектива, способность организовать окружающих, склонность к самостоятельной работе. Дополнительными критериями при оценке топ-менеджеров являются:

– бизнес-видение (оценивается понимание бизнеса, умение видеть общую картину, выделять главное);

– постановка задач/делегирование (оценивается умение организовать рабочий процесс в подразделениях, правильно ставить задачи подчиненным, делегировать полномочия и ответственность);

– принятие решений (оценивается умение принимать ответственные решения, принимать во внимание различные альтернативы);

– оптимизация ресурсов — рациональное использование ресурсов (финансовые, человеческие, материальные);

– лидерство (лидерские качества);

– мотивирование (умение осуществлять мотивирующее руководство);

Рис. 2. Классификация должностей (источник: составлено автором)

– организация командной работы (умение создавать и поддерживать в подразделении атмосферу командной работы).

Система классификации должностей и профессий тесно связана со всеми подсистемами управления персоналом (рис. 2).

В России необходимо широко внедрять мировые стандарты и методы профессиональной деятельности в бизнес, связанный с обслуживанием туристов.

В мировой практике менеджмент персонала определяется в качестве ведущего направления всей маркетинговой стратегии гостиничной индустрии. Обслуживание клиента сегодня требует от работника высокого профессионализма, собранности, четкости, безукоризненной вежливости и выдержки. Подготовка современного специалиста гостиничного бизнеса должна включать не только подробное изучение технологии обслуживания гостей на различных участках гостиничного предприятия или знание финансовых механизмов функционирования гостиниц. Настоящий профессионал должен иметь широкое представление об отрасли в целом, ее прошлом, настоящем и будущем, логически вытекающем из первых двух составляющих. В то же время уровень подготовки специалиста определяется не только его личными качествами, но и организацией обучающего процесса.

Усиливающаяся конкуренция, требующая постоянного повышения качества гостиничных услуг, привела к повышению требований ко всем категориям персонала гостиниц, по